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黨的十八屆三中全會提出:“要推進國家治理體系和治理現代化”，在社會主義市場經濟條件下，公立醫院改革如何遵循現代化理念，與時俱進，趟過“深水區”，走向成熟和成功，關鍵在于建立和完善具有中國特色的社會主義現代醫院管理制度。現代醫院管理制度是指適應社會發展需求和公立醫院改革要求，能夠有效改進醫院管理，提高醫院運行效率，保障醫院公益性質的符合行業發展規律的一系列醫院制度的總和［1］。迄今為止，現代醫院管理制度的保障機制仍是需要不斷探索和完善的重要環節，其設計重點在于保證醫院現代化管理功能的實現，但是現代醫院管理制度仍面臨不少問題，只有針對這些問題建立和完善科學長效的保障機制，才能更好的發揮現代醫院管理制度的作用，切實推進健康中國建設。
1現代醫院管理制度建立和完善面臨的問題
1.1政府監管失靈
在計劃經濟時代，醫院產權大多隸屬于行政主管部門，醫院因自身不具有法人產權和自，經營管理缺乏靈活性。目前，雖然計劃經濟已向市場經濟轉變，但這種行政管理的模式并沒有發生根本變化，政府對醫院監管權力過大，醫院領導班子全部由上級組織部門任命，院長負責醫院的全面工作，卻無法選擇副職，管理權力和能力多受限制;政府對醫院事務直接干預的隨意性過大，衛生資源的合理配置難以實現，勢必影響衛生服務的公平性，造成工作效率低下。在調整權責的時候，基于權、利、責一致性的要求，在擴大權力的過程中，應同時強化責任，而實際操作中卻往往只對衛生行政部門權力集中鞏固較為重視，而相應的責任，卻缺乏有效的強化［2］。醫療衛生領域各行為主體沒有統一集成的法律規范約束，甚至一些基本的責任問題沒有用法律予以明確，規制機構間存在沖突或協調機制缺乏，相互推諉的現象履見不鮮，規制體系運行效率無法讓人滿意。另外，醫院的財產所有權不屬于衛生行政部門，其作為醫院的監督管理者，與醫院的經營者之間信息不對稱，且醫院的經營績效無法實際及時地測量，在監管過程中，衛生行政部門缺乏收集信息的主動性和積極性，也缺乏效率和責任心。政府缺乏對醫院相應的監管控制和責任介入，對醫療市場管理力度較弱，對醫療服務市場的失靈治理不到位，政府定價與價格管制，非但沒能產生明顯正面效應，反而抑制了價格的合理競爭，醫療服務價格混亂導致醫療費用持續上漲。
1.2補償機制不健全
現行的財政補助模式對提升醫院管理水平來說較為不利，基于差額補助模式，醫院在越少的收入下，將會付出越高的成本，從而能夠得到越高的補助，這樣會極大的損害醫院增收節支動力。在不同級別、情形和地區的醫院中，補助也缺乏靈活和差異性。另外，政府融資渠道過于單一，對醫院投入比例過低，物價部門嚴格管制基本醫療服務費用標準，醫務人員的技術勞務所得跟不上市場經濟發展的步伐，并長期維持在低于成本的水平，正常勞務收入相對偏低，只好依靠“以藥補醫”補償，醫療費用飛速上漲，人民群眾醫療經濟負擔日益加重。在當前醫院總收入中，占據主導位置的大多是藥品加成收入，依靠醫療收入醫院的收支平衡難以維持。現行公立醫院改革計劃推進醫藥分開，破除“以藥補醫”，取消原有的藥品加成，補償途徑縮減為財政補助和服務收費兩個渠道。但是國家財力有限，政府短時間內難以明顯的加大對公立醫院的投入，醫務人員醫療技術服務的定價機制仍未完善，補償機制與保障機制改革沒有同步進行，將嚴重制約現代醫院管理制度的建立和完善。
1.3職能部門協作不良
現代醫院管理制度的保障機制具有較高的復雜性，在實施當中，需要多方的共同支持和積極參與。在衛生服務體系當中，行政管理體制應當實現多部門協作，但在我國醫院監管過程中，多個部門分擔職能，職能定位不清楚、交叉管理內容較多、責權不明確、工作制度欠規范及隨意性過大，不同部門具有不同的政策目標和工作重心，辦事規程過于繁瑣等，相互之間難以形成有效的部門協作［3］。另外，由于復雜的行政隸屬關系，在實際管理中容易發生管理調控的越位、錯位，難以形成高效率的監管，因而提升了醫院的成本，同時降低了約束力和執行力。甚至在某些利益驅使下，行政管理，破壞了行業秩序，對公益性及服務性管理則相互推諉，管理嚴重滯后。
1.4法人治理機制不明確
在當前諸多醫院當中，法人治理機制主要包括產權所有者變更型、管辦分開型、政事分開型、內部管理機制變革型等，由于我國過去長期實行計劃經濟體制，醫院管理制度在當前市場經濟體制下并沒有發生根本上的改變，醫療體制改革仍存在不少“短板”，如政府支持投入不到位、監管不善，醫院產權不明確、內部管理落后，制約了醫療保障、藥物供應保障和公共衛生三大體系的建設和完善。在醫院管理實施方面，流程設計欠合理，管理模式生搬硬套，過程管理不到位，關鍵環節無法有效控制，致使管理成本高，效果差［4］。同時，由于政府部門大包大攬的管理，直接干預醫院的運行，使得醫院經營自受到制約，法人主體地位無法真正實現，功能無法充分發揮，對于現代醫院管理制度保障機制的建立，也是非常不利的。
2建立和完善長效科學的現代醫院管理制度保障機制
2.1完善外部監管體系
首先應明確政府定位，對監管制度、監管法律法規進行建立和完善，通過立法的方式，對部門職責、職權、義務和權力等加以明確，從而對監管主體的行為進行規范。在外部監管體系當中，除了監管醫院外部運行機制以外，還應當有效的監管醫院外部管理制度的管理者［5］。對于衛生行政部門的監管職能，應當不斷強化，確保能夠有效的行使監管職權。對于醫療服務的監管人員，應不斷提升綜合管理素養，著重培養其技術、政策、法律等方面的知識與能力。對外部管理制度的執行者和管理者，應進行有效考核，從而確保現代醫院管理制度保障機制的有效建立。上級衛生行政主管部門作為外部監管體系的核心，其保障措施是否得力和到位是醫院做好各項工作，全心全意為人民服務的根本，通過開展多元模式的監督與管理，每年就1～2個監管專項內容進行督查，強化醫院“姓公為民”的意識，提高運轉和管理能力［6］。
2.2加大財政扶持力度，健全補償機制
現代醫院的補償機制，政府應承擔主要的責任。補償機制的建立健全應全方位考慮政府、醫院、患者、社會等各方利益，以全民醫保為支撐，加大資金投入，既充分調動醫務人員的積極性，又保持醫院的公益性，形成降低成本、價格調控、財政補助、醫保基金支持的組合驅動模式，對財政補助的方向、額度等，進行合理的規劃。有效保證醫院人員的保險經費和政策性虧損補助等，進一步規范醫保結算方式，努力解決欠費問題，國家出資、多渠道籌資共同承擔應對自然災害、重大意外事故、特困病人、“三無人員”實施醫療救助造成的欠費問題。在地方醫療事業發展中，應形成良好的社會融資機制，大力吸收社會、企業的捐助。針對醫院成本核算，應建立相應的補償機制，繼續實施積極的財政政策并適當加大力度。對醫療服務價格，也應相應的進行調整，對醫療服務成本及醫務人員技術價值加以體現。對于現代醫院建設的歷史債務，應通過醫院收支結余和財政補助的方式共同解決，逐步消化，使醫院的收益得到優化和提升，從而更好地保障現代醫院管理制度［7］。
2.3完善內部經營機制保障措施
在現代醫院管理制度保障機制的建立中，應當對內部經營機制保障措施加以完善。其中，人事管理和財務管理是最為重要的兩個保障部分。對醫院薪酬制度進行科學化的設計，使其能夠充分反映出醫務人員的勞動價值，職稱制度應逐步取消，建立專科醫師、住院醫師等制度。對人才考評體系應進行完善，逐步建立責任明確、充滿競爭活力、激勵與約束并重的運行機制，全面推行崗位設置管理，堅持因事設崗、按崗聘用，公開競聘、考核上崗、能上能下、評聘分開、雙向選擇、優勝劣汰、擇優聘用、減員增效等方式方法，不斷地豐富和優化醫院的人才儲備，結合人才的專業分工，依據保障機制正常快速運轉需求的性質和特點，對所有人才進行分類和編組，合理調配資源，實施專業保障，充分做到人盡其才，物盡其用［8］，有效的提高醫院的整體水平和社會競爭力。對于財務管理制度，也應向現代化邁進，不斷的優化、改進和完善，建立醫院總會計師制度，對財務分析、預算管理等進行強化，建立以診療成本、人力資源管理費用、行政管理費用、預算管理等為主要抓手的全成本核算體系，從而更大的節省醫院成本，促使現代醫院管理制度保障機制的有效建立。
2.4明確法人治理機制，理順法人治理結構
醫院管理的好壞，院長既無明確的政治責任又無嚴格的經濟責任，上級部門對國有資產保值增值的監管存在缺陷，院長缺乏風險意識和危機意識，對醫院的事業發展必然產生嚴重影響［9］。在現代醫院管理中，法人治理是最為核心的問題，而其中的關鍵問題則在于醫院法人治理機制的建立及治理結構的明確。管理過程中，防治結合、急慢分治、上下聯動、分級診療、雙向轉診、基層首診等都具有十分重要的意義［10］，通過對醫院法人治理的施行，針對信息、技術、人財物的管理，對管理體系與管理架構進行完善，解決好監督權、所有權、決策權和經營權間的關系，建立起權責體系，將各自的責任和利益關系進行明確劃分，更好地實現管辦分開和政事分開，讓醫院擁有更大的經營自，才能更好地發揮現代醫院管理制度保障機制的作用和效果，有利于保證醫療質量，優化醫療服務，提高醫院活力和市場競爭力。在現代醫院管理當中，通過建立和運行科學長效的保障機制，通過各個保障環節間的互聯與融合，實現各保障體系高效運轉［11］，采取有效措施解決不足和困難，提高醫院管理水平和管理質量，才能有效發揮現代醫院管理制度的作用，更好地推動我國醫療衛生事業的進一步發展。
作者:趙瑩瑩 單位:防城港市第一人民醫院科教科
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2017年7月25日，國務院辦公廳印發《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》（[2017]67號），指出現代醫院管理制度是我國特色基本醫療衛生制度的重要組成部分，要堅持以人民健康為中心、堅持公立醫院的公益性、堅持政事分開、管辦分開、堅持分類指導、鼓勵探索創新的基本原則，到2020年基本建立權責清晰、管理科學、治理完善、運行高效、監督有力的現代醫院管理制度。這指明了建立現代醫院管理制度的具體方向。
1建立現代醫院管理制度，需要進一步加快政府衛生管理體制改革，轉變政府職能，推進政府依法行政
一是要與社會主義市場經濟體制的要求相適應，通過發揮政府宏觀調控“有形的手”的作用，解決現代醫院管理中的“缺位”和“越位”現象，不斷優化衛生資源配置，合理調整資源配置結構，實現基本醫療服務的公平、可持續發展，不斷滿足人民群眾的基本醫療服務需求[1]。二是制定合理的衛生規劃，優化和調整公立醫療機構的布局，不斷促進衛生資源共享，從而促進資源使用率和服務質量的提高。政府在衛生管理體制改革中，要尊重市場經濟規律和醫療服務特點，加強對各類醫療機構經營服務行為的監督管理，不斷規范各級醫療機構的經營活動[2-5]。三是進一步明確政府衛生管理責任，構建政府、市場、醫療機構等各利益主體的關系。政府在衛生管理工作中，不僅要充分發揮行政手段作用，通過綜合使用行政、經濟、法律等手段管理醫院。通過制定行業準入標準，對醫療機構、從業人員以及衛生技術應用等方面加強監督管理，不斷對衛生服務行為進行規范。積極探索現代醫院法人治理結構改革，實行自主管理、自我約束、自我發展的經營模式[6]。在現代醫院管理中引入市場競爭機制，不斷激發醫療機構運行機制的活力。
2建立現代醫院管理制度改革，要改革完善公立醫院管理體制和運行機制，推進公立醫院法人治理結構建設
目前，我國醫院還沒有真正實現自主管理、自主發展和自我約束的法人實體，在經營管理上普遍存在著負盈不負虧現象。公立醫院的運行機制上，由于實行傳統的人事制度和分配模式，導致公立醫院運行機制不靈活、資源利用效率不高等問題突出[7-8]。一是公立醫院管理體制改革的核心和基礎是產權制度改革。目前，公立醫院在發展中遇到的主要瓶頸是在產權管理上界定不明晰。建立現代醫院管理制度，改革完善公立醫院管理體制和運行機制，就是要進一步規范產權制度，制定出臺相應的管理規范，通過股份制、股份合作制、內部職工持股、組建醫院集團等形式，明晰所有權和財產權等，逐漸實現醫院所有權和經營權的分離，公立醫院的獨立運行經營[9]。二是建立適應市場經濟體制要求的現代醫院管理制度，實現企業自主管理、自負盈虧、自我發展、自我約束的市場競爭主體，需要不斷完善醫院法人治理結構。現代醫院經營模式的發展方向是進行自主化的醫院管理模式，在醫院管理中堅持政企分開、政事分開。在醫院法人治理結構建設中，通過建立管理委員會、理事會或董事會等，在其領導下實行院長負責制，其中管理委員會、理事會或董事會在成員選擇上既要吸收衛生行政部門的領導，同時，也要按照一定的條件，公開選聘一定的居民代表、醫務專家代表以及醫學專家等，通過賦予院長充分的自主權，院長直接對管理委員會等負責，從而將醫院的所有權與經營權進行分離[10-12]，以制度化的規范，約束醫院的經營行為，有利于提高醫院的服務水平和服務質量，有利于增強現代醫院的市場競爭力。
3建立現代醫院管理制度，必須引入市場競爭機制，為現代醫院的發展創造良好的政策環境
一是鼓勵和支持民辦醫院的發展，通過建立醫療衛生服務業所有制形式多元化競爭格局，有利于提供完善基礎醫療服務水平。我國傳統的醫療衛生系統主要是以公有制經濟為主，醫院的創立、運行主要是政府進行管理。隨著經濟社會的發展，人們對醫療衛生服務水平的要求不斷提高，公立醫院已不能滿足人們的需求。這時候，鼓勵、支持和引導民辦醫院發展，形成民辦醫院與公辦醫院共同發展的現狀，以此建立醫療衛生服務業所有制形式的多元化競爭格局，通過對醫院的藥品價格、服務質量等方面進行監督管理，規范公立醫院和民辦醫院的發展，從而營造公平有序的競爭環境，共同為人民身體健康保駕護航。二是通過完善醫院發展的各項法律法規、投資融資政策等，并在稅收和價格政策上進行引導，一方面，在公立醫院的改造上吸引更多社會資本參與，另一方面，在民辦非營利性醫院建設和發展中，通過吸收銀行、企業或個人資金以長期借貸的形式投入到口腔、慢性病、嬰幼兒保健等服務能力較弱的公立醫院中，建立和發展非營利性的專科醫療機構[13]。通過雙管齊下，促進公立醫院的產權制度改革和非營利性民辦醫院的發展，使政府財政投入集中到更需要的環節，如醫療保健、貧困地區的醫療服務以及醫療救助等方面，促進基本醫療服務的高效發展，不斷滿足人民群眾對基本醫療服務的多樣化需求[14]。隨著我國醫療衛生體制改革進行深水區和攻堅期，迫切需要建立現代醫院管理制度，通過推進政府職能轉變，在現代醫院管理中依法行政，改變傳統醫院管理中的“缺位”、“越位”現象，同時，建立完善醫院法人治理結構，進一步促進產權分離，明確權責關系。此外，加強政府的監督管理作用，在現代醫院管理中引入競爭機制，形成多元化的競爭格局，實現現代醫院的可持續發展。
參考文獻
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[關鍵詞]中國特色；現代醫院；管理制度；構建途徑
1中國特色現代醫院管理制度概述
中國特色現代醫院管理制度，主要是立足我國當前社會、經濟、政治轉型時期的具體情況，以提高醫院管理水平，推動醫院長遠發展為目標，構建起相應的分級診療服務體系，對政府部門和醫院的責權進行明確劃分，確保醫院法人治理、運行機制等相關內容都可以得到規范，在合理合法的范圍內運作，形成能夠滿足中國特色社會主義發展需求的醫院管理制度。在構建中國特色現代醫院管理制度的過程中，應該充分尊重醫院本身所具備的公益性，重視對人民健康的維護[1]。通常情況下，現代醫院管理制度可以分成內部管理和外部管理兩部分，內部管理制度主要強調對醫院內部不同利益主體的權責劃分，核心是構建法人治理，內容包含了法人治理制度、財務管理制度、績效考核制度、醫療質量管理制度等，通過對權責邊界的明確，對醫院管理中的人員、物資、財產和技術等進行梳理，促進醫院運行績效的提高；外部管理制度的核心在于體制與機制創新，強調對政府部門和醫院的權責邊界進行明確，主要內容包括了管理制度、監管制度、補償制度等相關政策制度及法律法規，能夠從宏觀層面，對醫療服務體系的結構布局進行優化，理順醫院與市場、社會組織之間的關系[2]。
2中國特色現代醫院管理制度構建路徑
面對中國特色社會主義的大背景，現代醫院想要得到長遠穩定發展，現代化的管理體系和規章制度不可或缺，構建中國特色現代醫院管理制度，需要在充分尊重我國基本國情和政治制度的前提下，通過對醫療服務體系的構建和完善，滿足人民群眾對于自身健康的現實需求，對公立醫院所具備的公益性進行維護，采取有效措施吸引社會資本，進一步激發醫療衛生行業的發展活力[3]。
2.1創新管理體制
①應該對醫院本身權利、責任和利益的劃分進行明確，嚴格遵循《國務院辦公廳關于建立現代醫院管理制度的指導意見》中，關于“政事分開、管辦分開”的要求，統一外部管理權責，明確政府對于醫院的所有權；②衛生計生部門可以在政府部門的委托下，實施監管工作，成立相應的醫院管理中心，代表政府來對醫院進行管理和運營[4]；③針對公立醫院的資產安全、服務效率等，應該推行出資人監管機制，依照規劃設計，對公立醫院發展的資本性投入進行落實；④應加強智慧化醫院的建設，運用信息化技術、大數據技術、云計算技術等，構建自動化、智能化和數字化管理系統，為醫院各項工作的開展提供技術支撐，體現管理制度的技術性。
2.2完善法人制度
對于公立醫院而言，院長是獨立法人，擁有決策權以及經營自主權。需要在醫院中建立起相對完善的法人治理結構，確保決策權、執行權和監督權能夠相互獨立，形成彼此間的制衡關系。在實際操作中，一方面，公立醫院本身可以成為法人實體，實現政事分開，擁有獨立經營權、法人財產權、認識自主權等權利，政府部門可以依法對醫院進行監管[5]；另一方面，醫院法人治理結構的核心是理事會，其本身由醫院產權所有人和利益相關主體構成，屬于獨立的決策機構，可以在醫院運營中體現民主集中制，在提升醫院管理效率的同時，也能夠充分維護其公益性。
2.3健全財務制度
財務制度作為醫院管理制度的重要組成，必須確保其健全性和完善性。①衛生計生行政部門需要向公立醫院派駐總會計師，強化國有資產監管，保障國有資產安全，同時也可以使得公立醫院能夠始終堅持本身的公益性和非營利性特征。對于社會資本醫院，應該對醫院財務資產管理制度進行完善，維護出資人的合法利益，確保醫院能夠實現穩定可靠運行[6]；②應該重視預算管理與財務分析工作，以有效預防財務風險，實現收支平衡，規范醫院資產運營，將收入用于醫院發展而非盈利。同時，應該將全成本核算的優勢發揮出來，做好醫院財務風險管理工作，為醫院的穩定健康發展提供可靠支撐。③結合職工薪酬發放情況做好財務預算工作，改變原有的薪酬制度，根據工作量、危險程度等因素，對薪酬等級進行科學劃分，為財務預算的開展提供可靠依據，并調動職工工作積極性。
2.4優化保障體系
①必須做好基礎質量管理，對醫療質量和醫療安全核心制度進行完善和落實，規范醫護人員的診療護理行為，為病患提供更加優質的服務，提升醫療質量[7]；②應該進一步強化患者感受及體驗考評工作，持續提高醫療質量與服務能力，運用病例醫療評價管理、PDCA循環、全面質量管理、病種醫療質量管理等現代化醫療質量管理工具，立足患者角度，做好管理保障體系的優化，在改善醫療服務的同時，促進醫院本身服務能力和服務水平的提高；③應該適當提高醫務人員薪酬待遇，做好人事薪酬制度的合理設計，以此來充分調動醫務人員對于本職工作的積極性，使得醫院的公益屬性能夠切實體現出來[8]。
3結語
綜上所述，在全面建設小康社會背景下，人民健康是一個非常重要的目標，更是提升公眾生活幸福指數的一項核心內容。立足新醫改，應該進一步推動公立醫院的改革與發展，完善現代醫院管理制度，構建能夠讓群眾滿意和放心的現代化醫院。基于此，加快中國特色現代醫院管理制度建設，不僅僅關系著醫院的發展，更關系著人民群眾身體健康水平的提高，必須得到足夠的重視。
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[關鍵詞]現代醫院；管理制度；制度創新
1分析現代醫院的發展現狀
我國的醫院體制有兩種：由政府舉辦的公立醫院和具有私人性質的民營醫院。兩者在醫療衛生服務中的比較通過3個方面體現：①機構的數量。根據2017年底的統計數據，我國的公立醫院在所有醫院中的比例為45.36%，與民營醫院在數量上的差異不大。②資源占有率。截至2017年末，公立醫院擁有的診療專家及技術人員占整個醫療服務業總人才的81.67%，遠遠高于民營醫院。公立醫院擁有的床位數占比為80.31%，比民營醫院也高出很多。③服務提供量。民營醫院的診療量比例為13.71%，住院量比例為15.14%，住院患者手術量占比為12.83%，相比于公立醫院提供的服務量，民營醫院的占比較低。公立醫院就診人數的增加，使醫療費用上漲，同時為了滿足醫院需求，國家投入的經費也在增加，而且就醫人數與醫院的承受力不相符，造成了診療制度混亂，環境嘈雜等局面。同時，公立醫院在管理政策上依托于政府，在改革和創新等方面缺乏積極性，使管理制度落后，難以適應時代的發展。民營醫院雖然在環境和服務中更加有優勢，但其治療費用較高，且很多專家都是外聘，醫院的醫生體系不完善，雖然在創新和改革中有自主性，但由于是私營企業，沒有國家支持，其醫療相關政策的保障性較低，很難得到人民群眾的信任，所以在經營方面也有一定的難度。因此，現代醫院必須在管理制度上有所創新改革，才能打破眾多的制約因素，使醫院的各項服務及運行得到改善。
2現代醫院管理制度中的問題
2.1對醫院的監管制度缺失
在衛生行業中，還沒有針對醫院管理設定的法律法規，雖然公立醫院是衛生行業的主體，但是作用于醫院管理方面的制度還不健全。政府部門對醫院的監管主要從行業監管和運行監管兩個方面進行：行業監管中包括醫療機構的設立條件是否符合，醫生是否具有相關的從業資格，以及藥品和手術等診療手段的價格制定，服務質量標準等方面。運行監管包括對院長的任命，醫院資產的調配，財務運行是否合規等方面。不同的監管內容應該由不同的部門來進行，但是公立醫院中，兩項監管都由政府部門來管理操作，由于醫院的運行監管必須要詳細的了解其運行狀態，而政府部門對其了解程度較低，導致其財務狀況及經濟運行的監管力度比較缺乏。
2.2民營醫院的醫療資源不足
民營醫院的發展速度較緩慢，雖然我國鼓勵民營醫院的設立，但其市場占有率及規模依然不能與公立醫院相比。民營醫院與公立醫院的數量差異不大，但是民營醫院的規模一般較小，受多方面因素的影響，其對人才的吸引力較低，設備資源較少。相比之下，公立醫院的發展時期長，而且長期受到政府在政策和資金方面的支持，因此規模較大，醫療資源的占有率在80%以上，提供的衛生服務量也高達85%以上。
2.3內部管理受到限制
公立醫院缺乏內部管理的自主權利，由于政府部門對其整體的規劃起決定性作用，因此醫院在名義上的管理者并沒有實際權利可以進行制度制定和改革。這就導致員工的工作態度懶散，人才引進難度大，很多員工覺得公立醫院的工作像事業單位一樣，沒有太大競爭力，只要不犯大錯，按部就班的工作，就是穩定的。因此，公立醫院的體質在一定程度上限制了其發展。尤其是不合理的薪資制度，很多醫院的績效與醫生開的藥品價格直接相關，導致工作人員過于關注藥品提成，在患者就診時，不能夠給予合理的治療方案，敗壞了衛生事業的風氣，違背了治病救人的初衷。同時，也降低了患者對醫院的滿意程度與醫療的整體水平。
3現代醫院管理制度的創新路徑
3.1優化資產結構整合醫療資源
通過現狀分析可知，在我國的醫療服務體系中，公立醫院的占比最大，因此為了適應國家對醫療事業發展的要求，必須對醫院進行戰略性改制，改變傳統醫院的基本格局，優化其組織構成和資產結構，改善由于各方面原因導致的醫療機構分布不平衡的狀態。比如，對醫院的現有資產進行合理的規劃和整合，加大公立醫院的自主權，在制度的制定和實施上給予公立醫院法人和管理者一定的權利，根據醫院的實際運營情況制定適合醫院運營的相關制度，充分利用其優勢，改善不足，提高資產的利用率。
3.2加大監管力度
醫院作為人民群眾生命安全及健康的保障部門，具有公益性質，同時又是一個講究效益的企業。因此，我國對醫療機構的監管力度必須加強。國家對民營企業的發展是支持鼓勵的，不限制其投資主體，同時取消了一些限制民營醫院發展的政策，但是并不是對所有方面都不再管理和監督。醫療機構的監管部門要制定科學可行的行業標準，嚴格把控醫院的設立條件，如果不符合國家的相關政策和規定，不能批準其進入醫療市場。對于公立醫院，國家更要對其經營范圍和經營模式進行嚴格的審核，對破壞醫療制度或者借助醫院謀取個人利益的行為嚴厲打擊。比如，部分醫療人員私自引進不符合標準的醫療設備或者藥品。
3.3建立合理的人事制度
由于醫院的管理體制一直受政府調節經濟活動的影響，對人員的管理上缺乏考察力度，使工作人員缺乏積極性，依靠和推脫或者混日子的心理嚴重。各崗位的人才流動性較差，缺乏競爭力和上進的動力，部門之間的協作和溝通較少，沒有整體觀念。同時，工作人員的分布比例不協調，有些部門的人員學歷較低，能力較差，但是沒有做出相應的調整，也就不能引進優秀的人才，使醫院的整體質量受到影響，制約了其發展和創新。因此，醫院要對員工加強組織領導，制定合理的人事制度。根據員工的工作能力和工作態度等設置晉升方案，對員工的日常表現給予客觀的肯定或者指導，建立相應的獎懲制度。同時，醫院還可以組織員工進行專業素養的培訓，依據其培訓內容及結果設置專業技能的考核，提升員工專業技術的同時在一定程度上也調動了員工的積極性。在薪資待遇方面也要與員工的工作量或者工作難度相聯系，使醫院的管理在公平、公正的狀態下進行，提高員工的整體素質和積極的心態，合理采納員工的創新型建議等。
3.4重視管理制度的科學性
傳統的醫院管理模式受計劃經濟的影響，員工缺乏主人翁意識，也沒有競爭壓力和生存憂患，所以工作上比較被動。醫院在管理上經常依據傳統的經驗，忽視人力的合理分配，對醫院的各項流程缺乏規范性的要求。尤其是公立醫院受到政府部門在資金上的支持，其管理者往往不會對成本進行分析和規劃，缺少發展創新的動力，在管理期間本著不求有功但求無過的心理，影響醫院水平的提高。現代醫院的管理要根據市場的發展情況結合社會的實際需求，制定科學的管理制度。其制度的實施不僅能夠提高醫院在醫療市場上的競爭力，也會在效益上有所增長，同時符合國家的法律法規。綜上所述，醫院的管理工作需要根據時代的發展不斷轉變，是一個永不過時的研究話題。只有建立科學合理的管理制度，使醫院井然有序的運行，同時為患者提供滿意的服務，才能適應社會發展的需要。
[參考文獻]
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關鍵詞：醫院信息化；現代醫院管理制度；信息化建設體系
現代醫院管理體系制度是醫院在信息化建設推進過程中的理論根基，而醫院信息化發展的深化探究是現代醫院體系管理制度的重要保障，本文將實際工作對院方在信息化建設中存在的一些重點問題結合起來進行闡述和研究。
1醫院管理制度信息化的重要性
（1）是國家推廣的戰略部署。近年來，國家頒布各種綱領并明確指出，要將醫院信息化體系推進工作提上日程，作為國家戰略發展部署實施。其所謂現代醫院管理信息化體系的含義，即為了能更好優化公立醫院改革體系的部署，確保能更好適應社會的發展。在我國頒布的有關信息化文件中強調，通過優化改革方案和創新體系機制，摒除醫院信息化發展建設過程中各種弊端，進一步完善國家政府、醫院、各業務部門的協作關系，形成統籌兼顧的局面，共同推動醫療事業信息化的公益性、可靠性，深入優化推動醫院管理信息化過程，讓近現代醫院管理實現信息化、全面化成為可能，提高政府和醫院的效益。（2）現代醫院管理制度的理論根基和保障。對于近現代醫院管理體系制度而言，最重要的一點是明確中國政府權力與責任、優化醫院內部管理體系制度。醫院信息化建立可以借助電子信息技術覆蓋面廣的便利，盡可能的利用，增強信息公開度，促使決策更加科學化，促進中國政府明確權力和責任，并能和院方在思想上達成一致；另一方面，通過實現醫院信息化和組織重組，提高院方決策透明度、監督權益高效益，才能為醫院信息化自主管理打下堅實基礎。醫院管理體系信息化的不斷發展全靠信息化體系機制的建設，只有中國政府制定出正確信息化體系機制，才能促使醫院信息化高效快速發展。深入推進信息化體系機制和發展是醫院管理機制的保障。（3）是醫院保持發展的現實需求。在這種近現代醫院管理體系下，各院方要持續不斷探索創新信息化建設中的管理體系機制，這才能確保能夠抓住機遇，將醫院發展藍圖和醫院信息化相結合，從而增強院方內部核心的競爭力度。然而，就目前大部分醫院信息化建設的實際實踐情況來看，因為這一體系的機制發展尚不完全，導致信息化發展被制約的事例比比皆是，一般來講，能進行體系規劃很簡單，但想要真正投入到實際仍面臨許多困難。目前，醫院信息化發展已經處于一個關鍵時期，在電子信息技術迅猛發展的今天，信息化能為醫院帶來更多新的機遇和挑戰。醫院設立了相對應的組織和管理體系，并且投入大量人力、財力、物力推動醫院信息化體系建設，可是，在這種既復雜又專業的操作環境中，醫院設立相應的組織和管理體系無法完全發揮其真正作用，各業務部門之中仍舊存在條框分離、自我主義嚴重等現象。只有持續不斷探究新型信息化建設體系機制，中國政府和醫院才能抓住這種新機遇，從而將信息化和醫院發展規劃相結合，提高醫院內部核心競爭力度。
2建設過程中的突出問題
（1）錯誤標準。信息化的有利之處在于大數據的挖掘和有效利用。截止目前，雖然我國醫院信息化體系建設已經在相應的技術上取得了突破性進展，但是在醫院信息化體系建設標準上尚不符合正確標準，沒有實現統一性，各個系統的對接口也有所不同，這中間產生的數據差異很難與社會相通，造成可利用數據少的局面，這種“信息錯誤”嚴重影響信息化的有效發展。（2）財力匱乏。近年來，中國政府有關部門每年對醫療事業的投入逐漸增多，約合80億，但實際投放于醫院信息化建設體系機制的資金僅僅為其中的5%；與此同時，醫院自籌資金投入于信息化建設的數量也僅僅占醫院收入的2%，這其實與我國要求的不低于收入的5%還有很大差距，在這種情況下，醫院會把有限的資金放在更重要的醫療事業當中。但是如果沒有足夠的資金作為支柱，醫院信息化體系建設在其建設質量和最終效果上都得不到有效保障。（3）規劃不合理。目前，醫院管理系統建設來源于行政和發展兩方面。然而，它不僅關聯內部的高效益發展，還需要不斷深入優化，這也是醫院管理逐步向精準、科學化發展的過程。大多數醫院在整個信息化建設過程當中規劃不合理、缺少正確的戰略部署，還存在“以局部為重”的管理方式，這不但會直接影響醫院整體高效益發展，而且為院方在日后信息化體系建設發展中造成阻礙。與此同時，醫院信息化建設迅猛發展也給院方內部流程改造帶來變革，而與其相應的管理體系制度卻沒能保持更新，這樣一來，在實際工作當中沒有正確的約束和規劃行為，信息化建設也無法達到預期效果，就會延緩醫院管理信息化建設發展。（4）人才匱乏。隨著醫院改革的優化，信息化任務愈加繁重，對于人才的需求也是十分迫切，醫院信息化人才緊缺現象越來越嚴重。大部分醫院工作人員知識體系較單一，整體水平差，對于建設醫院信息化缺乏合理人才結構，缺少既有電子信息技術又有醫療管理技術的人才，這將拉低醫院管理信息化建設的整體效率。
3結束語
綜上所述，醫院信息化體系建設是漫長的，不但需要中國政府與院方的合理規劃、而且還需要雙方齊心協力推動機制發展，才能保證信息化建設與近現代醫院管理相結合。本篇文章在現代醫院管理角度出發，探究醫院整體信息化推動機制建設過程中的重要問題和相關對策，希望對有關部門和工作人員提供借鑒。
參考文獻
一、崗位制度
二、醫師值班交接班制度
三、院總值班制度
四、消毒隔離制度
五、處方制度
六、查對制度
七、請示報告制度
八、請銷假制度
九、財務會簽制度
十、會計、出納崗位制度
十一、車輛管理制度
十二、差率費報銷制度
十三、三重一大制度
請示報告制度
凡遇到下列情況，必須及時逐級向有關部門及院領導請示報告：
1、意外災害急救，接收大批創傷、中毒或傳染病人及必須動員全院力量搶救的危重傷病員等。
2、凡為傷病員施行重要臟器切除或移植、截肢等重大手術，首次開展重要的新業務、新技術等。
3、門診部或病房發現國家規定管理的傳染病。
4、發生醫療事故、醫療糾紛或嚴重醫療、護理差錯，貴重醫療器材損壞或被盜、貴重或劇、毒、麻藥品丟失、成批藥品變質、失效等。
5、收治外籍病員或收治涉及法律問題、公安部門正在審查的病員。
6、收治有自殺傾向的傷病員。
7、與社會上發生沖突時。
8、需要重大的經濟開支時。
醫師值班交接班制度
(一)各科在非辦公時間及假、節日均設值班人員，值班人員必須堅守崗位履行職責，保證診療工作不間斷地進行。
(二)每日下班前，值班醫師接受各級醫師交班的醫療工作，交接班時應巡視病室，了解危重病員情況，做好床前交接班。
(三)各科室醫師在下班前應將危重病員的病情和處理事項記入交班簿并交班。值班醫生對危重病員，所采取的檢查、治療措施，應做好病程記錄并扼要記入交班本。
(四)值班醫師負責各項臨時性醫療工作和病員病情變化時的臨時處理，對急診入院患者及時進行檢查、填寫病歷并給予必要的醫療處置。
(五)值班醫生遇有疑難問題應逐級請示上級醫師處理。
(六)值班醫師不得擅自離崗，護理人員要求診視病人時，必須立即前往。
(七)值班醫生在晨會上報告病員情況，危重病員須在床旁交班。
（八）每日早晨上班利用半小時時間召開由值班護士進行護理日夜交接班等。
院總值班制度
(一)院總值班由院領導和職能科室相關人員參加，負責處理非辦公時間內的醫療、行政和臨時事宜。及時傳達上級指示處理緊急事宜。
(二)負責檢杳科室值班人員在位情況，對重要部門，科室要到場檢查，了解情況做到心中有數。
(三)值班人員遇有不能解決的重大問題，應及時向院領導請示報告，根據領導意見負責組織處理。
(四)總值班人員，按時認真做好交接班工作。堅守崗位、盡職盡責、認真做好值班記錄。
(五)值班領導根據需要有權組織人員，集中力量解決臨時發生問題，有權調動醫院機動車輛。
(六)值班時間：每天正常上班時間以外的時間，均由總值班負責。
(七)每天交班前，清掃值班室內衛生認真做好室內物品交接。
消毒隔離制度
(一)醫護人員以及其他工作人員必須高度重視消毒隔離制度，嚴格執行無菌操作規程，以防止院內交叉感染。
(二)各科室均要有嚴格的消毒隔離制度，并應遵照執行，科主任與護士長做好檢查、監督工作。
(三)門診或普通病房發現法定傳染病人或可疑病人應立即上報，并要采取積極有效措施，妥善處理。
(四)傳染病人用過的敷料，器械均應按規定處理。排泄物、嘔吐物必須經過凈化消毒，傳染病人用過的衣物、被服應消毒后再清洗，醫院污水須經過消毒處理后才能排放。
(五)醫務人員進行各種操作、診療、處置前后均應流水洗手，各部門必要時備有0.2%的84消毒液浸泡手，每天由護士負責更換消毒液。
(六)全院各科室污物，廢物要用容器袋裝好，分類進行統一處理，不準亂堆亂放。
(七)全院醫務人員上班時應必須穿戴工作衣、帽，著裝整潔，無菌操作時應戴口罩并嚴格遵守無菌操作規程。
(八)院感染專職人員應定期組織檢查消毒隔離工作，深入科室進行監控監測，做好檢查記錄。
處方制度
(一)處方權限
1、在職各級醫師的處方權，需經各科主任提出，并填寫表格，報醫務科，醫務科對其資格確認后登記、備案，由院長批準，通知藥劑科，有處方權醫師應將本人之簽字留樣于藥劑科。
2、處方必須由醫師本人書寫，嚴禁先簽好空白處方由他人臨時填寫藥名、數量等，任何人不得摹仿醫師在處方上簽字，各級醫師不得為自己及其親屬開方取藥。
3、麻醉藥品處方應由主治醫師以上醫師或經院領導批準授于麻醉藥品處方權的醫師簽署方為有效，急救時值班醫師可按病情需要使用麻醉藥品注射劑，用后由具有麻醉藥品處方權的醫師補簽處方。
4、藥劑師有權監督醫師合理用藥，對不合格的處方、亂開方、濫用藥者，藥房有權拒絕發藥，藥劑師不得擅自修改處方內容。
(二)處方書寫
1、處方原則上用中文(必要時可用拉丁文)，要求字跡清楚、項自書寫完整，藥名、劑型、劑量、單位、用法書寫正確，不得涂改，如有修改時，醫師應在處方修改處簽字，處方年齡項應按實足“歲”或“月”填寫。
2、藥品名稱、劑量、單位以《中華人民共和國藥典》為準，如因醫療需要，劑量超過藥典規定時，醫師須在劑量旁重加簽字，方可調配。
3、藥品用法應寫明沖服、含化、口服或皮下、肌肉、靜脈注射，以及每次劑量和每日用藥次數，外用藥品應寫明用法及用藥部位。
4、每張處方僅限1人，嚴禁以甲病人名字給乙病人開方取藥。
5、西藥處方每一藥品須另起一行，麻醉藥品、精神藥品、醫療用毒性藥品與普通藥品，內服藥與外用藥不得同開一張處方。
(三)處方保管
1、每日處方按普通藥品、麻醉藥品、精神藥品、醫療用毒性藥品分別裝訂，并加封面，集中妥善保存。
2、普通藥處方保存期1年，精神藥品處方和醫療用毒性藥品處方保存2年，麻醉藥品處方保存期3年，到期由藥劑科報請院領導批準后銷毀。
查對制度
查對制度是保證醫療安全，防止事故差錯一項重要制度。所有工作人員必須嚴格執行本崗位查對制度。
(一)臨床科室
1、醫生在開處方，醫囑或進行診療時，必須仔細查對病員姓名、性別、年齡、床號、住院號(門診號)。
2、執行醫囑時，要進行“三查七對”：擺藥后查；服藥、注射、處置前查；服藥、注射、處置后查。對床號、姓名、藥名、劑量、濃度、時間、用法。觀察病情變化和處置后反應。
3、清點藥品時和使用藥品前，要檢查質量、標簽、失效期和批號，如不符合要求，不得使用。
4、給藥前，注意詢問有無過敏史，使用毒、麻、限劇藥品或精神藥品要經過反復核對，靜脈給藥要檢查有無變質，瓶口有無松動、裂縫；給每種藥時，要注意配伍禁忌。
5、值班護士查對醫囑時不準聊天，不打電話，不準閑人進屋，整理醫囑時，必須認真核對，做到準確無誤。
6、除緊急情況外不得使用口頭醫囑，執行口頭醫囑時，必須仔細核對，執行后必須及時補寫醫囑。
(二)藥房
1、配方時，查對處方的內容，藥品劑量、配注禁忌。
2、發藥時，查對藥名、規格、劑量、用法與處方內容是否相符；查對標簽(藥袋)與處方內容是否相符；查對藥品有無變質、是否超過有效期；查對姓名、年齡；交代用法及注意事項。
(三)檢驗科
1、采取標本時，查對科別、床號、姓名、性別、檢驗目的。
2、收集標本時，查對科別、姓名、性別、聯號，標本數量和質量。
3、檢驗時，查對試劑、檢驗項目。
4、檢驗后，查對目的、結果。
5、發報告時，查對科別、姓名、檢查項目及結果。
(四)理療科及針灸室
1、各種治療時，查對科別、姓名、部位、種類、劑量、時間、皮膚。
2、低頻治療時，查對極性、電流量、次數。
3、高頻治療時，檢查體表，體內有無金屬異物。
4、針炙治療前，檢查針的數量和質量，取針時，檢查針數和有無斷針。
(五)特殊檢查室(心電圖、腦電圖、超聲波)
1、檢查時，查對科別、床號、姓名、性別、檢查目的及部位。
2、診斷時，查對姓名、編號、臨床診斷、檢查結果。
[關鍵詞] 績效管理理論； 醫院績效管理； 應用
[中圖分類號] R197.322 [文獻標識碼] B [文章編號] 1005-0515（2012）-01-237-01
績效管理管理是醫院管理的一個而人力資源管理又是其中一項重要內容。2006年、2007年在全國開展的“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理年活動中，衛生部也明確地將績效管理與醫院管理、醫療質量管理與持續改進、醫療安全、醫院服務等一起作為對各級醫院的重要考核與評價指標。我院在數字化醫院管理下，將績效管理理論應用于醫院管理實踐，可引導醫療機構加強內涵建設，進一步優化醫院管理和診療服務流程，提高醫療服務質量和醫院管理效能，推動醫院持續、健康、快速發展，更好地為人民群眾提供優質、高效、安全、便捷和經濟的醫療服務，提高了醫院工作人員工作效率及質量。現就具體情況介紹如下：
1 績效管理理論分析 績效就是業績和效果的綜合反映，績效分為組織績效與個人績效。組織績效即集體績效，主要看最終成果；個人績效即員工完成工作情況，主要考察工作過程。績效管理是一種系統的管理方法，是為實現組織發展戰略和目標，管理者和員工就既定目標及如何實現目標達成共識的全部活動過程以及促進員工成功地達到目標的最佳管理方法。績效管理是一個系統工程，一般包含四個組成部分：績效目標的確定、績效輔導、績效考核、績效評價與反饋。績效管理貫穿整個管理系統，特別強調持續不斷地改進，不僅強調工作結果，更重視達成目標的過程。績效管理的科學性、原則性適合于任何一個組織和個人。多年來，績效管理已受到全世界管理界的高度關注和重視，其根本目的是不斷促進員工發展和組織績效改善，最終實現企業戰略目標。績效管理它是基于醫院戰略基礎之上的一種有效管理活動，通過對醫院戰略的建立、目標分解、業績評價，將績效管理的方法應用于醫院日常管理活動中，以引導和激勵員工的業績實現、持續改進并最終實現組織的戰略目標。
2 醫院績效管理的應用目的 (1)實現醫院的戰略規劃和遠景目標；(2)提高員工的績效水平；(3)增強醫院的核心競爭力與市場占有率；(4)提高醫院的技術水平和服務質量；(5)提高各級管理者的素質；(6)為職務變動、薪酬管理、成本核算、培訓發展等管理活動提供科學依據；(7)檢查醫院規劃目標和各項管理決策如人員配置、員工培訓、學科建設、經濟投入、經濟分配等方面是否有失誤；(8)同一醫院縱向比較不同年度的績效水平，不同醫院橫向比較同期績效水平，可以作為各級衛生管理部門對醫院的科學評價依據，對持續改進醫院的服務質量，不斷提高醫院的總體績效將會起到較大的促進作用。醫院績效管理的應用范圍：醫院績效管理可應用于戰略策劃與領導作用、目標管理與過程管理、質量管理與經營管理、人力資源管理等，具體管理對象可涉及全院各臨床醫技科室、行政職能(后勤)管理部門以及醫院領導、中層管理干部、員工個人等。
3 醫院績效管理的總體思路和方法
3.1 績效計劃制定 根據醫院的階段戰略目標，圍繞診療質量的提高、經營收人的增長、單位成本的降低、資產利用率的提高等幾方面來設計績效目標。醫院領導、職能管理部門負責制定醫院層面的績效目標、發展目標、行動計劃，科室領導與員工負責制定本科室層面及員工個人的績效目標、發展目標、行動計劃。
3.2 績效輔導實施 在績效管理過程中，管理者要持續、及時地與醫院員工分享、交流績效信息，包括調整計劃、提供幫助、及時激勵、上情下達和下情上達等。醫院管理者通過及時發現科室或員工在工作過程中存在的問題，幫助其不斷改變工作方法與技能，隨時糾正其編離工作目標的行為，并根據實際情況的變化及時對工作目標進行修正與調整。管理者在績效實施過程中還要對科室、員工的績效表現進行觀察、記錄、統計，作為績效評估的依據，這也是改進績效的事實依據，運用具體事例可清楚地讓員工看到自己存在的問題，促使其不斷提高工作效率與工作質量。
3.3 績效評價與反饋 醫院的績效考核評價包括醫院戰略目標績效考核評價、科室團隊績效考核評價、員工個人績效考核評價。績效考核是一個學習、改進和控制的進程，績效考核的實質不再是為了得到一個公正的考核結果，而是在于通過持續的、動態的、雙向的溝通，達到真正提高組織和個人的績效、實現企業目標、努力促進員工自身發展的目的。現代的績效考核是一個系統過程。它主要包括：績效計劃和標準的制定、績效的溝通、績效的考評、績效的反饋與輔導、績效的提升與再計劃、績效考核結果的運用。在績效考核結束時，醫院要對全院及各科室的績效進行評價與反饋，主管院領導要對中層管理干部的績效進行評價與反饋，科室負責人要對本科室員工的績效進行評價與反饋，雙方就績效評估的結果進行討論、面談，肯定成績，找出不足，并共同制定績效改進計劃。
3.3.1 績效考核問題 績效考核的定義與注解：績效考核是指醫院或院長作為考核主題對照工作目標或績效管理的標準，采用科學的考評方法來評定員工和部門履職、任務完成和發展情況，并將結果反饋給被考評者的工作過程。
3.3.2 醫院績效考核的主要應用 在現代醫院績效考核管理方面，首先有幾個重要概念需要明確。(1)績效管理應當是每一位現代醫院管理者必須具備的一種管理能力。(2)考核是醫院績效管理中一個重要環節。績效是需要評價、對比、衡量的，績效考核主要由2種流派組成：一是結果管理：這種管理往往非常注重醫院績效管理目標的設置，而在設定目標后，往往院長很少再和主任們碰面、商討，其過程相對充滿彈性。二是過程管理：這種管理更注重過程而不太注重于結果。院長在設置了績效管理目標后，則將主要精力集中于貫徹執行過程中。這2種模式，在不同類別的醫院及不同類別的管理者會采用不同方法，兩者也可以交融起來，但總會有一種特色或傾向為主的。(3)業績輔導是一個薄弱的環節。業績輔導主要注重對醫院績效管理目標的注解與溝通上，并在實施過程中適時地幫助、指導性地輔導分析，使其具有極強的加速度和沖刺力。(4)績效管理中難量化要素的處置問題很重要。在現代醫院管理實踐中，我們經常遇到兩種矛盾的情形：①個體行為與群體行為的輕重協調問題。如：一個部門，由于一起醫療糾紛可能導致一個部門整體工作評價大為下降，使得“扣也難、不扣也難”等問題經常出現。②某些特別好的部門與個人由于種種原因，其可量化要素始終不太突出，使得“想多發獎金沒依據”。而另外一些人對醫院工作不熱心，忠誠度不高，行為不突出，而可量化要素又不太低，使得“多發獎金也不情愿、不發給他獎金也不行”。
4 醫院實施績效管理的原則 醫院實施績效管理必須把握好以下原則：(1)人才是績效管理的第一資源；(2)公開、公正、公平、實事求實、兌現承諾；(3)雙向溝通和目標一致；(4)績效管理要與崗位配置管理、薪酬管理以及醫院的戰略管理相結合，體現組織的績效價值；(5)行政管理人員承擔義務并全員參與；(6)制定科學、規范、可行的績效管理方案；(7)領導重視績效反饋，正確區分責任；(8)以人為本和科學激勵；(9)科學考核、及時反饋；(10)盡量達到業務流程和勞力資源流程的最佳結合；(11)盡量降低行政管理成本；(12)動態、持續的員工培訓與質量改進。
參考文獻
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關鍵詞：成本核算；控制；公立醫院；管理制度；現代醫院
引言
現代醫院管理制度是醫院管理方面系列制度的總稱，它的應用，能讓醫院發展滿足社會發展、醫院改革的需求，讓醫院可以保障內部管理的水準還有自身運行的效率。在當前醫改的形勢下，公立醫院需要通過組建專門的機構、積極探索醫院改革、完善醫院的管理制度、制定成本核算管理辦法、推行成本效益理念，才能做好成本的核算和控制工作，并不斷探索成本控制與優質服務的理想結合點，促使公立醫院能在行業競爭中保障自身的競爭力。
1公立醫院的成本核算及控制作用
公立醫院在當前的醫改形勢下，不僅要面對醫療改革帶來的不確定性，還有醫療市場激烈的競爭，以及患者對醫療服務需求的多元性，迫使醫院從擴張規模的粗放式路徑轉向追求質量和效率的運營之道。做好成本的控制和核算工作，有利于建設節約型醫院，在成本管理中應用“價值鏈”等優秀的管理理念，在成本的核算及控制內納入醫院的物力、財力及人力的資源，提高運行效率，將醫院的運行成本降低，實現借支降耗，讓成本能被科學、合理的控制在理想范圍中。其次，在成本的核算還有控制支持下，醫院能獲得控制醫療費用、科學定價醫療服務的關鍵依據和手段，讓醫院內部醫療服務具體價格得以有效完善[1]。公立醫院實施成本核算的目的在于強化成本控制、保障服務質量，并且為主管部門優化醫療衛生服務資源配置提供信息支持，在當前多元復合醫保支付方式下爭取更多的話語權。醫院應該利用成本的有效控制和核算，在讓醫療服務的質量可以得到保障前提下，充分讓服務成本降低。由此可見，成本的有效核算及控制對醫療服務實際定價、控制醫療費用等工作有著重要的現實意義。
2現代醫院管理制度下的公立醫院成本核算及控制問題
2.1理念方面問題
現階段，部分公立醫院對于成本核算概念的理解不夠深入，成本控制意識不強，沒有與之相匹配的成本核算體系和績效考核機制，加之信息化管理系統建設進展緩慢，影響成本核算的效率和數據的可靠性，大大影響成本核算體系的運轉，作為醫院管理者，需重視成本核算和控制工作，它是衡量一個醫院經營管理績效、提升綜合競爭力的方向標。
2.2方法方面問題
醫院成本核算是指醫院對其業務活動中實際發生的各種耗費，按照確定的成本核算對象和成本項目進行歸集、分配，計算確定各成本核算對象的總成本、單位成本等，并向有關使用者提供成本信息的活動[2]。不同目的不同成本，成本核算方法各有不同。公立醫院根據自身實際管理需要，針對成本核算對象的不同，運用不同的成本核算方法，達到成本控制的目的。目前，成本沒有統一的核算標準，成本分類比較復雜，可按成本效益期間劃分，也可按照成本歸屬劃分，或者按是否可控劃分。醫院應在實際管理過程中，研究出與之管理理念契合的核算方法，正確分攤成本費用，從而達到成本控制的目的。
2.3基礎方面問題
通過分析公立醫院會計核算方面的制度分析可知，涉及成本范疇的，只粗略規范了基本的成本核算，仍無法和現代醫院科學管理機制完全相匹配[3]。在實際成本核算及控制中，除了制度問題，各醫院成本核算信息化程度不一，建設水準也參差不齊，在數據采集，計算分析等方面仍非常落后。成本核算系統需建立在財務人事、物資管理、門診臨床等各子系統融合的一體化管理平臺，優化系統之間的接口處理和數據的統一標準，為構建成本分析打下堅實的基礎。
2.4職能效應問題
部分公立醫院在內部管理中，未能構建完整的成本管理決策和監督機構，為此醫院不能有效的開展約束內部成本管控方面活動，使得成本核算的各級職能效益無法凸顯。醫院各部門需明確其在成本管理中的職責和角色定位，落實好工作任務；結合成本分析數據及成本管理建議，確定醫院成本控制方案，確定成本管理考核制度和考核指標，納入醫院績效考核體系。
3現代醫院管理制度下的公立醫院成本核算及控制方法
3.1引進先進工作理念
在現代醫院管理的制度下，醫院要想保障控制及核算成本工作的效果，便要確保醫院和職工都能更重視控制及核算成本，培養控制和核算成本的正確理念[4]。醫院需要將醫療改革實際路徑當做核心，對有效的成本控制和核算理念進行探索，確保此理念能緊密結合于醫院的財務具體制度，明確劃分在成本的控制及核算活動中，各個人員的管理具體職責，以此對效益及成本彼此的關系合理完成梳理。而在對有效工作理念合理確定后，為梳理內部的良好意識，醫院通過對OA、企業微信等平臺廣泛應用，對新型的工作理念積極宣傳，確保各人員能充分掌握成本控制和核算的先進理念。
3.2使用恰當的工作方法
在公立醫院，要讓成本的控制及核算工作能被加強，醫院需要從自身管理工作需求出發，找到與之發展規劃相匹配的成本控制和成本核算方法。由此可見，醫院應該擁有創新意識，能在內部管理中，因應不同情況，積極改良科室成本的核算及控制方式。選用恰當的工作方法，分析成本變動、成本差異及產生的原因，制定降低成本的措施，編制分析報告。健全成本分析指標體系，結合醫院實際情況，通過對各類經濟指標進行分析，及時反映醫院的成本水平和經濟管理現狀。同時，醫院可以利用預算管理，以事前角度對成本做好控制，結合績效手段對成本進行控制，利用分析、評價及考核強化這一模式，以事后角度對成本進行有效控制。結合成本控制及核算的多種方法，促使醫院逐步完善成本管理的科學體系，努力實現醫院成本最優化的目標。
3.3加強基礎型的工作
對現代醫院的管理制度分析可知，其中要求各個公立醫院，需要重視內部成本控制和成本核算在基礎工作上的問題，尤其重點關注數據的整理、收集及分類等工作方面的改進，并嘗試在醫院內部成立專門機構，為機構配備能力出眾的職員，將內部信息化的建設做好，將醫院在控制及核算成本中的基礎工作做好做全。此外，在公立醫院中，還應該將清產核資這一工作做好，對成本控制和核算的基礎數據初步建立，仔細落實在購置醫療設備、建設醫療項目等涉及的內部財務分析，在確保存量資產被充分盤活基礎上，對增量合理的進行控制。在此基礎上，建立健全資產管理制度，加強醫院實物支出管理和控制，確保醫院成本核算工作的有效開展。
3.4精細化的流程控制
在有效控制及核算內部成本時，公立醫院應該嘗試對工作流程的精細化控制，確保明確參與成本控制和核算的人員管理職能，將各人的責任利用有效制度落實到位，以此有效約束各人員的工作行為，保障其工作規范性，避免因人員散漫等問題，使得成本控制還有核算工作受到影響，讓各人員能充分發揮其職能作用。3.5加強內部資產管理在公立醫院，為讓病患得到醫療優質服務，促進醫院醫療水平的提升，公立醫院一般會逐年對醫療設備進行更新，并不斷引進一些新的設備。在對醫療設備進行引進時，醫院應該對成本投入還有產出進行充分的考慮，在投入和產出不能成正比時，則會導致設備資源被閑置并且浪費，使得醫院的管理成本增長。為改變這一問題，在公立醫院內，可以嘗試責任風險共擔的這一機制，應用誰申請誰負責這一理念，讓責任能在個人及科室方面落實，促使投入產出提高實際回報率，讓醫院的成本支出可以更為合理和科學。
