時間：2023-02-11 01:56:48
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇市場部管理計劃，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
活 力 之 源
---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內部市場化管理紀實
（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業生產經營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。
（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業振興發展的過程中，緊密結合企業外部環境及內部條件的變化，堅持從轉變管理機制入手，從創新企業的戰略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預算管理和市場機制構成、通過市場機制對經濟活動進行調控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉變成內部市場化的管理模式，使企業掀開了實力提升，活力迸發，競爭力顯著提高的新篇章。
一、求索篇
（男）冀中能源峰峰集團羊渠河礦是一個大型國有重點煤礦，現有職工五千余人。礦井于1959年建成投產，年設計生產能力135萬噸。1978年達最高產量198萬噸。近年來礦井年產量維持在120-130萬噸左右。礦井于被確定為煤與瓦斯突出礦井。他們于1998年底依托老井田原有系統，延伸開拓羊東井田。11月份華北第一超千米深井──羊東副井開工建設，現羊東一水平已形成生產能力，羊東二水平正在繼續延深。沐浴著50華誕洗禮的羊渠河礦正在吹響企業二次振興的號角。
（女）50年風雨兼程，50度云卷云舒。年過半百的羊渠河礦從曾經的年產198萬噸輝煌走向了現在的年產120萬噸左右的維持。目前正處于一手抓生產，一手抓重點項目建設的調整開發攻堅期。面對資源日益枯竭，深部開采制約因素多，邊調整邊開發任務繁重，生產地區高度集中、搬家倒面頻繁，不可預知因素較多，生產過程投入高，成本控制難度大等一系列瓶頸問題和困難。羊渠河礦怎么辦，怎么走，何日能再造二次輝煌。
礦長同期聲：企業要發展，必須走創新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創新管理、創新思路，培養造就宏大的創新型人才隊伍作為首要任務。面對新的起點，新的挑戰，羊渠河礦將進一步高擎“人人創新，日日創新，事事創新”的大旗，在創新發展上狠下功夫，以不斷創新來推進礦井的持續、穩定，快速的發展。
（男）一個視創新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創新為樂趣的企業也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領下，羊渠河礦掀開了創新思維模式、創新管理機制、創新技術體系、創新制度體系，推進企業發展的新的一頁。
（女）從創新企業管理機制入手，構建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現代化成本控制管理平臺，實現成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業綜合管理水平，增強企業活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創新項目之一。
（男）企業之間競爭的實質是企業成本的較量，依靠成本領先，保持企業市場競爭優勢，是羊渠河礦堅持在創新中求發展的首選攻關項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經營管理、全面預算管理等經營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現了“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的機制。
（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統計分析，結果只要出現一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不??；而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩定等等。最終報告打到礦上,領導也只好去反復平衡，總是以領導或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責任的不對稱性決定的。
（男）所以，雖然推行了全面預算，但預算的真正落實卻十分困難。礦領導成天忙于協調平衡、調整指標等繁雜的事務性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業整體發展的大事，而基層領導則總是想方設法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經過認真地思考和研究，認識到問題的關鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉變成市場化的管理模式。
（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經驗，結合本礦實際，對鏈式管理進行了優化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環節進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯合下發文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎工作。
（男）先是在原煤主體導入鏈式管理模式。，該礦結合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預算目標，認真測定結算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復核對，幾經修訂價格和結算辦法的基礎上，于同年9月份 停止原承包經營結算辦法，在區隊之間全面單軌運行，實施鏈式結算，取得了明顯成效。
（女）他們的經驗引起了集團公司的高度重視，，他們按照集團公司關于建立市場化運營機制，推進全面預算管理課題研究的要求，在原有的基礎上，做到了進一步的延伸和細化；逐步實現了經營管理的扁平化和崗位價值的精細化。
三、創新篇
（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦黨政一班人在實踐中認識到：在國有企業現有體制機制下，團隊經營的最好辦法是推行內部經營管理的市場化。
（男）他們根據井上下生產系統復雜、環節多、崗位多、戰線長等現狀給生產經營成本管理帶來的困擾，采取“分步實施、穩步推進”的辦法，編排、整合出來一套科學合理、嚴密高效的內部市場化成本工序流程，走出了一條實施內部市場化管理的創新之路。
（女）第一，合理劃分工序段。
他們首先重新整合每個作業環節，對原煤主體井上下的所有作業崗位認真進行清理，將崗位內容相近或相同的進行合并。比如，將-400大巷1－4部（讀：負四百大巷(hàng)1至4部）皮帶合并為一個“工序段”；將職責范圍交叉的崗位進行整合。將由原來運輸區負責的主井底清煤泥工作，劃給一機電區管理，職責更加明確，管理更加有效。
（男）按照這種思路，他們將所有作業崗位整合界定為一個個服務內容真實、職責范圍清晰、服務對象明確的工序段或核算崗位，為下一步理順工序鏈，明確結算關系確定了依據，也為各基層單位在內部將工序段進一步拆分和細化奠定了基礎。
（女）第二，理清工序鏈。
他們按照生產設計和作業流程，根據不同的地區對相關輔助崗位進行梳理，如皮帶運煤、礦車運矸、通風、瓦檢、排水、提升、裝卸料、地面篩選等，確立出自井下每個工作頭面至地面的各個不同工序鏈，對每條工序鏈上的每個節點都明確其服務和被服務、考核與被考核的關系，并明確各自的工作職責和工作標準，從而形成了由一個個“職責明確、利益對稱”的主體生產環節組成的工序鏈。
（男）第三，確定服務產品。
在確定工序鏈以后，將每個工序段的服務內容和職責歸結為一種服務產品。
（女）如8256工作面的產品為“原煤開采”，運輸區“-400運料段”（讀：負四百運料段）的產品為“罐運料”，通風區瓦檢員崗位的產品為“瓦斯檢查”，一機電區“-400皮帶”（讀：負四百皮帶）的產品為“皮帶運煤”等。每個崗位通過這些產品向上一環節提供服務，來獲取收入，彌補本崗位發生的材料費、修理費以及下一環節為自已服務需付出的費用，余下的就是自已崗位的工資。
同期聲：核算員（馬志剛）：“自從實行這項管理規定以來，職工逐漸認識到成本就是工資，浪費了成本就等于浪費了工資，職工現在都能自覺的回收利用?！?/p>
（男）第四，選定合理的計量手段。
一是有計量工具的嚴格以計量工具為準。
（女）如用皮帶核子秤計量皮帶運煤量等。
（男）二是，無計量工具的借助其他計量手段。
（女）如礦燈產品，每個入井人員需佩帶礦燈，同時必須打卡考勤，可以按照打卡考勤系統出具的打卡工數作為結算依據，既準確又方便。
（男）三是，工作量不易確定的，可結合一定的技術參數。
（女）如測算運輸區拉碴用罐總量，要結合松散系數，超挖系數，每罐容量等這些技術參數來綜合確定。
（男）四是，根據產品的自身特點進行計量。
（女）如煤層注水，以打眼個數和深度作為計量手段。
（男）第五，測定結算價格。
他們按照科學性、先進性、可行性的原則，依據集團公司下達的預算目標按工序向下進行分解，然后按照各工序的工作量向上進行計算匯總，采用數理統計和成本模型的方法，經過反復測算結合到一起，形成價格基數。該礦每年10月份就要按照下一年生產地區進行摸底測算，為分解預算制訂價格作好準備。
（女）第六，運用信息化的結算手段，進行內部結算。通過采用信息化的技術手段一方面可以保證結算數據準確、快捷，單位之間將現場所簽票據在計算機錄入，并經對方網上認證后，資金自行劃撥，全礦及單位之間實現了即時結算、日清日結。
（男）另一方面可以加強過程管理和控制。如單位領用材料，每領一筆，系統錄入一筆，處理一筆，當超出預算或有預算外項目時，系統會停止發料；當達到預算總額的80％時，會發出預警，提示領用單位或部門及時進行分析和控制，從而起到過程監控的效果。
庫管員（劉好友）：“我是羊渠河礦抽放區的一名保管員，以前沒有實行內部市場化管理，員工在井下浪費比較普遍，比方螺絲釘不用了就隨便亂扔，現在職工的材料意識、成本意識比以前提高了許多，材料回收率比較高，復用率也比較高，特別是我們抽放區修舊利廢方面在全礦比較典型?！?/p>
（女）第七，建立市場化管理的運行保障機制。
一是，建立健全工作制度。為了配合內部市場化管理工作，礦先后制訂了一系列的配套管理制度。
（男）如“崗位核算辦法”、“服務產品及考核標準”、“內部結算制度”、“信息系統操作規定”、“材料管理制度”等。
（女）二是，制定工作和考核標準。為了保證內部結算的正常運行，他們制訂了各產品的服務標準和考核標準，作為結算雙方共同遵循的準則與依據。
（男）如“礦車運矸”產品標準規定：“供罐單位要在規定時間內送至指定地點，超過2小時按單價2/3結算，每個大罐底按單價的1/3結算，送到后使用單位不用要按單價的1/2結算，上述內容以現場雙方簽署的工作票為依據”。
（女）像類似工作標準即為雙方結算提供了依據，也為避免爭議，相互監督和考核提供了依據。
（男）三是，建立仲裁機構。為處理服務雙方在生產過程中產生的矛盾，礦成立了專門的仲裁機構。對于服務雙方出現的爭議，由提供服務方提出仲裁申請后，生產管理部組織有關部門，根據現場情況予以裁定，同時界定完善有爭議的工作標準，結算部門按裁定結果進行結算。
（女）四是，改善硬件和運行環境，實現信息共享。運行內部市場化信息系統要借助局域網絡來完成，該礦在原有的信息辦公網絡的基礎上，添置了服務器、信息終端、觸摸屏、讀卡器等硬件設施，并對網絡進行了更新和擴展，聯通了一、二坑、工人村及西四合院的局域網絡，可以滿足不同部門，不同層次及各類管理人員隨時查詢相關業務內容，實現信息共享，保證了生產經營的正常有效運作。
三、收獲篇
（男）踏平坎坷成大道，一路浩歌向未來。自構筑內部市場化崗位工序成本精細管理體系以來，羊渠河礦將行政垂直式的管理轉變成市場化的管理模式，把每個人或單位都變成直接利益的相關體，形成了自我約束，自我控制的管理機制，實現了管理的扁平化和崗位價值的精細化。原來經營過程中存在的許多問題和矛盾得以有效解決。
（女）這項管理創新成果得到了峰峰集團的高度稱贊。
（男）8月，峰峰集團在這礦召開現場經驗交流會，在集團公司多個廠礦、地面單位全面推廣、運用他們的管理體系。10月份，羊渠河礦的這一做法又在全國煤炭系統企業文化工作會上做了專題經驗介紹。
（女）一枝紅杏出墻來，春*滿園關不住。羊渠河礦的經驗之花引來了全國不同行業、企業的慕名學習。東北的沈煤集團、河南的鄭煤集團、山西的晉煤集團、陜西的窯街煤電集團等兄弟單位主要領導親自帶隊，前來實地參觀學習。
書記同期聲：羊渠河礦在近50年建設發展的過程中，形成了具有自己特色的深厚文化底蘊，這種文化底蘊的精神內核，成為羊渠河礦人不斷創新、勇攀高峰的強大精神動力和精神支柱。我們決不滿足于取得的一些成績，我們將進一步提高領導班子創新能力，強化執企能力建設，以人為本，以變求進，不斷塑造生動和諧的管理創新機制，團結凝聚全體干部職工為建功5000萬再立新功。
（男）管理流程的再造使得管理重心下移，實現了管理的扁平化、市場化，由原來垂直的一站式行政制度約束變為橫向的工序遞次管理，按市場規則運行。
（女）“節約下來的成本就是增加工資，多干工作就是多掙錢”形成了全員共識。區隊、班組、崗位、員工的自主管理、自我管理意識明顯增強，向誰服務就向誰要錢的契約化關系凸顯，以價格為依據對等考核的市場化原則十分突出。
（男）區隊之間、崗位之間發生矛盾和爭議，由于有利益關系的制衡，雙方可以自我調節，實在解決不了交由仲裁部門處理，不再以“單位打報告，領導批報告”的方式來解決，從而實現了管理重心的下移。
（女）在機制約束方面，改變了原來只按生產任務核定工資基數的做法，按全年預算目標，將生產任務、成本、工資以價格的形式通過工作流程層層分解，實行“余額工資制”。職工收入不再由礦核定，而是由內部市場化的運行結果來確定，使職工升井后能及時明白自已當天的收益和成果，從而更加關注該管理模式的運行。
（男）在利益引導方面，從原來成本管理施行“超一罰一，節一獎半”的規定，改為“超一減一，節一留一”。這一改變看似簡單，實際是一種利益上的重新分配。將成本和工資捆在一起，節約一度電，少用一根搪材，就能增加一份工資，生產單位對一些礦上安排輔助單位的零星任務，主動要求自已來干，通過合理安排用工增加本單位收入。
采煤班長（馮文領）：“采區給我們每個單位下達了生產任務，也就是說出多少煤就掙多少錢，這里面包含給我們生產班提供服務的開皮帶工、電修工、查點工以及當班跟區瓦斯員等輔助人員的工資，我們根據他們的服務質量好壞來支付他們工資，還有就是包括我們班中的成本管理（費用），可以這樣講用了多少料都是我們的工資?！?/p>
（女）因為職工明白了成本也是自已的工資，多干活多掙錢，保證質量降低消耗就是增加收入，從而主動地加強成本控制，提高工作質量，減少無效用工。這些看得到、摸得著的事實，使職工自我角色定位發生了轉變，從而進一步保證了各項工作的落實。
（男）新機制帶來新活力，實施內部市場化管理后，這礦取得了較好的綜合效益。
（女）實行內部市場化運行以來，礦各基層單位安排用工更加合理，職工出勤率明顯提高，生產工效較去年同比每工提高0.632噸。工作質量大幅提高。精品工程合格率和機電設備完好率較同期增長2.5個百分點；在降低可控成本的基礎上，職工收入年均增長36%以上。
（男）這些直觀的數字顯示出該礦經營理念巨大轉變后，經營機制的根本轉換和管理水平的整體提高。
同期聲：冀中能源集團副總經理--劉鳳朝：“羊渠河礦這個經驗，體現了全員控制成本的理念，全礦形成了全員控制成本的成本管理文化，促進了全礦整體水平的提升，解決了三個問題：第一個解決了分配上吃大鍋飯的問題；第二個解決了只關心生產，不計成本和效益的問題；第三個解決了現場管理的難題，把現場管理落實到了每一個職工的頭上?！?/p>
（女）8月，剛剛組建不久的冀中能源集團在這礦召開全面預算管理現場推進會，冀中能源集團副董事長張汝海和多個子公司的經營礦長，財務部長，一致稱贊他們創造出的經驗具有廣泛的指導意義，可借鑒，可操作。
（男）10月，由中煤政研會組織的全國煤炭系統企業文化現場觀摩團來到這礦參觀。中煤政研會長田淮俊，顧問馬德慶和隨行的100多家全國煤炭企業的領導同志和財務專家給予他們較高的評價。
關鍵詞：企業；市場化管理；審計
一、從委托關系看內部市場化條件下管理審計的必要性
委托理論認為，企業是“若干契約的集合體”，委托作為一種契約關系，其基本內容是規定人為了委托人的利益應采取何種行動，委托人應向人支付何種報酬。由于委托人和人之間物質利益的不一致以及內部市場與外部條件的不確定性，使契約缺乏完備性，加之信息的不對稱性，使得內部市場化條件下企業及各部門和單位之間同樣會出現不同形式的逆向選擇和道德風險。目前，在企業內部市場化條件下由此而引發的問題主要是：一是隨著內部市場化的推進，企業管理層次減少，在分權化的驅使下原事業部制轉向內部的公司制。此時，一部分人(如各部門和單位的經營者)利用信息占有上的優勢，向委托人(如上級公司或企業)隱瞞事實。包括向委托人隱瞞公司經營狀況、經營環境等有關信息，以謀求委托人的較低期望值，減少經營壓力，為以后謀取私利創造條件；向委托人隱瞞自己的經營管理能力以騙取委托人的任命；盡可能爭取得到較多的低價資源，得到各種優惠等。二是隨著分權化趨勢的推進，以往強經營者，弱所有者的現象可能會在企業內部蔓延。各分權層次上的經營者以各種方式損害企業整體的利益，包括不采取必要的措施減少經營損失(或增加經營收入)，增加不必要的費用以謀取私利。三是隨著內部市場化機制的形成，各下屬公司作為利潤中心實行“自主式”管理，具有較強的獨立性。由于“鞭長莫及”，一些人(下屬公司)利用產權流動重組等手段，一方面從事次優化行為，另一方面借用各種名目，將國有資產轉化為集體資產和個人資產。四是在內部市場化條件下，企業規模的擴大，使組織結構“橫幅變寬”，即扁平化趨勢增強。原企業內部市場化是管理制度創新的產物，它圍繞提高管理效益和效率，將企業行為由總體轉向個體、內部交易由計劃轉向市場、經營管理制度由靜態轉向動態，適應了不斷變化的客觀環境需要。五是在內部市場化條件下，人(各下屬公司和單位)基于短期利益考慮，可能會損害委托人(上級公司或企業)整體的戰略規劃。盡管其公開的財務信息可能表面上看形勢大好，并已經注冊會計師鑒證。但這些業績背后可能是基于虛列資產、高估利潤等手段而帶來(形成)的短期化產物。六是隨著內部市場化的推進，人可能基于網絡技術與企業外部的公司結成戰略聯盟(網絡式虛擬聯盟)。這時，企業需要考慮的不僅是企業內部各部門和單位的利益，還需要考慮基于網絡聯盟的其他公司的利益。企業的管理責任范圍擴大，經營復雜性增強，委托人如何提高信息的及時性，減少各種風險，正確處理內部市場化過程中的各種新型關系(包括與外部加盟公司的關系)，就成為現代企業管理的一個新課題。為了避免分權化趨勢下經營權發生違法舞弊和濫用的行為，必須大力發展管理審計，努力擴大審計鑒證的范圍。
二、企業內部市場化條件下管理審計的發展
充分發揮管理審計在企業內部市場化條件下的職能作用是當前審計理論研究的一項重要課題。筆者認為，管理審計應以人為本，積極參與企業管理，既要搞好監督，更要搞好服務。企業內部市場化條件下管理審計的發展體現在兩個方面_一是管理審計的鑒證范圍得到進一步擴展；二是從短期的經營性管理責任的鑒證擴展為戰略與戰術相結合的長期的管理責任鑒證。企業內部市場化是管理制度創新的產物，它圍繞提高管理效益和效率，將企業行為由總體轉向個體、內部交易由計劃轉向市場、經營管理制度由靜態轉向動態，適應了不斷變化的客觀環境需要。管理審計作為管理的延伸，在企業內部市場化條件下，將更多地發揮全面協調、管理控制的積極作用，成為現代企業管理科學的一項重要力量。三是從局部性的管理責任鑒證擴展為整體性的管理責任鑒證。內部市場化體系的推進，要求企業各下屬部門和單位對運營資產的收益能力負責，企業有權在內部市場或直接從外部市場中獲得完成任務所需的各種最經濟的資源(包括人、財、物、服務等)，也可以在企業內部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進行發展。
一、從委托關系看內部市場化條件下管理審計的必要性
委托認為，企業是“若干契約的集合體”，委托作為一種契約關系，其基本是規定人為了委托人的利益應采取何種行動，委托人應向人支付何種報酬。由于委托人和人之間物質利益的不一致以及內部市場與外部條件的不確定性，使契約缺乏完備性，加之信息的不對稱性，使得內部市場化條件下企業及各部門和單位之間同樣會出現不同形式的逆向選擇和道德風險?！澳嫦蜻x擇”是指委托人無法識別人的真實稟賦，條件低劣的潛在人占據了經營者崗位。“道德風險”是指人利用自己的信息優勢，通過減少自己的要素投入或其它組織效率的機會主義行為來滿足自我目標。，在企業內部市場化條件下由此而引發的主要是：
(一)隨著內部市場化的推進，企業管理層次減少，在分權化的驅使下原事業部制轉向內部的公司制。此時，一部分人(如各部門和單位的經營者)利用信息占有上的優勢，向委托人(如上級公司或企業)隱瞞事實。包括向委托人隱瞞公司經營狀況、經營環境等有關信息，以謀求委托人的較低期望值，減少經營壓力，為以后謀取私利創造條件；向委托人隱瞞自己的經營管理能力以騙取委托人的任命；盡可能爭取得到較多的低價資源，得到各種優惠等。
(二)隨著分權化趨勢的推進，以往"強經營者，弱所有者"的現象可能會在企業內部蔓延。各分權層次上的經營者以各種方式損害企業整體的利益，包括不采取必要的措施減少經營損失(或增加經營收入)，增加不必要的費用以謀取私利，如購買不必要的奢侈品供自己享用等；編造種種理由推卸責任，運用各種不正當手段減少上級人可能給予的懲罰；在各級分、子公司中盲目貸款，增加企業的融資風險等。
(三)隨著內部市場化機制的形成，各下屬公司作為利潤中心實行“自主式”管理，具有較強的獨立性。由于“鞭長莫及”，一些人(下屬公司)利用產權流動重組等手段，一方面從事次優化行為，另一方面借用各種名目，將國有資產轉化為集體資產和個人資產；一些人通過辦大集體企業與非國有聯營，逐漸把國有資產轉變為非國有資產。
(四)在內部市場化條件下，企業規模的擴大，使組織結構“橫幅變寬”，即扁平化趨勢增強。原企業內部橫向組織結構間的協作關系轉為內部的市場交易關系，企業內部相互間的管理難度加大。從委托角度看，委托人與人之間的博弈現象發生了，即由于人理性與委托人理性之間往往存在著矛盾和沖突，為了均衡利益、解決矛盾，唯一的辦法就是通過各部門和單位之間的相互博弈來尋找均衡。進一步講，內部市場化條件下的企業監管機制的有效程度取決于四個因素：各種舞弊行為(包括次優化行為)對有關公司或人員帶來的好處，內部市場化機制對這些部門與人員作弊行為的處罰，企業內部監管部門的能力，以及監管責任等。內部市場機制對作弊行為反映愈強烈，監管部門的能力愈強，審計人員的責任愈大，有關公司、部門或人員作弊的動機愈小，就愈有可能客觀、全面地履行受托責任。反之，如果企業漠視作弊行為，相關部門或人員承擔的責任又很小，那么企業內各部門和單位就極有可能作假，甚至串通有關監管人員共同作弊。
(五)在內部市場化條件下，人(各下屬公司和單位)基于短期利益考慮，可能會損害委托人(上級公司或企業)整體的戰略規劃。盡管其公開的財務信息可能表面上看形勢大好，并已經注冊師鑒證。但這些業績背后可能是基于虛列資產、高估利潤等手段而帶來(形成)的短期化產物。與此同時，人還可能會拒絕那些回收期長，但長期效益好的投資項目等。
(六)隨著內部市場化的推進，人可能基于技術與企業外部的公司結成戰略聯盟(網絡式虛擬聯盟)。這時，企業需要考慮的不僅是企業內部各部門和單位的利益，還需要考慮基于網絡聯盟的其他公司的利益。企業的管理責任范圍擴大，經營復雜性增強，委托人如何提高信息的及時性，減少各種風險，正確處理內部市場化過程中的各種新型關系(包括與外部加盟公司的關系)，就成為現代企業管理的一個新課題。
為了避免分權化趨勢下經營權發生違法舞弊和濫用的行為，必須大力發展管理審計，努力擴大審計鑒證的范圍，一方面通過管理審計促進企業內部市場化機制的有序運行，另一方面，強化管理審計的協調控制功能和建設功能，優化企業內部的管理行為。
二、企業內部市場化條件下管理審計的發展
充分發揮管理審計在企業內部市場化條件下的職能作用是當前審計理論的一項重要課題。筆者認為，管理審計應以人為本，積極參與企業管理，既要搞好監督，更要搞好服務。企業內部市場化條件下管理審計的發展體現在兩個方面：
(一)管理審計的鑒證范圍得到進一步擴展
1.從單純性的管理責任鑒證擴展為系統性的管理責任鑒證。圍繞企業內部市場化建設，管理審計的鑒證職能將擴展為：(1)企業財務控制體系中的管理責任鑒證；(2)優化公司治理結構，建設化、專業化為基礎的董事會制度過程中的管理責任鑒證；(3)預算控制、商務發展過程中的管理責任鑒證；(4)有關企業內部財務結算中心管理責任的鑒證；(5)努力形成一套完整的業績評價體系；等等。
2.從短期的經營性管理責任的鑒證擴展為戰略與戰術相結合的長期的管理責任鑒證。企業內部市場化體系的推進，促進企業集團內一些業務分部及某些關聯公司的成長，加快了組織結構的進一步橫向擴展。管理審計從企業整體戰略出發，需要考慮各業務分部以及關聯公司的風險和收益及其成長性。管理審計就是要盡可能消除經營者"內部人控制"問題，使集團內分權的各關聯公司及各業務部門得到有效控制。
3.從局部性的管理責任鑒證擴展為整體性的管理責任鑒證。內部市場化體系的推進，要求各下屬部門和單位對運營資產的收益能力負責，企業有權在內部市場或直接從外部市場中獲得完成任務所需的各種最的資源(包括人、財、物、服務等)，也可以在企業內部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進行。
(二)管理審計參與管理的職能作用得到充分發揮
1.管理審計具有事前監控的功能，可規范企業行為，避免失控。管理審計一方面作為一種后臺服務，為企業組織機構市場化、經營目標市場化出謀劃策，提供信息、強化監督，另一方面配合財務控制，直接進入前臺，在內部價格、經濟核算、內部交易等方面強化監督控制職能，確保企業戰略的有效實施。譬如，企業確立內部市場化條件下的利潤中心之后，管理層的協調與監控難度增大，信息的收集、整理、過濾、傳送等工作以及各利潤中心的核算工作將面臨新的挑戰。此時，借助于、信息技術，發揮管理審計師的積極作用，如參與系統的開發設計，適時采用ERP管理信息集成系統等，將有助于促進企業加強內部控制，提高審計效率。
2.管理審計為決策者提供及時、相關的信息，促進經營資源的最佳配置。在網絡經濟條件下，管理審計適應企業內部市場化的要求，有助于形成一種價格體系與集權控制相互融合的控制系統。若將這種控制系統用于內部市場中網絡聯盟企業轉移價格的設計，能使企業所屬各部門和單位之間交易的財產物資、服務的價格及其體系得到有效控制，從而促進各部門自律行為的有效實施。在信息適時化的情況下，企業借助于管理審計的服務功能，能使信息在網絡基礎上得到統一，使各公司能夠隨時檢索相互之間有關的信息資料，實現會計信息的共享。此外，通過管理審計的鑒證與服務，還有助于計量的統一，使公司個別的業績能夠正確反映組織整體的經營效績情況。
3.管理審計通過自身的努力幫助受托人提高生產效率和獲利能力，改善業務水平。企業強調以顧客為中心、為顧客創造價值。管理審計師應結合自身的經驗參與企業戰略與文化的定位，從過去以銷售和盈利為主導的方式轉向在某種業務中爭取最大的價值份額。管理審計師還必須從企業長遠、整體的利益角度統籌考慮并制定審計政策，以保持企業持續的競爭優勢。此外，在所有權與經營權分離的條件下，本著調動企業經營者積極性，提高管理化水平的目的，管理審計師可以協助委托人(如總經理等)從以下兩個方面對經營者加以規范：一是協助委托人健全內部經營者的激勵機制，如利益激勵機制、職位消費激勵機制、精神激勵機制、期權激勵機制等；二是協助委托人強化經營者的約束機制，如健全和完善財務總監(或總會計師)制度，加快企業家職業化步伐，建立、健全各項審計法規制度等。
需要說明的是，管理審計既不能替代管理也不能減輕人對決策和控制的責任。企業為顧客創造價值、以顧客為中心，還必須注重企業能力的培養，必須從產品、服務轉向企業規劃。公司管理當局仍必須對總體戰略規劃承擔責任，即公司經營者(人)基于自身立場實施技術和管理創新，制定戰略、計劃與策略，以及實施管理與控制而導致失誤時，不能將其責任推給管理審計人員。同樣的，管理審計師也不能成為受審部門管理隊伍的一員，而必須獨立于受審部門之外，在大多數情況下，應對董事會或審計委員會負責，最起碼也應對總經理或總會計師負責。
主要資料：
(1)王光遠.(2000).《關于現代會計審計科學的若干重大》.《審計》第1期
(2)馮巧根.(2000).《企業資源配置與物資采購管理—亞星公司的探索和實踐》.《財務與會計》第2期
(3)湯谷良.(2000).《財務控制新論》.《會計研究》第3期
(4)張建軍.(1997).《現代內部審計發展的方向--參與管理》.《審計研究》第6期
一、高職院校突發事件管理現狀
伴隨現代社會的急劇變遷，處于轉型期的我國高職院校，作為一個開放系統與社會的聯系更加緊密。社會的轉型期、學校周邊社會環境復雜；高職院校突發事件管理制度的不健全；高職院校學生法律及安全意識淡薄、學生心理疾患增加等諸多因素使得高職院校突發事件的發生也不再是一種罕見的、異常的事情，并呈現出增長態勢，高職院校突發事件比較被動的事后管理體系也需要進入到整體的生命周期管理體系，需要從不同的領域的具體管理向有組織、有系統的全方位常態化管理發展。高職院校大多實行院系兩級級管理體制，系部突發事件常態化管理機制的構建及實施，對于系部獨立處理突發事件的能力的提升，保證高職院校突發事件日常教育的有效性，維護校園的穩定有著重要意義。
二、高職院校突發事件系部常態化管理機制探索
為有效預防、及時控制和妥善地處置系部可能發生的各類突發事件，最大限度地減少人員傷害、財產損失和社會影響，維護安全和諧的校園環境，保持系部安全穩定局面和正常的工作、學習和生活秩序，根據有關高校和學院安全穩定和處置突發事件的要求，結合系部實際，探索制訂了高職院校突發事件系部常態化管理機制。
（一）明確適用范圍
本機制所指的突發事件主要包括：社會安全穩定類突發事件、公共衛生類突發事件、自然災害類突發事件、事故安全類突發事件、網絡和信息安全類突發事件、考試安全類突發事件。
（二）明確工作方針和原則
1.處置突發事件方針。預防為先，沉著應對，區別對待，妥善處置，維護穩定。
2.處置突發事件原則。（1）統一領導，協調配合。在預防和處置突發事件過程中，系部工作人員，要在系處置突發事件領導小組統一指揮下，相互配合、協同作戰。（2）預防為先，注重疏導。及時收集和掌握師生的思想動態，爭取早發現、早報告、早控制、早解決，防止情緒激化和事態擴大。（3）因事施策，區別對待。根據突發事件的性質、規模、嚴重程度、影響大小，采取不同的策略和方法進行處置。（4）快速反應，果斷處置。一旦發生突發事件，立即作出反應，行動要迅速，采取處置措施要果斷，力爭在初期解決在基層，把事態控制在校園內。
（三）確立組織領導與工作機構及職責
確立高職院校系部處置突發事件領導小組的職責：（1）全面負責對全院安全穩定工作和應對突發事件的組織和領導，及時傳達貫徹上級有關安全穩定工作的文件和會議精神。（2）組織開展政治形勢和維護學院穩定的宣傳教育，動員和依靠廣大師生員工做好維護校園穩定工作。（3）了解掌握師生員工的思想動態，對影響系部安全穩定的因素進行分析和預測，并對重大問題及時做出決策。（4）組織領導和現場指揮處置發生的各類重大突發事件。
（四）確定各類突發事件的處置一般程序
處置突發事件的一般程序是：接報――先期處置――成立現場指揮部及相應工作組――現場處置及救援――善后與恢復。
（五）突發事件系部常態化預防與預警
1.加強思想政治工作，及時掌握師生思想動態。認真學習和傳達上級有關安全穩定工作的文件和會議精神，把師生思想認識統一到中央的決策部署上來。在日常教育或突發事件發生后，認真組織對教職工和學生思想動態的調查，并根據調查結果制定思想工作方案，進一步加強法制教育、維護穩定重要性的教育和安全防范教育。充分發揮輔導員、班主任和學生干部的作用，經常深入到學生中去，及時了解學生思想狀況，有針對性的做好政治思想工作。加強宣傳陣地建設和管理。對系部網站、宣傳欄等要加強管理，掌握正確輿論導向，及時清除網絡及宣傳欄不良內容。
2.加強預測研究，及時化解突發事件因素。根據系部具體情況，定期或不定期進行分析、研究、預測，對可能引發突發事件的性質、形式、特點、規模、趨勢、后果做出準確的預測、判斷，做到心中有數，為化解突發事件打下有效基礎。
3.建立情況通報制度，加強值班工作，保證信息暢通。利用學生工作例會和輔導員例會通報有關情況。特殊時期，根據學院的安全穩定形勢，隨時召開會議通報情況。系辦和學工辦有專人負責信息工作，堅持值班制度，保證信息暢通。建立信息安全員群，明確每班安全穩定工作信息員，并保持通訊聯絡。
4.加強校內大型活動的管理，認真做好各類大型活動的安全保衛工作。嚴格執行開展大型活動的報告審批制度，制定詳細安全工作預案，認真落實各項安全保衛措施，確?；顒蝇F場安全和正常秩序。
5.關注學生心理健康，開展心理援助與危機干預。積極開展學生心理健康咨詢和測試，建立心理援助檔案數據庫，定期追蹤，對于特殊個體以及其他危機情況，系部相關人員盡力做好前期處理工作，及時開展心理援助與危機干預工作。
三、高職院校突發事件系部常態化管理機制實踐探索
近年來，常州工程職業技術學院機械系在深化師生思想政治教育、強化法制法紀教育、細化安全維穩教育、加強心理健康教育、深化系部日常管理預警機制作了等五個方面作了大量實踐探索。
（一）開展法制安全教育活動
為增強學生安全法制意識，進行了系列法制安全教育培訓，特別是2011年以來，機械系率先啟動安全教育，開展了班主任安全教育研討，在2012年在機械系每班率先設立了安全信息委員。
系部針對不同年級學生身心特點，特邀常州市科教城派出所所長結合大學生犯罪實際案例為大一新生開展法制安全教育講座；在大二年級各班開展安全教育主題班會；針對大三學生實習上崗的特點，開展上崗實習安全專業教育；同時系部定期召開系學生會、各班班長、團支書、心理委員等座談會，初步建立了高職院校突發事件系部常態化管理教育機制。
（二）積極探索構建心理健康教育體系
結合系部特點，機械系積極構建系部心理健康教育體系，從學工辦―各班班主任―系心協―班級心理委員，建立健全學院、系部、班級三級心理危機干預機制，注重群體與個體、普遍性與針對性相結合，每周心理委員反饋“班級晴雨表”，及時了解學生心理問題。設立系師生心理對話坊，接待學生個別咨詢，年均接受學生30多人次心理輔導，保證心理危機的及時干預和解決。
進一步加強系部心理健康教育活動針對性。首先，開放心理咨詢室，面向學生個體或小組的咨詢，對產生學習、情感、行為等方面問題的學生進行心理疏導和矯正，以誠心、愛心、熱心幫助學生及時解決心理問題。每學期針對SCL-90測試因子分偏高的30余名同學，各班班級導師均與相關同學進行了訪談和交流，并及時向系部反饋異常情況。
其次，通過專題講座、心理主題班會等形式，對系部學生普及心理健康常識。主要涉及如何加強人際交往，貧困學生如何克服心理自卑，增強自信等內容，進一步激發了個體及群體積極向上的精神風貌。
最后，系部心協定期開展主題心理健康理論學習、趣味運動會及走進敬老院等實踐活動，充分宣傳心理健康的理念和意識，營造溫暖和諧校園氛圍。
（三）深化系部日常管理預警機制
2013年，為全面落實“以人為本”的理念，深化系部日常管理，加強學風建設、班風建設，充分發揮學校教育、家庭教育和學生自我教育三位一體的合力，機械系進一步大膽探索，構建更加完善、更加成熟、更加全面的系部日常管理預警機制――“334預警機制”。
系部日常管理預警，是指學校、家長、學生三者之間，對同學在思想、學習、生活、行為、心理等方面出現的問題和困難進行預先告知、警戒，以督促學生及時改正不良現象，走上健康發展軌道的一種教育手段和干預制度。“334預警機制”即三方參與（學校、家長、學生）、三種級別（黃色預警、橙色預警、紅色預警）、四類預警項目的預警工作機制。
通過曠課預警、成績預警、心理預警、安全預警等四個方面開展不同等級，不同方式預警工作，能有效調動學生干部管理積極性；有效提高學生自我管理的潛能；有效發揮班級導師管理功能，形成全方位預警教育機制。
關鍵詞：調查、檢測、補強、植筋、碳纖維布、固化、施工技術、控制管理。
Abstract: Take Yunfu city a phosphate fertilizer workshop that mixed into plant inspection and reinforcement engineering for example, it aiming at enlarging column section steel and carbon fiber cloth construction technology control and management are summarized, in order to provide reference to the similar engineering construction.
Keywords: investigation, detection, reinforcement, reinforcement, carbon fiber cloth, curing, construction technology, control and management.
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：
工程概況
1.1某化工廠磷肥車間混合化成廠房，建于1990年，為一棟四層的框架結構建筑，上部主體結構采用鋼筋混凝土柱、梁及現澆板承重，180mm厚磚墻圍護、間隔。該房屋座西朝東，一層層高為6.0m，二至四層層高均為4.0m，建筑總高度為18.0m，建筑總面積約為1168.5㎡。
2、檢查情況
2.1 地基基礎：該房屋的上部主體結構未發現有因地基基礎不均勻沉降而引起的損壞跡象。采用DT202C電子經緯儀對該房屋首層的框架柱側向位移進行測量，測量結果如表一所示：
框架柱側向位移檢測結果表一：
說明：該房屋最大框架柱側向位移值為1/545，滿足《工業建筑可靠性鑒定標準》（GB50144-2008）第7.3.9條的允許值。
2.2 上部承重結構及圍護系統：
2.2.1首層：1、10×1/R柱有鋼筋銹蝕現象； 2、10×P柱有鋼筋銹蝕現象；3、9×N柱有鋼筋銹蝕現象；4、9×P柱有鋼筋銹蝕現象；5、8×N柱有鋼筋銹蝕現象；6、8×P柱有鋼筋銹蝕現象。
3 結構檢測及結果分析
3.1建筑物結構整體尺寸檢測：
3.3.1根據現場測量結果，該房屋的現狀與原設計圖紙基本相符，房屋的結構平面布置如圖1所示：
圖1結構平面示意圖
3.2 現場對主要承重構件進行了截面尺寸、配筋及保護層厚度檢測，檢測結果見表二~表四所示：
框架柱抽檢結果 表二：
上述檢測結果表明：所檢框架柱縱筋最小配筋率為0.75%，滿足《混凝土結構設計規范》（GB50010-2002）第9.5.1條最小配筋百分率0.6%的要求，保護層厚度滿足現行規范要求。
梁抽檢結果表三：
檢測結果表明：所檢框架梁底部受力筋配筋率為0.34%，滿足《混凝土結構設計規范》（GB50010-2002）第9.5.1條縱向鋼筋最小配筋百分率0.2%的要求，保護層厚度滿足現行規范要求。
3.3 材料強度檢測：
3.3.1鉆芯取樣法檢測混凝土強度
經采用鉆芯取樣法對該房屋的框架柱、梁及現澆板進行抽芯取樣，并在自然干燥狀態下進行抗壓強度檢測（混凝土構件抗壓強度檢測報告附后），檢測結果如表四~五所示：
框架柱混凝土抗壓強度檢測結果表四：
抽檢的框架柱的混凝土抗壓強度最小值為19.9MPa，平均值為27.1MPa ，框架柱的混凝土強度均滿足原設計及《混凝土結構設計規范》（GB50010-2002）的第4.1.2條當采用HRB335級鋼筋時，混凝土強度等級不宜低于C20的規定。
框架梁的混凝土抗壓強度檢測結果 表五：
抽檢的框架梁的混凝土抗壓強度最小值為16.1MPa，平均值為24.6MPa，個別框架梁的混凝土強度不滿足原設計要求及《混凝土結構設計規范》（GB50010-2002）的第4.1.2條當采用HRB335級鋼筋時，混凝土強度等級不宜低于C20的規定。
3.4 結果分析：
3.4.1根據上述的混凝土強度抽檢結果，結構承載力驗算時該房屋的框架柱混凝土強度均取C20，二結梁的混凝土強度取C25。
4 、結構承載力驗算
4.1 計算參數：
4.1.1 根據現場檢測結果并結合正常使用條件荷載按《建筑結構荷載規范》（GB 50009-2001）[2006版]有關規定取值。本工程承載力驗算所采用的主要計算參數如下：
①地震信息：場地類別為II類場地，建筑物按六度抗震設防：第一組，屬丙類建筑，抗震等級為四級，設計基本地震加速度為0.05g；
②風荷載信息：基本風壓值ω0=0.5KN/m²，地面粗糙類型為B型；
③荷載信息：
活荷載：荷載按《建筑結構荷載規范》（GB 50009-2001）[2006版]有關規定取值，樓面取3.5KN/㎡，上人屋面取2.0 KN/㎡，樓梯取2.5 KN/㎡。
樓面恒載：恒載計算已經考慮了地面抹灰層、天花抹灰層的恒荷載，砼樓板自重計算時自動計入。
④材料信息：根據上述的混凝土強度抽檢結果，結構承載力驗算時該房屋的框架柱混凝土強度均取C20，二結梁的混凝土強度取C25，柱和梁主筋均為HRB335級鋼筋，板及柱、梁的箍筋均為HPB235級鋼筋；板厚取值均取100mm，局部板厚取110mm。
⑤荷載組合信息：恒荷載分項系數取1.2，活荷載分項系數取1.4；
⑥調整信息：梁端彎矩調幅系數取0.85，梁端剛度折減系數取0.7。
結構計算模型、結構布置、構件幾何尺寸均采用現場實測數據：本工程采用中國建筑科學研究院開發的多高層建筑結構分析程序PKPM（2010版）系列軟件進行分析。
4.2 計算結果：
①框架柱軸壓比：
框架柱軸壓比的驗算結果見表六：
框架柱的軸壓比的驗算結果表六：
根據計算結果分析，該房屋框架柱的軸壓比均滿足《建筑抗震設計規范》（GB50011-2010）的規定。
②框架柱配筋驗算：
框架柱配筋驗算結果見表七：
關鍵詞：煤礦；內部市場化；全壽命周期管理；機電設備
1 概述
當前，由于國內外經濟增長放緩，煤炭需求減弱，而國內煤炭生產繼續增長，造成煤炭產能過剩，頁巖氣等替代能源又發展快速，使煤炭價格急劇下滑，企業煤礦多數處于虧損狀態。鑒于目前實際，筆者認為煤礦企業要擺脫困境，應對市場寒冷期，就必須創新管理模式，轉換經營機制，以市場化手段推動企業管理升級，以全壽命周期管理實現經濟費用最低、設備綜合產能最高的理想目標，對煤礦機電設備的管理、運行與維護，提出了更高的要求。
2 選題背景
黨的十八屆三中全會明確提出，要發揮市場在資源配置中的決定性作用，推動資源配置依據市場規則、市場價格、市場競爭實現效益最大化和效率最優化。
集團公司生產經營遇到前所未有的壓力和挑戰，以市場化手段推動企業管理升級，提高經濟運行質量，全面推行內部市場化管理，是集團公司精心籌謀應對當前嚴峻經濟形勢的重點工程，是省國資委以市場化推動管理升級、激發企業活力的重要舉措。
3 管理現狀分析及內部市場化管理精髓
3.1 現狀分析
資產全壽命周期管理是從資產的長期經濟效益出發 ，全面考慮固定資產的規劃、購置、安裝、運行、維修、改造、更新直至報廢全過程的管理，以獲得設備壽命周期經濟費用最低、設備綜合產能最高的總體目標，而實現總體目標現存在的問題主要有：
3.1.1 長期以來是重視前期投入，忽視后期成本。在計劃經濟體制下、資金不足時期可以理解，但隨著后期運行資產的不斷增加，運行維護成本的精細化管理越來越值得我們關注。資產實物管理與價值管理仍然存在嚴重脫節的情況。
3.1.2 設備資產管理相對獨立。項目、物資、設備、財務等職能部門都有各自系統，造成數據難以統一、信息資源浪費，難以達到信息傳遞所必需的及時、有效、靈活等要求。
3.1.3 長期以來設備分類和資產分類不一致，財務注重資產價值管理，生產注重設備運行管理，賬、卡、物無法統一和聯動，使得以后的報廢、調撥等操作復雜。
3.2 內部市場化管理精髓
企業內部市場化管理是一套系統工程，集成了管理理念、業務流程、人力物力、計算機軟硬件、成本工資核算于一體的企業生產經營管理系統。以轉換經營機制為核心，以流程優化再造為基礎，以信息化建設為手段，以經濟杠桿優化資源配置，構建全方位、立體化的內部市場化管理體系。各級市場主體建立“總收入-總支出=利潤（工資）”為核心內容的市場意識，總收入即市場主體提供的產品或服務總價值，總支出即實際消耗的材料費、設備租賃費、配件費、修理費、水電費、運輸費及其他各種經費等。
4 設備資產全壽命周期管理的實施方法
4.1 根據設備管理模塊的典型設計流程，結合該礦自身情況，經過詳細討論，最終確定了主數據管理的功能位置、設備主數據以及設備轉移調撥、退役、報廢等相關流程，工單管理的計劃檢修、維護臨檢、計劃大修以及費用搶修、增資搶修工單等詳細業務流程，保證設備實物流與信息流同步，實現設備驗收與轉資的標準化管理，以及檢修維護費用成本的精細化管理。
4.2 通過流程化管理，自動協調各部門業務，使企業資源得到統一規劃和合理運用。打破了各業務部門各自為政，消除了信息孤島和數據多頭輸入的現象，促進部門之間的合作和協商，提高企業的運營和管理效率。通過理順和規范業務流程，使內部精細化管理變為可能，分工更加明確，對每一環節存在的問題可以隨時反映，做到事中控制。
4.3 建立統一的資產分類和設備與物資對應編碼，達到資源信息共享、統計內容一致的目的。所有的設備數據與資產數據都存儲在統一的平臺上，使信息高度集成，為企業員工提供系統準確的信息，避免了因分類不一致，溝通不及時而導致的偏差。
5 在內部市場化管理中，將設備資產全壽命周期管理分為以下幾個階段
5.1 設備壽命周期的前期：項目的需求和計劃
首先，在內部市場化管理中以全面預算管理規劃決策和計劃設備，以技術信息市場對項目進行技術選型、論證，以物資供應市場對項目進行集中統一管理、統一核算、統一比價，以機電設備超市對項目進行到貨驗收、入庫，并記入內部市場資產管理系統，創建好固定資產卡片，形成固定資產號，并建立設備清單和固定資產的對應關系。在項目從開始到結束的整個過程中，消耗的人、財、物等資源都按照內部市場化管理和成本要素市場清楚分列，通過預先定義的結算規則進行自動結算，快速準確地轉資，實現設備資產，賬物相符的第一步。
其次，設備使用安裝前，安裝單位根據生產計劃，申請內部市場超市配送至安裝地點，進行安裝、調試后，由技術信息市場組織驗收。
5.2 設備壽命周期的中期：運行維護
設備驗收合格后，由使用單位經過機電設備超市辦理租賃，設備投運后，其維護、修理和改造帶來資產的價值變化，內部市場資產管理系統中維修成本準確及時反映到資產的臺賬上。系統中維修成本歸集的載體是工單。系統會詳細計劃并記錄發生的物資消耗、投入的人力以及所接受的服務，并在結算規則中綁定對應的成本中心，加載相關的記賬憑證，更新該資產的臺賬。
5.2.1 在用
在系統中，用“在用”這種資產狀態來表明設備資產新增投運后處于可使用的狀態，在此資產狀態下可以描述設備的運行、備用和停運等運行狀態，也包括已經從生產現場拆除進行場外檢修的設備。
系統通過創建和完善設備臺賬及資產數據，在設備主數據中添加對應的資產卡片字段來實現設備和資產一一對應關系，從而實現設備資產賬、卡、物的一致。這種方式不但能夠實時正確的反映設備運行狀態，而且對于設備在運行維護過程中造成的資產價值變化也能夠及時、準確的反映到資產的臺賬中，避免造成設備資產價值的虛增或虛減。
5.2.2 租賃調撥
租賃調撥是設備異動狀態之一，這種異動會導致該設備的設備狀態、安裝位置以及資產使用權的變動。為了更好的跟蹤管理設備異動，系統針對礦井設備的實際情況設計了相關的調撥和審批流程。在系統中，不但設計了“調出”這種設備狀態，還根據實際情況設立了對應的調撥功能位置，并在調撥過程中對設備的租賃變動進行跟蹤，以此來實現設備租賃調撥與資產價值變更的同步處理。通過設備功能位置上的安裝和拆卸歷史，實現對設備變動歷史的跟蹤。
5.2.3 維修
為了提高礦井的技術管理水平，提高設備“在用”狀態的可用率，跟蹤設備資產維護成本軌跡，引用了“工單”這個概念。并通過工單來實現與財務管理、物資管理等模塊的緊密集成，確保設備資產全壽命管理周期中的數據質量，實現設備資產檢修過程的精細化管理，提高了檢修工作的計劃性，物資需求的準確性以及檢修費用的可控性。
系統中的工單管理，詳細地記錄了每張工單發生的物資消耗以及外委服務，并根據修理修繕市場、加工維修市場、技術信息市場、物業服務市場、內部資金市場、通用標準件超市、非標準件超市、工器具租賃超市運行規則結算到對應的成本中心。
5.3 設備壽命周期后期：報廢（停用、報廢）
為了準確的反映設備的實際狀態，在系統中還設立了停用、待報廢、報廢等狀態。這些狀態將觸發預定義的閑置、報廢設備管理平臺工作流程，啟動資產報廢的賬務處理，對應資產編碼，實現資產賬物的全過程管理。設備到了壽命周期后期，需要報廢時，先在設備維護功能中將設備置于“待報廢”狀態，系統中無論在用設備還是停用設備準備報廢時都需要一個審批流程，這個流程需要經歷一定的時間，在這段時間內的設備狀態是一種過渡狀態，無論將它歸屬于哪個明確的狀態都不合適，因此系統將這個過渡狀態定義為“待報廢”。
6 結論
設備全壽命周期管理是一個閉環管理，因為設備的報廢不僅僅是設備壽命的結束，在設備報廢后還要根據系統中的相關參數對設備整體使用經濟性、可靠性以及管理成本做出科學的分析，分析數據可輔助設備采購決策，通過這些參數還可以提高設備在“在用”狀態時的科學管理，發揮設備的最大潛能，從而實現閉環管理。
系統通過各模塊的緊耦合關系，對礦井設備資產的日常運行、維修實現了有效的成本管理，可見實施內部市場化的煤礦機電設備全壽命周期管理是實現成本節約的一項重要舉措，對企業再發展有著重要意義。
參考文獻：
[1]李葆文.與工廠經理談談設備管理[M].機械工業出版社，2012.
[2]宋輝.京津冀晉蒙魯電機工程學會第學術交流會優秀論文集[J].基于ERP系統的設備資產全壽命周期管理，2009（08）：89.
[3]韋裕明.市場機制和競爭方略[M].北京出版社，1994.
[4]陳高生.企業內部市場化[M].經濟管理出版社，2008.
[5]曲修術，趙斌，彭國.全面預算內部市場化管理[D].中國礦業大學，2012.
剛剛聽說華光制藥公司的市場在年初時“一口氣”走了三位產品經理，這之前，還陸續的走了一位產品助理和一位醫學助理。最近這兩天又得到消息說年后就連最后一位產品經理也要走。這是我聽說的華光制藥公司市場部在組建不到三年的時間里已經換了四五茬總計超過了二十人后，最為震驚的一次。
我們知道，對于目前諸多正在進行產品專業化營銷推廣的制藥企業，市場部人員相對于企業來說是至關重要的人力資源。在該體系中，醫藥企業產品宣傳推廣通路的采用、產品專業知識的更新和挖掘、營銷策略及方案的制定等等都需要市場部親自主導完成。并且，市場部還負責產品的銷售目標、市場份額和利潤指標的同步增長制定、調研、分析，甚至市場部作用發揮的好壞直接關系著企業決策者的戰略決策與企業的發展趨勢。
如今，華光制藥企業的市場部幾乎所有的產品經理都 “全軍覆沒”，而且其它員工也在不斷的變換，目前僅剩下一個市場總監和一些新招聘來不久的助理們在苦苦支撐著市場部。華光公司的市場部——這個冬天真的有點“冷”。
市場部員工離職原因分析
華光制藥公司的市場部，不僅產品經理已經更換了一批，其它角色中包括產品助理、醫學助理、信息助理等人員也更換好幾批人。即便如此，作為市場總監的CMO還穩坐釣魚臺，好象市場部員工的流失跟他的關系不大。 對于華光制藥公司的市場部如此渙散的現狀，公司許多人想不通，市場部員工紛紛離職肯定有
1、CMO充當了“惹禍”頭的角色
華光制藥的CMO是一個心胸狹窄的人，沒有容人的氣量，不懂得什么叫作管理，但他很有心計。他管理市場部的座右銘是“寧要我負市場部所有人，休要任何人負我”，我只要抓住“老板這棵救命稻草”就完全夠了。
由于市場總監很受老板賞識，不是因為他的能力有多強，而是他能忽悠住老板，使老板“很聽他的話”。因此，面對市場部這種“鐵打的營盤流水的兵”現象，老板也只會與市場總監保持一個說話口徑，那就是“人沒了可以再招聘，三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人到處都是”。
2、缺乏有效溝通使員工作業績不易考評
市場部人員的主要工作是經過全面相互配合和市場分析，制定出產品獨特的市場策略和行動計劃去協助企業管理者做出決策。在策略和計劃得到認可后，再將策略和計劃交由各級銷售人員去執行。而光華制藥公司的市場部溝通方面卻做得很糟糕。工作氣氛非常壓抑，制度管理死且教條，政令不暢，員工的思想得不到有效發揮。
并且，由于市場部人員的工作不是直接反映出業績的，如何考評他們的業績，才能客觀、公正地評判他的工作，不僅企業沒有，市場部也不能拿出一套較為可行的方案。面對這樣的工作環境以及無法體現個人能力與價值的部門，許多員工在超過三個月后就能很明顯的感覺得到，心灰意冷而心生去意。
3、薪酬與激勵機制不合理健全
目前國內醫藥市場仍是以銷售為導向。由于銷售部門掌握著終端客戶，許多客戶和經銷商以及中間銷售渠道只認人員的關系營銷，并不認可產品的品牌及其背后所代表的廠家。市場部人員關于產品的策略和計劃常常不能得到貫徹和執行，影響了產品經理效能的發揮，從而導致了企業市場部整體的工作效果，也影響到了個人的工作貢獻。
另外，由于現階段華光企業非常關注銷售業績，優秀銷售人員往往能獲得很高的銷售薪酬，而作為工作較穩定，個人風險相對較低的市場部人員，包括產品經理、產品助理在內的幾乎所有市場部員工的薪酬并不高，與許多銷售人員相比有較大差距。再加之光華公司對市場部員工的激勵不夠，只一味的讓他們超負荷的工作，盡快拿出各類方案、計劃、策略等等硬性的東西，卻只字不提激勵、獎勵、加薪、升職的事，使市場部員工們看不到希望。
4、人往高處走，水往低處流
“人往高處走”，華光市場部的人員在看一些員工走了之后，進入到一家新的企業或改行了，發展得比在這里要好的多。因此，一個或多個人的離職會對其它人員造成很大的影響。往往留下來的員工也在想自己適不適合在華光企業的市場部繼續呆下來，對自己有沒有更好的發展。而許多人經過調查對比后，就會形成一種差距，從而使市場部的人員一個一個的離職。然后部門再進行重新招聘，然后再離職，再招聘，如此形成了一種惡性循環的局面。
并且，作為市場部人員不僅要將策略、創意以計劃的方式表達出來，推廣下去，更重要的是每位工作員要溝通去溝通、探討、鼓勵，使工作內容更加的充實有效起來，可現實中卻是市場部人員的工作往往做了些“出力不討好的事和正確而無用的事”。一旦這種情況形成，許多人員更會考慮離開。
因此，在現實情況下，市場部人員想尋求更高發展，而華光制藥企業又沒有能力招聘到綜合能力較強的合適人員，企業試圖用“走捷徑”的方式，從其它企業中直接“挖墻角”，但許多人員因為與華光企業內的環境很難相互融合而多致失敗。市場部的許多崗位幾乎都在輪空，企業與部門幾乎每個月都在打招聘廣告，而網上的招聘說明中更多的寫著“長期有效”。
5、市場部成為了“后勤部”
面對目前醫藥市場的不成熟，在華光制藥企業仍然盛行的“掛金銷售”方式，使得其他的市場營銷方式“相形見絀”。雖然企業在轉型，準備實施專業化的學術推廣營銷模式，但這種在轉型期的關鍵時期，華光企業要想取得銷量，這種方式仍占主導。從而就削弱了市場部的地位。企業主要依賴于銷售人員的直接銷售行為，而盡力壓低其他部門的花費，甚至將市場部降格為銷售部的“后勤部門”。從而導致了市場部與銷售部之間矛盾激化，相互配合協調起來很難。一旦有事發生，市場部的人員往往是處于一種劣勢狀態。人員不僅會受到銷售部人員的“欺負”，還會受到CMO的數落，更會受到企業的處罰。
這些原因嚴重了影響了華光制藥公司市場部人員的穩定性。市場部人員處于緊張、郁悶、和壓抑空氣中，使人人自危，人心渙散。市場部許多人員整天都想著“跳槽或換職業”，真正把心思放在工作上的人員幾乎沒有幾個。
市場部留住人員的思考和應對
與華光制藥企業市場部有著類似問題的企業也不在少數，通過以上分析明確了市場部員工離職的原因和離職的負面影響之后，企業就需要針對性地采取一系列措施來吸引和留住市場部員工，這里介紹以下六種措施：
1、重視人才與薪酬，明確市場部員工定位
企業必須更進一步明確人才的重要性，摒棄以往“以工作為中心”的管理風格，樹立“以人為本”的思想，讓人才在企業中的地位得到鞏固和提高。企業需要通過科學合理的方法對市場部員工進行定位，可以用要素計點的職位評價方法來得出市場部員工的貢獻與價值。
企業為了留住市場部員工所提供的薪酬必須在縱向上高于其他職位的員工，在橫向上和其他企業類似職位相比具有競爭力。能夠對市場部員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，并讓員工及時了解到自己的業績情況。
根據得到工作分析的數據之后所撰寫的崗位說明書，進一步對職位進行等級劃分和報酬評價。企業針對市場部員工摒棄許多企業以職位高低來發放薪酬的不合理制度，而要根據崗位取薪。依據責任、技能、努力以及工作條件的報酬四大要素。確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值，然后確定每個職位在每個報酬因素上的得分，評價人員就只需把該職位在每一個報酬要素上的點值進行加總就可以得出該職位的總分，這樣就較為科學的完成了市場部員工整個職位評價過程。
2、為CMO高響警鐘營造和諧工作氣氛
一個企業的市場部，作為市場總監的CMO的“領頭羊”作用毋庸置疑的。市場部員工能否留得住，每個崗位員工的工作是否能夠發揮得好，CMO就已經決定了一半。有時候市場部員工可能往往是因為CMO處理事情不公平、不合理、關系不融洽、不能為員工爭取到應得到利益等原因而離開市場部的，而并非是由于企業的原因。無怪乎會有許多職場人在說“找對職業和企業不如跟對上司與領導”。這種個人對上級的個人恩怨很容易轉嫁到企業層面上。
所以，企業市場部的CMO應當警醒，自己不但要時常反省自己工作與人際關系處理中的錯誤，而且還要及時的糾正。為部門的員工創造一種和諧融洽的心理環境與工作環境，部門員工如果都走光了，你一個“光桿司令”的CMO就是有天大的本事能夠獨自支撐起整個市場部嗎？“皮之不存，毛將焉附”！
3、創造發展上升空間使員工看到希望
對于市場部員工來說給他們提供培訓升遷等發展機會是非常重要的，在市場部員工各種物質需求都滿足后這將成為企業是否能留住市場部員工的關鍵措施。企業應當關注市場部員工的職業生涯發展，結合企業的發展目標幫助員工制定事業發展上的戰略設想和計劃安排。根據員工的個性特征和興趣特長為其提供合適的培訓，提高員工的能力。并在適當的時候給予員工升遷的機會，讓員工能夠看到在企業中發展的前途使市場部員工與企業結成長期合作的伙伴關系，從而達到“雙贏”的目的。
4、合理放權，與銷售部積極配合
企業的銷售部與市場部往往一直是一對“生死冤家”，很難達到雙方的統一和滿意。他們相互間做的更多則是指責、埋怨與相互拆臺。銷售部認為市場部的方案、策略對在市場上不實用不可行，而市場部則認為自己的方案現策略沒問題，是銷售部沒有執行好。這種兩部門不配合相互“扯皮”的事件常有發生。而兩部門間的相互溝通、協調與配合就顯得尤其重要。不僅要合理劃分各自職責范圍，而且還要權衡利弊，使兩者間的權力都能夠得到的情況下相互制衡。
一方面高層管理者應將手中的“財”權適當下放一些給市場部；另一方面市場部與銷售部在制定方案和實施方案時都要反復溝通，相提意見與建議，使方案最佳時再去執行。
5、適當建立人員風險約束機制
企業除了加強人才觀念，制定各種合理制度之外也需要重視對市場部員工采取合法有效的約束方式來避免流失現象的發生。前面已經提到過市場部員工的重要性和離職后帶來的各種不利影響，而且一旦掌握著企業大量信息的市場部員工流入競爭企業所帶來的后果是不堪設想的。
企業因此有必要建立風險約束機制，可以利用合同約束的方式來避免市場部員工流入競爭方，即不競爭條款。具體的做法是企業與市場部員工事先簽定協議，要求其在離開企業后的一段時間內不得從事與本企業有競爭關系的企業或者是利用掌握的本企業的信息為其他企業服務。同時，企業還應對那些在過去一段時間內頻繁跳槽的員工不予聘用，通過這樣的辦法來達到主動避免風險的目的。
6、營造創新的企業文化氛圍
市場部崗位職責管理辦法
(暫行)
本管理辦法規定了公司市場部門的管理層級及責任、權力如下：
一、公司管理委員：
1）審議、批準公司全面市場營銷工作計劃；
2）審議、提供資源對公司整體市場目標進行支持；
3）審議、批準公司對市場費用支出、營銷獎勵方案；
4）討論、審議市場部重大人動，并形成決議。
二、總經理：
1）統管公司全面市場營銷工作；
2）負責總體協調市場和研發、財務、人力資源等部門的整體目標進度；
3）對市場費用支出、營銷獎勵、市場負責人任免具體執行。
三、市場總監（目前本文來源：文秘站 由總經理兼任）：
1）根據公司（管理委員會）市場目標，負責制定長期的和年度的具體市場營銷計劃和市場人員組織及銷售技能培訓；
2）具體規劃區域市場及負責人；
3）及時協調市場部和研發、財務、人力資源等部門的關系；
4）同步評估市場進度、費用控制、營銷業績考核；
5）指導市場日常拓展工作；
6）有市場人員調動權和任免、獎勵建議權；
7）維系重點客戶關系。
四、市場部經理（目前由總經理兼任）：
1）協助市場營銷總監建立區域市場；
2）協助跟蹤、協調、考核各區域市場的工作；
3）維護（協助維護）好中、高層客戶關系；
4）幫助、帶動市場部其他員工的日常拓展工作；
5）鋪墊好公司進場研發人員與客戶方技術人員的工作聯系途徑；
6）、參與市場部員工的日常管理、考核、費用控制；
7）協助建立上線運營的外地辦事處；
8）有市場人員調動和任免建議權、獎勵建議權。
五、區域市場經理：
1）負責按公司市場拓展計劃，開展所負責的區域的全面市場調查工作，并及時按計劃提交市場調查報告；
2）負責按公司文秘站:在本區域的市場營銷計劃、進度同步切入市場；
3）建立中、高層客戶關系；
4）獲取轄區彩票銷售資料、目前系統及終端采購狀況、使用評價、競爭者現狀；
5）切實控制業務費用；
6）有市場助理（如有）任免建議權、獎勵建議權；
7）為最終獲得合作協議掃除障礙；
8）建立轄區月工作計劃表，收集客戶各級負責人資料，建立客戶資源平臺表；
9）最終簽訂合作協議，直至項目上線運營。
六、市場助理：
1）負責市場部工作周報、進度跟蹤、協調內部工作、匯總考核結果；
2）建立公司市場擋案，完善各市場工作計劃表和客戶資源平臺表；
3）準備公司及產品資料、參與購買、管理小禮品。
本管理辦法（暫行）自頒布起生效，公司管理委員會保有解釋和修改的權力。
