時(shí)間：2022-02-15 10:25:56
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇如何評價(jià)工作態(tài)度，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
績效評價(jià)一直是組織各層級管理者們面臨的一大難題，過去雖然很多組織機(jī)構(gòu)也都在做績效評價(jià)工作，但多數(shù)只給出考核成績，卻沒有明確的考核指標(biāo)和依據(jù)?？冃гu價(jià)是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的重要手段，完善的績效評價(jià)體系不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績效提升、而且促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一、東軟公司政府事業(yè)部概況
東軟公司全名，東軟集團(tuán)股份有限公司，1991年創(chuàng)立于中國東北大學(xué)。目前，公司擁有員工17000余名，以軟件技術(shù)為核心，通過軟件與服務(wù)的結(jié)合，軟件與制造的結(jié)合，技術(shù)與行業(yè)管理能力的結(jié)合，提供行業(yè)解決方案和產(chǎn)品工程解決方案以及相關(guān)軟件產(chǎn)品、平臺及服務(wù)。
政府事業(yè)部，是東軟集團(tuán)股份有限公司下屬最大的國內(nèi)業(yè)務(wù)解決方案事業(yè)部，沈陽為研發(fā)和營銷總部，研發(fā)和實(shí)施機(jī)構(gòu)分布在全國20個(gè)城市，共有員工1568人，其中事業(yè)部高層管理者12人，中層管理者52人，基層員工1503人。部門分布情況：其中銷售類組織各部門137人、技術(shù)類組織各部門1401人、職能管理類組織各部門30人。
二、基層員工績效評價(jià)體系現(xiàn)狀
東軟公司政府事業(yè)部所有基層員工執(zhí)行統(tǒng)一的績效評價(jià)管理方法。
員工績效評價(jià)體系由工作業(yè)績（KPI）和綜合測評兩部分構(gòu)成，工作業(yè)績權(quán)重占70%。主要從員工重點(diǎn)工作的完成情況方面進(jìn)行考核，由員工根據(jù)個(gè)人工作任務(wù)羅列出考核期重點(diǎn)工作項(xiàng)目以及對應(yīng)權(quán)重，并在考核期結(jié)束時(shí)，根據(jù)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行自我評價(jià)，在員工自我評價(jià)基礎(chǔ)上再由部門領(lǐng)導(dǎo)對該員工進(jìn)行打分，自我評價(jià)與部門領(lǐng)導(dǎo)打分權(quán)重分別30%和70%。綜合測評是對員工的一種定性評價(jià)，權(quán)重占30%，由員工自己和部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分，雙方打分權(quán)重分別為30%和70%。詳見表1。
表1 基層員工績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
三、基層員工績效評價(jià)體系存在的問題
（1） 績效評價(jià)指標(biāo)沒有根據(jù)各崗位類型的特點(diǎn)來確定。各個(gè)崗位的績效評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)根據(jù)崗位類型的不同而不同。但在現(xiàn)有評價(jià)指標(biāo)體系中，不同的崗位類型KPI指標(biāo)相同，這樣就使評價(jià)指標(biāo)不能和各崗位的特點(diǎn)結(jié)合起來，起不到對各崗位業(yè)績進(jìn)行有針對性評價(jià)的作用，不利于調(diào)動被考核人的積極性。
（2） 考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。不同職責(zé)的崗位，其崗位職責(zé)和業(yè)績特征不同，工作的側(cè)重點(diǎn)也不同，因此需要對考評指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重。
（3） 除管理者以外的各類員工對于工作業(yè)績沒有明確的指標(biāo)，只定義為工作完成率，導(dǎo)致缺乏客觀具體的考評標(biāo)準(zhǔn)、方法作支持，使得考評按印象打分，且受主管目標(biāo)設(shè)定正確與否，難易程度適中與否之類的公平性限制，考評執(zhí)行過程難度較大、一致性較差，影響了績效考評可信度。
（4） 指標(biāo)體系混亂，設(shè)置不全面。對基層員工的綜合測評僅僅設(shè)置知識技能、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神三個(gè)考核點(diǎn)不能全面評價(jià)員工的實(shí)際工作態(tài)度和工作能力。且將工作態(tài)度指標(biāo)和工作能力指標(biāo)混為一談，缺乏對員工崗位特征的分析。
（5） 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，不客觀。綜合評價(jià)中三項(xiàng)指標(biāo)各占10分，由個(gè)人和部門領(lǐng)導(dǎo)打分得來，但對于如何打分沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不但無法真實(shí)客觀反映員工實(shí)際工作情況，且容易在員工中產(chǎn)生不公平感，使其對績效評價(jià)產(chǎn)生抵觸情緒。
四、基層員工績效評價(jià)指標(biāo)體系及績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
使用經(jīng)驗(yàn)法和專家打分法，對基層員工進(jìn)行崗位及業(yè)績特征分析，并在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的基層員工績效評價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。
（1）基層員工崗位及其業(yè)績特征分析
作為政府事業(yè)部的基層員工，首先要具有較好的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)能力，還要在工作中具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新意識，發(fā)現(xiàn)和了解市場變化、業(yè)務(wù)發(fā)展方向；二是具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意識，不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)新的業(yè)務(wù)拓展，幫助客戶設(shè)計(jì)研發(fā)、推廣介紹更適用的軟件產(chǎn)品；三是懂得溝通技巧，無論是代表事業(yè)部為客戶提供服務(wù)還是事業(yè)部內(nèi)部之間的溝通協(xié)作都離不開溝通藝術(shù)；四是不僅要深入了解業(yè)務(wù)，還要具有更專業(yè)的技術(shù)，政府事業(yè)部是個(gè)既提供高科技的軟件產(chǎn)品，又提供專業(yè)解決方案的部門，要求基層員工將政府相關(guān)行業(yè)業(yè)務(wù)和技術(shù)能夠融合起來，更好地為客戶和事業(yè)部內(nèi)部服務(wù)；五是要有很強(qiáng)工作責(zé)任心，責(zé)任性的缺失，關(guān)系到用戶和市場的流失，關(guān)系到事業(yè)部乃至東軟公司的生存發(fā)展。
（2）基層員工績效評價(jià)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
基層員工的績效評價(jià)指標(biāo)體系是按照經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法，根據(jù)現(xiàn)有績效評價(jià)體系的現(xiàn)狀、崗位特征及存在的問題結(jié)合本年度企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而制定的?；鶎訂T工績效評價(jià)體系優(yōu)化主要體現(xiàn)在以下方面：一是區(qū)分工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)大類；二是細(xì)化定性指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
基層員工績效評價(jià)指標(biāo)主要分為三大類：業(yè)績評價(jià)指標(biāo)、工作能力、工作態(tài)度指標(biāo)。采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法和360度評價(jià)法相結(jié)合方式進(jìn)行評估，對于定量指標(biāo)是可以從項(xiàng)目管理平臺獲得相關(guān)數(shù)據(jù)，作為評價(jià)的參考，對于定性數(shù)據(jù)需要主管依據(jù)目前工作狀態(tài)以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和觀察進(jìn)行評估，無論定量還是定性指標(biāo)，員工本人和主管領(lǐng)導(dǎo)評分權(quán)重分別為30%和70%。業(yè)績指標(biāo)衡量基層員工崗位工作任務(wù)完成情況，這就要求主管與員工共同制定工作計(jì)劃、工作任務(wù)事要充分考慮難易程度及任務(wù)的可完成性及一定的挑戰(zhàn)性；工作能力指標(biāo)是根據(jù)工作分析對具體崗位所要求的基本能力和關(guān)鍵能力，評價(jià)要素包括專業(yè)技能、工作執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力；工作態(tài)度指標(biāo)體現(xiàn)了部門員工的價(jià)值取向，評價(jià)要素包括工作責(zé)任心、組織紀(jì)律性、工作進(jìn)取心。
基層員工工作業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如表2所示。
表2基層員工工作業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
（4）基層員工績效評價(jià)結(jié)果計(jì)算
基層員工按年度進(jìn)行績效評價(jià)，具體為：
基層員工績效得分=業(yè)績績效得分+工作能力績效得分+工作態(tài)度績效得分
參考文獻(xiàn)：
[1]羅雙平.績效量化考核方法、案例及模板[M].北京：化學(xué)工業(yè)出版社 2010
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對企業(yè)管理的要求也越來越高，職能部門的績效管理工作是人力資源管理中的重點(diǎn)，如何建立職能部門員工績效考核體系是企業(yè)面臨的重大課題。本文以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)為背景，通過使用KPI確定績效考核指標(biāo)，以客戶視角闡述績效考核關(guān)系，從而構(gòu)建出一個(gè)職能部門員工的績效考核體系。
【關(guān)鍵詞】
職能部門；績效考核；客戶視角
0 引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭的加劇，企業(yè)的人力資源管理水平日益受到更大的壓力和挑戰(zhàn)，人力資源管理工作水平的高低越來越多地影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，其中具備完善的績效考核體系無疑會對企業(yè)經(jīng)營管理起到極大的促進(jìn)作用，而如何有效地評價(jià)職能部門的工作又成為了績效考核體系中的重要組成部分，有效的職能部門績效考核評價(jià)體系對于改善企業(yè)運(yùn)營成本、提高職能管理人員的管理和服務(wù)意識、促進(jìn)有效激勵(lì)等諸多作用，最終幫助企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績。本文以實(shí)際案例為切入點(diǎn)，探討職能部門的績效考核體系如何構(gòu)建，希望能夠提供一些有價(jià)值的參考。
1 職能部門員工績效考核相關(guān)理論綜述
企業(yè)中職能部門一般指具有指導(dǎo)、監(jiān)督、支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成的特定組織機(jī)構(gòu)，如辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等。
職能部門的特點(diǎn)是：不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營，不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，職能部門是為生產(chǎn)經(jīng)營等部門提供專業(yè)化的指導(dǎo)、支持、服務(wù)的，也因此其工作任務(wù)或目標(biāo)較難量化。職能部門的部分工作是向企業(yè)內(nèi)部客戶提供服務(wù)的，其工作成果更多地是一種綜合性的體現(xiàn)，而非單一達(dá)到數(shù)量或質(zhì)量的目標(biāo)。
KPI（Key Performance Indicator）是常用的確立績效考核指標(biāo)的方法，在職能部門員工考核中應(yīng)用較多，KPI是通過公司戰(zhàn)略逐步分解提取而來的，它把對績效的評估簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，是使用較為廣泛的績效考核方法之一。
2 案例概況
筆者所在公司為一家以港口勘察設(shè)計(jì)為主營業(yè)務(wù)的中央管理的大型國企的二級子公司，公司主要承擔(dān)國內(nèi)外港口、航道、錨地、海上燈塔、人工島、通航建筑物、口岸設(shè)施、修造船廠、工業(yè)與民用建筑、電廠等項(xiàng)目及配套設(shè)施的規(guī)劃、咨詢、預(yù)可行性研究、工程可行性研究、勘察設(shè)計(jì)施工監(jiān)理、施工圖審查、軟基處理及監(jiān)測和港口工程施工、施工及設(shè)備采購招標(biāo)技術(shù)規(guī)格書編制和工程項(xiàng)目總承包以及項(xiàng)目管理和相關(guān)的技術(shù)與管理服務(wù)等業(yè)務(wù)。公司現(xiàn)有子公司4家，在職員工700余人，其中專業(yè)技術(shù)人員500余人，職能部門員工90人。
3 基于KPI和客戶視角的職能部門員工績效考核評價(jià)體系構(gòu)建
以KPI績效考核指標(biāo)確立方法為基礎(chǔ)，從客戶的視角出發(fā)，設(shè)計(jì)出一套職能部門績效考核體系，并將其運(yùn)用于筆者所在公司職能部門，現(xiàn)將該體系的構(gòu)建做具體介紹：
3.1績效考核內(nèi)容的確定
職能部門的工作特點(diǎn)決定了對其工作的衡量應(yīng)是多維度的、綜合性的。往往僅憑工作結(jié)果不能完全反映員工的實(shí)際表現(xiàn)，或者說是不全面的。因此在衡量職能部門員工的工作時(shí)，首先以公司戰(zhàn)略、職能部門職責(zé)體系為基礎(chǔ)提取出來的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)也須對員工完成工作的能力、態(tài)度進(jìn)行評價(jià)。即職能部門績效考核內(nèi)容為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三項(xiàng)。
工作業(yè)績指履行部門目標(biāo)或崗位職責(zé)的情況，它是員工在崗位上提供的工作貢獻(xiàn)的總稱。工作能力指員工在完成工作過程中所表現(xiàn)出來的一系列的綜合素質(zhì)。工作態(tài)度指員工對待工作的態(tài)度及為此付出努力的程度。
3.2績效考核指標(biāo)的提取
針對上述確定的職能部門員工績效考核內(nèi)容，需分別提取出相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，具體如下：
工作業(yè)績指標(biāo)的確定是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和部門職責(zé)為基礎(chǔ)提取出來的，只有這樣才能讓職能部門的工作落到實(shí)處，切實(shí)促進(jìn)公司生產(chǎn)經(jīng)營等任務(wù)的完成。工作業(yè)績指標(biāo)數(shù)目以3-7個(gè)為宜。工作業(yè)績指標(biāo)分為兩類，一類為KPI，即通常是定量的，通常選擇最能體現(xiàn)本部門特點(diǎn)和工作目標(biāo)的指標(biāo)；一類為關(guān)鍵工作任務(wù)，即在KPI中未體現(xiàn)的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標(biāo)的工作任務(wù)，通常是定性的。
工作能力包含計(jì)劃與協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、分析能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等指標(biāo)?？梢越Y(jié)合不同崗位設(shè)定相應(yīng)的工作能力指標(biāo)項(xiàng)目，5-9個(gè)為宜。
工作態(tài)度包含積極性、服務(wù)意識、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性等指標(biāo)?？紤]到職能部門員工的工作性質(zhì)相通性，工作態(tài)度指標(biāo)可以是通用的，5-9個(gè)為宜。
3.3績效考核內(nèi)容權(quán)重和指標(biāo)權(quán)重的確定
根據(jù)績效考核內(nèi)容重要性的不同，將工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度分別賦予60%、20%、20%的權(quán)重，在這里突出了工作業(yè)績的重要性，倡導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向。
針對上述不同的績效考核指標(biāo)，需要根據(jù)指標(biāo)的重要性程度確定指標(biāo)的權(quán)重。在職責(zé)劃分上，工作業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配主要由各職能部門負(fù)責(zé)提出意見，由人力資源部協(xié)調(diào)確定；工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)的權(quán)重由人力資源部根據(jù)公司職能部門實(shí)際情況確定。
3.4績效考核指標(biāo)的評價(jià)方法
在明確了績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對每個(gè)績效考核指標(biāo)的履行情況的描述劃分等級并賦予相應(yīng)配分。可劃分為四個(gè)評價(jià)等級，即“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。對應(yīng)不同等級再制定相應(yīng)的語言描述，可以是定量的或者定性的，同時(shí)給予不同等級的描述設(shè)定分?jǐn)?shù)范圍。通過這樣的方法，讓考核人在進(jìn)行評價(jià)時(shí)有直觀的參考資料，使得考核評價(jià)工作易于操作。
3.5基于客戶視角的績效考核關(guān)系及評價(jià)內(nèi)容的確定
在確定績效考核關(guān)系人時(shí)，要考慮工作的成本和效果，如公司全體人員都參與對職能部門員工的考核評價(jià)不僅僅是資源的浪費(fèi)，而得到的結(jié)果未必是客觀有效的。借鑒360°績效考核方法，我們提出采用以下方法確定績效考核關(guān)系人：
員工的上級負(fù)有分配工作任務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督下屬工作等職責(zé)，其掌握下屬的工作動態(tài)，也就成為員工的考核人。對于在員工的上級之外是否還有其他的合適的考核人的問題，我們經(jīng)過探索，引入了客戶的概念，即大多數(shù)職能部門的員工的工作成果是提供給公司內(nèi)外部人員的，那么在對其考核的時(shí)候，這樣客戶的考核評價(jià)就具有可客觀性。同時(shí)對于小部分崗位員工，要考慮特殊情況，其客戶是特定人員或者是不存在，如監(jiān)督部門、審計(jì)部門負(fù)責(zé)人其考核人主要是上級崗位或者公司高層管理人員。
不同績效考核評價(jià)人的評價(jià)內(nèi)容不同，員工的上級全面地掌握下屬的情況，因此其評價(jià)的內(nèi)容應(yīng)是全面的，即工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。內(nèi)外部客戶由于接觸的員工時(shí)間有限，其掌握員工的信息也較為單一，因此內(nèi)外部客戶對員工的考核內(nèi)容應(yīng)涵蓋工作能力和工作態(tài)度。將職能部門員工簡單分為部門負(fù)責(zé)人和一般員工兩級的前提下，職能部門員工績效考核關(guān)系、考核內(nèi)容請見表1。
3.6績效考核的輔助材料
通過對職能部門員工績效考核工作的探索，我們發(fā)現(xiàn)考核人在對被考核人進(jìn)行考核評價(jià)時(shí)，往往出現(xiàn)對被考核人的工作記錄簡單或?qū)ζ涔ぷ髁私獠粔蛏钊氲惹闆r。鑒于此，我們采取了撰寫員工工作量記錄的方法，即每位被考核人均需填寫個(gè)人工作量記錄，能夠量化的均需要量化，不能量化的也須描述清楚工作的概況，在考核實(shí)施時(shí)，將被考核人的工作量記錄一并遞交給考核人，在此基礎(chǔ)上，績效考核評價(jià)的準(zhǔn)確性大大提高。
3.7績效溝通與反饋
員工的上級對下屬的績效考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的溝通和反饋。日常績效溝通的內(nèi)容以改進(jìn)員工工作績效為導(dǎo)向，圍繞怎樣提高員工的工作績效展開，分析績效不佳的原因，同時(shí)對員工在工作中遇到的困難和問題進(jìn)行指導(dǎo)和幫助，并確定下個(gè)考核周期的績效目標(biāo)。
4 職能部門員工績效考核評價(jià)工作的其它注意事項(xiàng)
職能部門員工績效考核評價(jià)體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開周密的計(jì)劃和高效的執(zhí)行，同時(shí)對于以下幾點(diǎn)也需給予重視：
在職能部門績效考核周期內(nèi)，應(yīng)注意特殊人員，如新入職人員、新晉升人員、長期休假人員等特殊情況，應(yīng)結(jié)合公司實(shí)際情況，對考核內(nèi)容或者方法進(jìn)行調(diào)整。
在確定績效考核關(guān)系人的內(nèi)外部客戶時(shí)，應(yīng)盡量避免那些非職能部門員工客戶的人員成為被考核人，以避免得到不客觀的評價(jià)結(jié)果。
5 結(jié)語
職能部門員工的績效考核體系是一個(gè)涉及公司所有部門的參與相對復(fù)雜的過程，它離不開公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持和生產(chǎn)單位的配合。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司所適合的職能部門員工的考核方法是有所差別的，本文只是從一個(gè)側(cè)面出發(fā)，介紹了一個(gè)職能部門員工績效考核體系的構(gòu)建方法，在實(shí)際工作中，員工績效管理的主導(dǎo)部門需要不斷探索和創(chuàng)新，只有與公司的實(shí)際情況緊密結(jié)合的方法與制度才能更好地支撐公司的發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
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企業(yè)人力資源開發(fā)成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，有效地控制企業(yè)人力資源開發(fā)成本，不僅有利于減少企業(yè)支出、降低成本，而且有利于企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置和人力資源成本的合理支出，使企業(yè)擁有更具競爭力的人力資源保障。因此，企業(yè)可以有針對性地采取多種措施，降低人力資源開發(fā)成本，提高各項(xiàng)效益指標(biāo)?？偟膩碚f，人力資源開發(fā)產(chǎn)出應(yīng)該高于投入。投入比較容易計(jì)算，但是產(chǎn)出的計(jì)算由于存在難量化的多種因素，具有一定難度。鑒于此，企業(yè)必須注意提高培訓(xùn)和開發(fā)的效率、進(jìn)行適度恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與開發(fā)、做好培訓(xùn)和開發(fā)的預(yù)決算及評估工作。
（一）做好充分的需求調(diào)查
要控制人力資源開發(fā)成本，企業(yè)必須做好需求調(diào)查，確定培訓(xùn)方式、對象。培訓(xùn)對象包括崗位和員工。為滿足組織的人力資源開發(fā)要求，需進(jìn)行三個(gè)層次的分析：組織分析、工作分析和人員分析。
1.組織分析組織分析的目的是明確人力資源開發(fā)在整個(gè)企業(yè)內(nèi)的需求，應(yīng)從組織目標(biāo)和組織戰(zhàn)略出發(fā)，進(jìn)行有效分析。
2.工作分析工作分析的目的是確定員工是否掌握了必須的理論知識及專業(yè)技能，其方法主要有崗位分析，績效評價(jià)，與員工、管理者會晤，作業(yè)分析等。
3.人員分析人員分析的目的是確定每一個(gè)員工對于所承擔(dān)工作任務(wù)的完成質(zhì)量如何。這一層次的分析可以由公式“理想工作績效-實(shí)際工作績效=培訓(xùn)開發(fā)需求”來定義。實(shí)現(xiàn)以上三個(gè)層次的分析，要求企業(yè)必須形成一種針對人力資源開發(fā)的需求分析制度，并進(jìn)行定期檢測，確保該制度能保證培訓(xùn)需求始終在三個(gè)層次上全面開展：組織層次上確定分析目標(biāo)、作業(yè)層次上確定需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與方法、個(gè)人層次上確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需要做的工作。
（二）選擇恰當(dāng)?shù)拈_發(fā)方法
不同的開發(fā)方法成本不同，效果也不同。有些方法更適用于管理者或初級專業(yè)人員，而有些方法則更適用于操作工人，還有些方法對于上述兩類人而言均適用。另外，有些方法既可在工作崗位上進(jìn)行又可在工作崗位外進(jìn)行，但邊工作邊學(xué)習(xí)往往行不通。
（三）做好開發(fā)效果的分析和評價(jià)
工作在進(jìn)行人力資源開發(fā)工作之后，必須要對開發(fā)效果進(jìn)行分析和評價(jià)，以便及時(shí)反饋調(diào)整。人力資源開發(fā)的效果評價(jià)工作主要有三方面。
1.后果評價(jià)從反面著手，對于如果不實(shí)施人力資源開發(fā)項(xiàng)目將會有什么后果進(jìn)行分析和評價(jià)。
2.效果分析效果分析又稱收益評價(jià)，是對于進(jìn)行人力資源開發(fā)項(xiàng)目后收到了什么樣的效果以及效果的程度如何進(jìn)行分析和評價(jià)。
3.項(xiàng)目評估項(xiàng)目評估是對人力資源開發(fā)項(xiàng)目本身進(jìn)行系統(tǒng)分析，最終對項(xiàng)目做出評估，屬于項(xiàng)目整體評價(jià)。
(四)綜合運(yùn)用人力資源開發(fā)效果評價(jià)方法
1.測試比較評價(jià)法在人力資源開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施前后，分別用難度相同的測試題對受訓(xùn)者進(jìn)行測試。若受訓(xùn)者在開發(fā)結(jié)束后的測試成績有明顯提高，則開發(fā)工作是有效的。
2.工作績效評價(jià)法人力資源開發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后，以書面調(diào)查或面談的形式，每隔一段時(shí)間對受訓(xùn)者在工作上取得的成績進(jìn)行了解。有些工作也可以使用定量的工作績效評價(jià)方法來衡量開發(fā)工作的成效。
3.工作態(tài)度考察評價(jià)法考察受訓(xùn)者在接受開發(fā)前后工作態(tài)度的變化。若其在工作上能表現(xiàn)出更高的熱情、更良好的工作態(tài)度、更強(qiáng)的工作責(zé)任心和組織紀(jì)律性等，則說明開發(fā)工作是有成效的。
4.工作標(biāo)準(zhǔn)對照評價(jià)法考察受訓(xùn)者在工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等方面是否能夠達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，以此來判定開發(fā)工作是否有成效。
5.同類員工比較評價(jià)法比較受訓(xùn)者和未受訓(xùn)者的工作情況，根據(jù)比較結(jié)果評價(jià)開發(fā)工作的成效。如果在相同的工作上，未受訓(xùn)者與開發(fā)前工作成績相差無幾，而受訓(xùn)者工作成績有明顯提高，則說明開發(fā)工作是有成效的。
二、結(jié)語
關(guān)鍵詞： 感知差異；多元化氛圍；變革型領(lǐng)導(dǎo)；工作投入；工作倦怠
中圖分類號：C933.2；F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-8409（2014）02-0087-04
一、引言
中國企業(yè)全球化程度越來越高，企業(yè)員工的多元化也越來越明顯，如何有效進(jìn)行員工多樣性管理受到了許多學(xué)者的關(guān)注。員工多元化（Diversity）被定義為一個(gè)組織的成員可能在多種特征上表現(xiàn)出差異，這種差異會影響員工的工作態(tài)度和行為。多元化是一個(gè)多層次的構(gòu)念，根據(jù)研究層次的不同，員工多元化可以在個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織層次分別作化定義為個(gè)體差異性、團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性和組織多元化等[1]。
員工多元化的一個(gè)重要研究內(nèi)容是如何促使多元化對員工工作態(tài)度和行為產(chǎn)生積極的影響，從而獲得組織競爭優(yōu)勢和組織成功。盡管很有意義，但到目前為止相關(guān)研究仍不充分，主要表現(xiàn)在：首先，現(xiàn)有員工多樣性研究更多的是單一層次的研究，僅僅關(guān)注個(gè)體層次或團(tuán)隊(duì)層次多樣性效應(yīng)，但個(gè)體層次的研究難以準(zhǔn)確考察團(tuán)隊(duì)變量對員工反應(yīng)的影響，團(tuán)隊(duì)層次的研究容易忽略同一團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工反應(yīng)的個(gè)體差異，因此有必要開展一些整合不同層次多樣性效應(yīng)的研究，這樣可以全面考察多樣性對結(jié)果變量的影響。其次，個(gè)體層次多樣性研究更多關(guān)注員工之間實(shí)際的差異，然而實(shí)際的差異可能并不直接影響員工態(tài)度和行為，員工對這種差異的認(rèn)知和評價(jià)才是理解多樣性效應(yīng)的重點(diǎn)。最后，多元化團(tuán)隊(duì)層次的變量對員工工作態(tài)度影響的研究比較缺乏，尤其是在團(tuán)隊(duì)多元化的相關(guān)研究中，團(tuán)隊(duì)多元化特征對員工工作倦怠和工作投入的影響是組織面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，但是目前缺乏相關(guān)的實(shí)證研究。
本研究運(yùn)用多層線性模型，考察微觀層次的變量感知差異和宏觀層次的變量多元化氛圍分別對員工工作態(tài)度的影響，同時(shí)關(guān)注多元化氛圍在感知差異和工作態(tài)度間的跨層次調(diào)節(jié)機(jī)制，以此增強(qiáng)本研究的情境化特征。
二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)
（一）感知差異與工作投入和工作倦怠
個(gè)體差異性是指組織中個(gè)體與其他成員在某種特性方面的差異程度，感知差異則是個(gè)體對這種差異程度的主觀感受，研究顯示感知差異比實(shí)際差異的效應(yīng)更顯著，因此本文以感知差異作為多元化在個(gè)體層次的操作化定義研究其對員工工作態(tài)度的影響。
工作倦怠和工作投入都是研究員工工作態(tài)度的重要變量，也是職業(yè)健康心理學(xué)領(lǐng)域的研究重點(diǎn)。工作倦怠是個(gè)體的一種情感耗竭、人格解體和個(gè)人成就降低的癥狀，傳統(tǒng)心理學(xué)認(rèn)為工作倦怠對個(gè)體的身心狀況和工作都會產(chǎn)生不利的影響，例如較高程度的焦慮、抑郁和離職率[2]。隨著積極心理學(xué)研究視角的興起，工作投入作為工作倦怠的積極對立面受到更多的關(guān)注，Kanungo（1982）將其定義為個(gè)人心理上對自身工作認(rèn)同的程度。王彥峰和秦金亮[3]認(rèn)為工作倦怠和工作投入是職業(yè)心理健康消極和積極的兩個(gè)方面，二者的整合研究具有重要的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。[JP3]對工作倦怠和工作投入都能夠產(chǎn)生重要影響的因素有很多，包括人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量、個(gè)性特征、工作特征以及家庭相關(guān)因素等[4]。在員工多元化的研究背景下，個(gè)體之間的差異也會對員工心理和工作態(tài)度產(chǎn)生重要影響。
根據(jù)自我類化理論，個(gè)體會根據(jù)其感知到的社會屬性（例如年齡、文化背景、專業(yè)背景等）定義自己所屬的社會類別并對其表現(xiàn)出明顯的依附和承諾。已有不少的研究顯示，群體成員容易排斥那些差異特征明顯的個(gè)體，受到排斥的員工與群體的社會互動過程往往比較消極，這樣對其工作投入容易形成負(fù)面影響。根據(jù)相似吸引理論也容易得出同樣的結(jié)論，因?yàn)樵诠ぷ魅后w內(nèi)與群體成員在態(tài)度和價(jià)值觀方面差異越大的個(gè)體受歡迎程度越低，這也同樣會對個(gè)體的工作投入產(chǎn)生負(fù)面的影響。例如：Lichtenstein（1997）的研究表明處于年齡多元化群體中的個(gè)體在決策中的參與度較低，Baugh和Graen（1997）則發(fā)現(xiàn)處于年齡多元化群體中的個(gè)體分享信息的意愿也很低。
Maslach（2002）是工作倦怠研究的開創(chuàng)者，他認(rèn)為工作倦怠是對工作投入的侵蝕，二者是工作狀態(tài)的兩個(gè)極端表現(xiàn)，同時(shí)工作倦怠與工作投入的整合研究證實(shí)了這二者在核心維度上是相輔相成的，因此本文仍然可以根據(jù)感知差異與工作投入的相關(guān)論述對感知差異對工作倦怠的關(guān)系進(jìn)行預(yù)測，目前也有不少感知差異的相關(guān)研究與上述推論相似：與群體其他成員在人口特征差異較大的個(gè)體溝通行為更少，對工作任務(wù)作出的貢獻(xiàn)也更少；信息差異較大的個(gè)體則更不愿意分享自己的信息；態(tài)度、文化和價(jià)值觀差異較大的個(gè)體在群體中的討論交流比較少。上述研究表明感知差異對個(gè)體工作態(tài)度和行為產(chǎn)生負(fù)面的影響，而這些負(fù)面態(tài)度和行為都是工作倦怠水平較高的明顯表現(xiàn)。綜上提出以下假設(shè)：
H1a：個(gè)體層次的感知差異與工作投入負(fù)相關(guān)。
H1b：個(gè)體層次的感知差異與工作倦怠正相關(guān)。
（二）多元化氛圍的跨層次調(diào)節(jié)作用
國內(nèi)外的許多研究顯示，組織的管理制度、企業(yè)文化以及工作環(huán)境等因素都影響著員工的工作態(tài)度[5]。多元化氛圍是一切與多樣性相關(guān)的政策、慣例或價(jià)值觀所形成的群體氣氛，因此它也會作為一個(gè)高于個(gè)體層次的變量影響員工個(gè)體。按照Mor Barak（1998）的觀點(diǎn)，人們是否公平對待群體內(nèi)所有與其他成員在人口特征、信息和價(jià)值觀方面存在顯著差異的個(gè)體，是該群體多元化氛圍的核心特征。如果一個(gè)群體的多元化氛圍具有公平工作的特征，則意味著那些差異化特征的個(gè)體不容易在群體中受到偏見與歧視，而這正是員工多樣性對結(jié)果變量產(chǎn)生負(fù)向影響的本質(zhì)所在。林幗兒等（2006）對組織公平所做的綜述研究表明公平會對一系列積極的工作態(tài)度產(chǎn)生重要的正向影響，包括組織承諾、組織信任以及在職意愿，這也使我們有理由相信正向的多元化氛圍能夠提高員工的工作投入水平。與之相對的是，負(fù)面的多元化氛圍更容易突出前文所論述的社會分類和相似吸引過程[6]，使得具有差異的個(gè)體間彼此排斥，沖突加劇，進(jìn)而產(chǎn)生社會惰性和工作倦怠等負(fù)面的效應(yīng)。綜上提出以下假設(shè)：
H2：群體層次的多元化氛圍與個(gè)體工作投入正相關(guān)，與個(gè)體工作倦怠負(fù)相關(guān)。
盡管個(gè)體感知差異與工作態(tài)度負(fù)相關(guān)，但在多層次理論框架下個(gè)體層次變量關(guān)系可能受到群體層次變量的影響。[JP3]在員工多樣性的研究背景下，受到積極正向多元化氛圍的影響，獨(dú)特的觀點(diǎn)和個(gè)性能夠得到公正客觀的對待，差異化群體成員間也可能產(chǎn)生更良性的互動過程，因此感知差異與消極工作態(tài)度間的關(guān)系有可能被弱化。在Shin等[7]的最新研究成果中，個(gè)體感知差異與員工創(chuàng)新行為的關(guān)系就受到團(tuán)隊(duì)層次變量團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新效能跨層次的調(diào)節(jié)作用。由此，對于多元化氛圍的跨層次調(diào)節(jié)作用，提出以下假設(shè)：
H3a：群體層次的多元化氛圍正向調(diào)節(jié)感知差異與工作投入之間的關(guān)系。
H3b：群體層次的多元化氛圍負(fù)向調(diào)節(jié)感知差異與工作倦怠之間的關(guān)系。
（三）變革型領(lǐng)導(dǎo)與多元化氛圍
在多元化氛圍的眾多影響因素中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為無疑是最重要的因素之一。在多元化的相關(guān)研究中，已有學(xué)者通過實(shí)證發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)可以激勵(lì)群體成員更加開放地面對多元化的環(huán)境，重視和理解差異性的需求和觀點(diǎn)[7]，因此本文認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)可能是促進(jìn)積極正向的多元化氛圍的重要因素。
變革型領(lǐng)導(dǎo)行為包括理想影響、感化激勵(lì)、智力激發(fā)和個(gè)性關(guān)懷四個(gè)方面的內(nèi)容，每一個(gè)方面都可能對多元化氛圍產(chǎn)生影響。通過理想影響和感化激勵(lì)，群體領(lǐng)導(dǎo)增加群體成員對所屬群體的認(rèn)同，減少群體成員對群體的多元化特征和差異性特征的負(fù)面態(tài)度；通過智力激發(fā)，變革型領(lǐng)導(dǎo)促使群體成員以更積極開放的心態(tài)對待其他成員的不同觀點(diǎn)和視角，引導(dǎo)群體成員更加關(guān)注如何尋求更新更好的問題解決方案；通過個(gè)性關(guān)懷，變革型領(lǐng)導(dǎo)保證群體成員敢于提出獨(dú)特的需求和想法而不至于擔(dān)心受到懲罰，使得群體更加公平公正。由此提出以下假設(shè)：
關(guān)鍵詞：人力資源考核工作; 人力資源管理工作; 企業(yè)發(fā)展
Abstract: human resource management and employee performance closely related, they complement each other. Human resources management is in place of the performance level of the decision, and the employee performance of high and low the but again reflects human resources management is in place, that prompted human resources management work perfect and improve. Human resources assessment work is one of the key factors, human resources management is cohesion and the performance of the employee to the key point, is the performance of the employee can raise the main factors. This paper will human resource assessment work for human resources management work and employee's performance on the analysis, the influence.
Keywords: human resource assessment work; Human resources management work; Enterprise development
中圖分類號： X24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
1、進(jìn)行現(xiàn)代人力資源考核工作的重要性
員工是企業(yè)的支撐，而員工的績效則是直接引導(dǎo)著企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)的。隨著“科教興國”這一重大國策的開展落實(shí)，在我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展地帶動下，我國的綜合實(shí)力得到了顯著的提升，社會的進(jìn)程也在不斷加快，這給予了無數(shù)企業(yè)以機(jī)遇，卻又加大了企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，企業(yè)要想立足，要想保有一定的市場競爭力，就必須跟得上時(shí)代的腳步，而要跟得上時(shí)代的腳步，就必須有跟得上時(shí)代的員工。大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)意識到這一點(diǎn)，往往通過大量招攬高素質(zhì)人才來提高企業(yè)的競爭力，卻往往不知道如何利用這些高素質(zhì)人才來給自己帶來相應(yīng)的利潤，這是得不償失的。作為一個(gè)企業(yè)管理者，除了招攬人才之外，更應(yīng)懂得如何去利用人才，讓人才發(fā)揮其應(yīng)有的效益，這是很重要的。而要利用人才來創(chuàng)造相應(yīng)的效益，乃至于使效益最大化，這都是人力資源管理工作所能做到的。企業(yè)管理者要把人力資源管理工作與員工績效結(jié)合起來，決不能讓措施成為一種形式，必須落到實(shí)處，使其行之有效。而要想把人力資源管理工作落到實(shí)處，讓其行之有效，就必須牽涉到人力資源考核工作，企業(yè)管理者只有對人力資源考核工作有了一定的了解，知道了如何利用人力資源考核工作來控制人才，才能通過人力資源管理工作來予以人才一定的信念，讓其樂意為企業(yè)作出貢獻(xiàn)與幫助并創(chuàng)造出與其能力相當(dāng)?shù)男б妗T工所感知到的人力資源考核工作的嚴(yán)格與否與其薪酬的多少呈現(xiàn)著正向相關(guān)的趨勢，而且，員工的工作績效、工作精神狀態(tài)與員工的回報(bào)期望也呈現(xiàn)著正向相關(guān)的趨勢，也就是說，當(dāng)員工認(rèn)為自己的工作會得到相應(yīng)的回報(bào)的時(shí)候，員工的工作積極性就會得到相應(yīng)的提高、會更樂于工作。
2、現(xiàn)代人力資源考核的基本內(nèi)容
筆者認(rèn)為：要進(jìn)行一項(xiàng)考核，首先需要確定考核什么，即考核的內(nèi)容?？己耸裁床皇枪铝⒋嬖诘?，考核內(nèi)容之間又是相互聯(lián)系的，這就需要進(jìn)一步選擇考核方式，需要什么樣考核內(nèi)容，就要選擇什么樣考核方式。所以考核的內(nèi)容也是考核方式?？己说幕緝?nèi)容是：
2.1業(yè)績考核(成績考核)
成績和業(yè)績考核，常被統(tǒng)稱為考績。俗話說言必行，行必果，成績與業(yè)績都是行為的結(jié)果?？伎兙褪菍π袨榈慕Y(jié)果進(jìn)行考核評價(jià)。成績和業(yè)績是有效的結(jié)果，稱作成果、效果、績效等等。同樣，成績和業(yè)績也是種貢獻(xiàn)和價(jià)值，成績和業(yè)績的大小，被認(rèn)為是貢獻(xiàn)或價(jià)值的大小，即貢獻(xiàn)度或價(jià)值量。
一般而言，考核成績與業(yè)績，就是考核員工對公司的貢獻(xiàn)，或者評價(jià)員工的價(jià)值?？伎兪菍σ粋€(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫?，換言之，是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作的結(jié)果進(jìn)行考核評價(jià)。員工對公司貢獻(xiàn)的大小，不單純?nèi)Q于所擔(dān)當(dāng)工作完成得如何。也許他所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞅旧砭褪菬o足輕重的，即使干得十分出色，也未必對公司貢獻(xiàn)很大，但是不能說他沒有功勞作用不大。例如，公司改制前，我們對綜合部門、黨務(wù)部門乃至整個(gè)公司機(jī)關(guān)的職工在評價(jià)時(shí)，都是和生產(chǎn)單位職工去比，所以獎(jiǎng)金分配只能拿他們平均獎(jiǎng)的百分之六十五。理由是他們貢獻(xiàn)小，不是苦臟累崗位，即使他們中有的人工作干得十分出色，干得十分的多，收入也不能多。我認(rèn)為這是評價(jià)存在片面性所致。因此，人力資源考核不能單純地為考績而考核，還必須對工作成績、業(yè)績以外的更為深刻的內(nèi)容進(jìn)行考核，這也決定我們要采用其他的考核方式，否則我們連人力資源考核的最基本目標(biāo)，即對組織成員的貢獻(xiàn)都很難作出正確評價(jià)。
2.2能力考核
如前所述，假如員工在能力具備和組織提倡公平的情況下，員工在組織中的職務(wù)，或者從事對組織貢獻(xiàn)和作用不同的工作，由員工自由而充分地進(jìn)行選擇，那么，一些困難而復(fù)雜的職務(wù)工作，往往表現(xiàn)為對公司相對價(jià)值較大、相對貢獻(xiàn)和作用較大，表現(xiàn)為這些職務(wù)工作由能力較強(qiáng)者擔(dān)當(dāng)。能力不同，所擔(dān)當(dāng)工作的重要性、復(fù)雜性和困難程度就不同，貢獻(xiàn)和作用也就相應(yīng)不同。對一個(gè)考核者來說，不僅要追求組織現(xiàn)實(shí)的效率，還要追求組織未來可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的崗位，希望使現(xiàn)有崗位上的人能發(fā)揮其能力。所以，能力考核不僅僅是一種公平評價(jià)的手段，而且也是充分利用人力資源的一種手段。同樣，把一個(gè)能力低于崗位要求的人調(diào)離其現(xiàn)職，無疑有利于這個(gè)組織效率的提高。所有這些，單純依靠考績是做不到的，所以要進(jìn)行能力的考核。例如跳高運(yùn)動員，當(dāng)跳過某個(gè)高度時(shí)，就有了對應(yīng)的成績，由裁判員考核。你可能發(fā)揮得很好，比其他選手跳得都出色，甚至你可能會打破這一級別的記錄，你就應(yīng)該得到相應(yīng)的榮譽(yù)和嘉獎(jiǎng)，這就是成績考核。但你還必須進(jìn)一步努力，提高跳高技巧和能力，達(dá)到更高一級的水平，你才有可能奪取奧運(yùn)會金牌，為國爭光，你才可能享受最高級待遇，這就是能力考核價(jià)值所在。
2.3態(tài)度考核
一般說來，能力越強(qiáng)，成績越好。可是有一種現(xiàn)象使你無法把兩者等同起來，這就是在組織中常見的現(xiàn)象：一個(gè)人能力很強(qiáng)，但出工不出力；而另一個(gè)人能力不強(qiáng)，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯(cuò)。兩種不同的工作態(tài)度，就產(chǎn)生了截然不同的工作結(jié)果，這與能力無關(guān)，而是與工作態(tài)度有關(guān)。所以，需要對工作態(tài)度進(jìn)行考核。任何單位是不能容忍缺乏干勁、缺乏工作熱情的員工，甚至懶漢的存在的。
態(tài)度考核必須注意考慮下列三個(gè)因素：
一是組織內(nèi)部條件。工作態(tài)度是工作能力向工作成績轉(zhuǎn)換的中介，但是，即使工作態(tài)度不錯(cuò)，工作能力也未必一定能全部發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)換為工作成績。這是因?yàn)閺哪芰ο虺煽冝D(zhuǎn)換過程中，還需要除個(gè)人努力因素之外的一些中介條件，有些是組織內(nèi)部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場地是否良好等等；還有公司外部條件，如市場惡化、商品賣不出去、原材料短缺等等；二是工作條件惡劣。態(tài)度考核要剔除本人以外的因素和條件。工作的條件好，使你出了好成績，這不是你的能力，也不是你的工作態(tài)度好，必須剔除這些運(yùn)氣上的因素，否則考核結(jié)果就不公平，也是有害組織行為的。相反，由于工作條件惡劣，而影響了成績，并非個(gè)人不努力，考核時(shí)必須予以考慮；三是態(tài)度考核特點(diǎn)。態(tài)度考核不管員工職位高低，也不管員工能力大小，只考核員工是否作了努力，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等。
3、結(jié)束語
人力資源考核工作是企業(yè)發(fā)展過程中的一項(xiàng)重要舉措，是直接決定著企業(yè)員工績效的關(guān)鍵性工作，要想提高員工的績效，就必須從人力資源考核工作抓起，只有嚴(yán)格抓好人力資源考核工作，才能夠從根本上提高整個(gè)人力資源管理工作的效率，才能夠讓企業(yè)的發(fā)展不流于形式，使企業(yè)的運(yùn)作更為流暢。
參考文獻(xiàn)：
[1]周秋生.淺談如何進(jìn)行現(xiàn)代人力資源考核工作[J].南港科技與管理，2005（3）
【關(guān)鍵詞】末位淘汰 教師 考核 評價(jià)
最近,常常聽說有些學(xué)校的“末位淘汰”搞得熱火朝天,想要以此“簡單高效”地促進(jìn)教師“優(yōu)勝劣汰”,保證教師“整體水平的提高”。但在筆者看來,這一做法不是“簡便”而是“簡單”:是學(xué)校管理者對教師考評和聘任工作的“草率”行徑,需要根治。
一、“末位淘汰”的固有“病灶”
1.缺乏必要的法律依據(jù)。《中華人民共和國勞動法》第二十六條第二款規(guī)定:“勞動者不勝任工作,經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位,仍不能勝任工作者,勞動合同可以解除。”教師職業(yè)具有其獨(dú)有的特點(diǎn),但是作為個(gè)體的教師還是勞動者,其勞動合同仍然受《勞動法》保護(hù)和約束。對照上述內(nèi)容,我們不難發(fā)現(xiàn),“末位淘汰”從其內(nèi)容到程序都同《勞動法》有相悖之處。教育主管部門和學(xué)校依據(jù)“末位淘汰”所淘汰掉的末位教師,是不是應(yīng)得到法律的保護(hù)?在當(dāng)前教師聘任制的大前提下,采用“末位淘汰”對教師進(jìn)行聘任是沒有法律依據(jù)的。即使是被解聘的或被調(diào)整工作崗位的教師依然可以依據(jù)相關(guān)的法律法規(guī),用法律去維護(hù)和保障自己的合法權(quán)益。
2.違背應(yīng)有的評價(jià)目的。考核評價(jià)的設(shè)計(jì)理念經(jīng)歷了“平均主義”、“主觀評價(jià)”、“德能勤績”和現(xiàn)階段的量化考核或目標(biāo)考核。從表面上看,“末位淘汰”也是一種量化――用“數(shù)字”說話,但是用一個(gè)數(shù)字為某一項(xiàng)工作下一個(gè)定論,實(shí)在草率。教師考評工作從某種意義上說,可以歸入學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的層面,但對一般的學(xué)校來說,至少要將教師的考評工作納入學(xué)校人力資源管理的范疇。也就是說,應(yīng)將教師考評的制度和管理放在對學(xué)校發(fā)展目標(biāo)和教學(xué)重點(diǎn)實(shí)施控制、激勵(lì)、約束、監(jiān)督工具這一層面來對待。從這一層面來看,學(xué)校對教師的考評制度的出臺至少要達(dá)到以下目的:第一,要使考核制度貼近于解決教師工資獎(jiǎng)金分配不合理的問題;第二,要體現(xiàn)出使教師自動自發(fā)地提高工作效率和積極性的制度杠桿作用;第三,要使教師勤于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新;第四,要讓優(yōu)秀教師在有其他機(jī)會時(shí)仍愿意為學(xué)校工作。簡言之,教師考評應(yīng)以解決學(xué)校的實(shí)際問題和提高教師積極性為主要目的,對照上述四條評價(jià)目的,“末位淘汰”有違考評初衷。
3.缺乏科學(xué)的考評體系。當(dāng)前中小學(xué)對教師考核管理中流行的是“績效考核”方式,即在學(xué)期或?qū)W年結(jié)束時(shí),對教師所規(guī)定的教育教學(xué)職責(zé)的履行情況進(jìn)行評價(jià)和檢查。無論是采用“末位淘汰”,還是“評選優(yōu)秀教師”等方式,不管評價(jià)方式或名稱如何變化,其做法都大同小異:多是獎(jiǎng)懲性的,其著眼點(diǎn)是教師工作的“過去”,著重點(diǎn)是管理者單向判斷,考核結(jié)果則是注重獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰,管理角色是裁判員,問題解決方式是評后發(fā)現(xiàn)問題,管理形式是專制管理,給教師總的感覺就是“秋后算賬”,因此很難避免教師有抵觸情緒。也許堅(jiān)持上述“末位淘汰制”評價(jià)的有關(guān)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo),其出發(fā)點(diǎn)是好的,想通過考核,給教師排出先后順序,實(shí)現(xiàn)“能者上,庸者下”、“優(yōu)者更優(yōu),劣者趕優(yōu)”的激勵(lì)機(jī)制,從而使教師素質(zhì)不斷提高。但是由于教師職業(yè)具有多樣性、長期性、不確定性和個(gè)性化的特點(diǎn),加之教學(xué)對象的復(fù)雜性,因此根本無法制定一個(gè)精確和公正的量化考評辦法。學(xué)校不同于工廠,教師也不同于工人,學(xué)生更不同于從流水線上下來的工業(yè)產(chǎn)品,所以,學(xué)校管理在很大程度上不同于企業(yè)管理,制定教師考核評價(jià)體系絕不能照搬企業(yè)模式。因此可見,考核方式的科學(xué)性直接影響到考核結(jié)果的公正性,皮之不存,毛將焉附?在這種情形下,“末位淘汰”已失去其在學(xué)校領(lǐng)域存在的物質(zhì)基礎(chǔ)。
二、“末位淘汰”的并發(fā)“癥狀”
1.校園缺失和諧?！澳┪惶蕴啤弊陨硭鶖y帶的現(xiàn)在尚無法克服的缺陷,導(dǎo)致其在人力資源管理方面出現(xiàn)一些問題,其最大的負(fù)面效果是就業(yè)。它不利于創(chuàng)建一個(gè)和諧、安定的教育教學(xué)環(huán)境。同時(shí),教師人人自危。每逢期末,教師間拉幫結(jié)派、賄賂考評組等不良現(xiàn)象明顯增多。這不僅導(dǎo)致同事之間關(guān)系緊張,影響了教育教學(xué),而且也嚴(yán)重傷害了被“末位淘汰”掉的教師,特別是稱職卻被淘汰的優(yōu)秀教師,更直接或間接地傷害到了其他教職工以及他們的親人。同時(shí),這種傷害會波及整個(gè)社會,它帶來的負(fù)面影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其正面效果。“兩利相權(quán)取其重,兩害相權(quán)取其輕?！边@種不利于教師個(gè)人發(fā)展,也不利于社會發(fā)展的管理體制早該廢除。
2.教育不談素質(zhì)。目前,大多數(shù)學(xué)校對教師進(jìn)行業(yè)績考評的依據(jù)依然是學(xué)生的分?jǐn)?shù)或畢業(yè)班的升學(xué)率。為了提高學(xué)生的分?jǐn)?shù)和升學(xué)率,各科教師就必然采取各種各樣的方式來達(dá)到提高考試成績的目的:或延長學(xué)生學(xué)習(xí)時(shí)間,或補(bǔ)課,或繼續(xù)實(shí)行“題海戰(zhàn)術(shù)”。如此,必然加重學(xué)生的課業(yè)負(fù)擔(dān),使學(xué)生無法也無時(shí)間去接受全面的創(chuàng)新教育,即素質(zhì)教育。新課改提倡教師之間應(yīng)該積極開展合作學(xué)習(xí),提倡教師之間進(jìn)行教育教學(xué)成果的交流、分享。但很多教師受“末位淘汰”的影響,對合作學(xué)習(xí)有很大的抵觸情緒,好的教育資源、好的教育信息、好的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)和方法被視為自己立于“末位淘汰”中的不敗法寶,唯恐被別人借鑒、學(xué)習(xí),教師在學(xué)術(shù)和人際關(guān)系中的孤獨(dú)感日益嚴(yán)重。如此狀況下,廣大教師就會因缺乏素質(zhì)教育的方法而不愿進(jìn)行素質(zhì)教育。如果作為素質(zhì)教育的主體之一的教師既不能也不愿進(jìn)行素質(zhì)教育,那么素質(zhì)教育該如何發(fā)展呢?
3.教學(xué)無法相長。不少學(xué)校一味推行嚴(yán)格的教育工作績效量化的考評,實(shí)行“末位淘汰”、“末位轉(zhuǎn)崗”等,導(dǎo)致教師之間的競爭進(jìn)入惡性競爭的死循環(huán),有時(shí)甚至殘酷。雖然說聘任有許多條例管著,但實(shí)際工作中往往就是根據(jù)任教班的成績實(shí)行“末位淘汰”。那么,同一個(gè)年級、同一個(gè)備課組的教師,是明擺著的競爭對手;任課教師、班主任為爭搶學(xué)習(xí)成績好的學(xué)生、能力強(qiáng)的班干部而爭得面紅耳赤,甚至反目成仇;考試時(shí)甚至縱容自己班的學(xué)生作弊、改卷時(shí)教師自己作弊的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。不參與惡性競爭,已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò),哪一個(gè)愿意養(yǎng)虎為患呢?
在這樣的背景下,教師之間的團(tuán)結(jié)合作精神蕩然無存。越來越多的教師視課堂教學(xué)為獨(dú)立自主的、私人化的活動。他們按照自己的經(jīng)驗(yàn)、自己的方式去處理教學(xué)中遇到的問題,很少與其他教師交流;遇到難以解決的問題時(shí),也生怕去求助于其他教師而落下自己無能的把柄,害怕別人說自己是不稱職的教師。即使聊天也很少涉及自身教學(xué)中的問題、自己班級的問題,尤其是在辦公室里。許多教師不愿意別的教師來聽自己的課,在學(xué)校組織聽課評課時(shí),往往隨意應(yīng)付;盡說一些好話或是些不痛不癢的話,對于缺點(diǎn)則蜻蜓點(diǎn)水,一帶而過;集體備課時(shí),彼此提防,小心戒備。有經(jīng)驗(yàn)的,往往留一手,真經(jīng)不外傳;有問題的,欲說還休,遮遮掩掩。
三、“末位淘汰”的根治“處方”
1.科學(xué)選擇考評目的。從普遍的情況來看,考評的目的是多種多樣的,但它們在實(shí)際應(yīng)用中有明顯的強(qiáng)弱之分。事實(shí)上,教師考評的目的方方面面不一而足,但總結(jié)起來無非兩種:一種是為了內(nèi)部的獎(jiǎng)罰。把獎(jiǎng)懲作為考評的最終目的,即把考核結(jié)果作為獎(jiǎng)懲的依據(jù),然后分獎(jiǎng)金、開工資或末位淘汰。另一種是為了學(xué)校的發(fā)展。根據(jù)我們的理解,學(xué)校發(fā)展雖然有其獨(dú)立的層面,但學(xué)生發(fā)展和教師發(fā)展應(yīng)該是學(xué)校發(fā)展的基本內(nèi)容。學(xué)生發(fā)展是學(xué)校發(fā)展的根本利益和目標(biāo),也是學(xué)校發(fā)展的根本衡量依據(jù);教師發(fā)展是學(xué)校發(fā)展的重要條件。因此,給予學(xué)校發(fā)展的考評應(yīng)著眼于以下三個(gè)方面:實(shí)現(xiàn)學(xué)校的既定目標(biāo),提高教師的工作潛力,提升學(xué)生的學(xué)業(yè)水平。雖然基于學(xué)校發(fā)展的考評也不拒絕使用獎(jiǎng)懲,但獎(jiǎng)懲只是手段,更關(guān)心的是教師潛能的開發(fā)。雖然這兩種目的不分好壞,但我們認(rèn)為,后者才是學(xué)校的根本。作為校長或教師考評體系的設(shè)計(jì)者必須作一次選擇,才能在設(shè)計(jì)考評制度時(shí)對考評方案、指標(biāo)體系、考評方法等做到心中有數(shù),有根有據(jù)。
2.正確理解考評內(nèi)容。一個(gè)學(xué)校,發(fā)展才是硬道理。是否把業(yè)績指標(biāo)作為百分之百的考核內(nèi)容,就可以衡量出教師的真實(shí)業(yè)績呢?答案是否定的。那么,什么樣的考核內(nèi)容才能使教師為績效進(jìn)步而努力呢?我們認(rèn)為,影響個(gè)體的工作業(yè)績的因素有以下三個(gè)方面:能力、態(tài)度和業(yè)績,這三者之間又有深厚的內(nèi)在聯(lián)系(圖1)。
由圖1可知:工作業(yè)績是一個(gè)由工作能力引導(dǎo)而出,通過工作態(tài)度表達(dá)出來的結(jié)果。工作能力是做出業(yè)績的基礎(chǔ),工作態(tài)度是做出業(yè)績的關(guān)鍵。由此可見,即便以業(yè)績作為考評導(dǎo)向,也要將工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績作為考評的基本內(nèi)容。因此,應(yīng)該將工作能力和工作態(tài)度納入考評的基本內(nèi)容,可以將工作業(yè)績歸入結(jié)果性指標(biāo),將工作能力和工作態(tài)度歸入行為性指標(biāo)。
3.合理應(yīng)用考評結(jié)果。倘若把考評放在人力資源管理中的績效管理這個(gè)大背景下去理解,考評是作為查找系統(tǒng)故障,并為解決問題提供依據(jù)的一個(gè)高級指示器。一項(xiàng)考評所花費(fèi)的時(shí)間和精力不少,應(yīng)該發(fā)揮其應(yīng)有的功效,否則,考評就失去了應(yīng)有的意義。根據(jù)上述基于學(xué)校發(fā)展的考評目的,學(xué)校對考評的結(jié)果也需要逐項(xiàng)細(xì)加分析:以工作業(yè)績和工作態(tài)度為重點(diǎn),兼顧工作能力,作為發(fā)放酬勞獎(jiǎng)金的主要依據(jù);以工作態(tài)度和工作能力為重點(diǎn),兼顧工作業(yè)績,作為晉升聘任的主要依據(jù);以工作能力為重點(diǎn),兼顧工作態(tài)度和工作能力,作為指導(dǎo)教師進(jìn)行個(gè)人專業(yè)規(guī)劃的主要依據(jù),從而為學(xué)校的發(fā)展、教師的發(fā)展作出新的規(guī)劃和決策(圖2)。
參考文獻(xiàn):
[1]季蘋.學(xué)校發(fā)展自我診斷[M].北京:教育科學(xué)出版社,2004.
一、五官科護(hù)理中存在的問題
1.護(hù)理技術(shù)不高
五官科護(hù)理人員多部分是從學(xué)校畢業(yè)之后直接進(jìn)入到工作崗位之中的，護(hù)理人員雖然具備一定的理論知識，但護(hù)理人員的實(shí)踐技能有所欠缺。這些護(hù)理人員對于相關(guān)的醫(yī)療設(shè)備不夠熟悉，在操作的過程中技術(shù)不夠熟練，難以利用相關(guān)儀器對病人病情進(jìn)行檢測，難以使病人病情得到改善。護(hù)理人員對相關(guān)醫(yī)療程序了解不當(dāng)，在實(shí)踐過程中的各種造作行為不規(guī)范，使得各種醫(yī)療事故頻發(fā)，不利于我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。
2.護(hù)理人員自身素質(zhì)低
五官科護(hù)理人員自身素質(zhì)嚴(yán)重影響五官科的護(hù)理質(zhì)量，五官科護(hù)理人員由于缺乏相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，在護(hù)理過程中缺乏足夠的耐心，在護(hù)理過程中對待患者的態(tài)度不夠溫和。護(hù)理人員自身素質(zhì)嚴(yán)重影響護(hù)理人員的工作態(tài)度，使護(hù)理人員在工作過程中難以形成科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。護(hù)理人員對自己從事的護(hù)理工作缺乏認(rèn)同感，不能以正確的工作態(tài)度投入到工作之中，使得很多問題不斷積累，減少人們對國家醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展信心。
3.醫(yī)療環(huán)境有待改善
五官科的護(hù)理質(zhì)量與五官科醫(yī)療環(huán)境息息相關(guān)，我國由于醫(yī)療衛(wèi)生資源有限，隨著人口的不斷增多，醫(yī)院患者也不斷增多。五官科護(hù)理由于受到資源限制，對患者的服務(wù)水平不高，患者在醫(yī)院檢測治療的過程中缺乏有效引導(dǎo)，使患者的體驗(yàn)感不強(qiáng)，讓患者原本不好的心情變得更加沉重。由于五官科患者的不斷增多，使得醫(yī)院床位等不足，嚴(yán)重影響五官科患者的治療進(jìn)程。
4.護(hù)理人員和患者缺乏有效溝通
五官科護(hù)理人員在患者治療過程中缺乏有效溝通，使得患者對自身應(yīng)該注重的問題沒有充分了解，五官科護(hù)理人員與患者之間缺乏有效溝通，容易增加患者的心理壓力，不利于患者病情的康復(fù)?；颊咴谥委煹倪^程中，對自己的治療容易失去信心，使得自己的心情更加沉重，不利于患者進(jìn)行有效治療。
二、如何提高五官科護(hù)理質(zhì)量
1.注重護(hù)理人員技術(shù)培養(yǎng)
五官科的護(hù)理難度較大，醫(yī)院要注重對護(hù)理人員專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，讓他們在護(hù)理的過程中能夠針對患者不同的病情進(jìn)行不同的護(hù)理。醫(yī)院要加強(qiáng)對護(hù)理人員的考核制度，讓他們注重專業(yè)技能的學(xué)習(xí)。對于護(hù)理人員要進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，讓他們通過考核再上崗工作。這不僅有利于提高五官科護(hù)理質(zhì)量，減少護(hù)理人員在工作中的事物，提高醫(yī)院的工作效率，也有利于護(hù)理人員樹立正確的學(xué)習(xí)態(tài)度，提高護(hù)理人員的技能發(fā)展，讓護(hù)理人員能夠得到不斷發(fā)展。
2.注重提高護(hù)理人員素質(zhì)
五官科注重護(hù)理人員的素質(zhì)培養(yǎng)，有利于護(hù)理人員在工作中形成正確的工作態(tài)度，注重對患者的尊重，提高患者的治療信息。同時(shí)能夠提高患者對醫(yī)院的滿意度，讓患者擁有良好的治療心態(tài)接受治療，提高患者的治療進(jìn)程。護(hù)理人員自身素質(zhì)的提高有利于護(hù)理人員對自己的工作形成正確的認(rèn)知，對自己的工作產(chǎn)生認(rèn)同感，在工作中不斷積累工作經(jīng)驗(yàn)，為患者提供更好的服務(wù)，不斷提升自己的護(hù)理能力，使自己得到更好的額發(fā)展。
3.注重改善醫(yī)療環(huán)境
醫(yī)院要注重改善醫(yī)療環(huán)境，積極利用醫(yī)院現(xiàn)有資源不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)療環(huán)境的改善有利于患者進(jìn)行更好的治療，讓患者以健康的心態(tài)對待自己的病情。醫(yī)療環(huán)境的改善能夠?yàn)榛颊咛岣吒玫姆?wù)，能夠積極跟進(jìn)患者的病情變化，為患者提供更為專業(yè)化的分析指導(dǎo)，有利于五官科患者病情的康復(fù)。醫(yī)療環(huán)境的改善能夠?yàn)榛颊咛峁└訉I(yè)的護(hù)理，有利于患者的康復(fù)，同時(shí)能夠帶給患者良好的治療體驗(yàn)，有利于患者病情的康復(fù)。
4.增強(qiáng)護(hù)理人員和患者之間的溝通
護(hù)理人員和患者之間的有效溝通對于患者的治療有極大的幫助，一方面護(hù)理人員能夠了解到患者病情發(fā)展情況，跟進(jìn)對患者的治療，另一方面，能夠提高醫(yī)護(hù)人員的責(zé)任感，讓他們在面對患者的時(shí)候能夠用心進(jìn)行護(hù)理。護(hù)理人員和患者之間的有效溝通能夠增強(qiáng)彼此的信任，讓護(hù)理人員在工作過程中獲得職業(yè)榮譽(yù)感，更加注重自己護(hù)理水平的提高。
5.建立合理的監(jiān)督評價(jià)機(jī)制
醫(yī)院要建立合理的監(jiān)督機(jī)制，提高護(hù)理人員的護(hù)理水平，讓護(hù)理人員在護(hù)理的過程中注重自己的工作態(tài)度，注重提高自己的護(hù)理技能。同時(shí)醫(yī)院要注重建立合理的評價(jià)機(jī)制，對于評價(jià)不合格的護(hù)理人員進(jìn)行再次培訓(xùn)，讓他們注重護(hù)理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，提高自己的職業(yè)道德，促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的不斷發(fā)展。合理的監(jiān)督評價(jià)機(jī)制有利于五官科護(hù)理人員和醫(yī)院的共同進(jìn)步，改進(jìn)五官科護(hù)理人員工作中的不足，促進(jìn)護(hù)理人員不斷發(fā)展。
當(dāng)今社會已經(jīng)步入到了“管理贏天下”的時(shí)代，而管理的目標(biāo)人則成為了社會中最重要、最搶手的資源。企業(yè)之間的競爭也默默地由科技、經(jīng)濟(jì)等方面的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源間的競爭，作為人力資源管理的核心內(nèi)容，也是最重要的模塊之一，績效考核在企業(yè)日常管理中的地位日益重要。一個(gè)有效的績效考核體系能夠極大限度的激發(fā)員工的工作動力，給個(gè)人和企業(yè)帶來雙重效益，同時(shí)良好的考核體系也是企業(yè)完整管理系統(tǒng)的重要表現(xiàn)。
一家成功的上市公司必然在一些方面有其自身的優(yōu)勢，而大多數(shù)公司其主要的利潤來自于業(yè)務(wù)的銷售額，其營銷機(jī)構(gòu)人數(shù)眾多，在企業(yè)的銷售方面發(fā)揮巨大作用，其銷售人員的重要性不言而喻，對于銷售人員的績效考核體系是否完善，從某種意義上說決定著企業(yè)整體的效益，如何有效的激勵(lì)銷售人員，讓他們有足夠的熱情投入到工作中去，這是一個(gè)完善良好的績效考核體系可以做到的。
二、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，它可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)，是企業(yè)績效管理的核心內(nèi)容，也是能最有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素。
關(guān)鍵績效指標(biāo)具備以下3大特點(diǎn)：
（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)必須依從公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，是其的分解部分；
（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有經(jīng)營管理過程的反映；
（三）關(guān)鍵績效指針是組織全體員工共同參與決定的，是被大多數(shù)人一致認(rèn)可的。
應(yīng)用KPI時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)：
（一）設(shè)計(jì)KPI時(shí)，首先要遵循“SMART”原則；
（二）KPI定義最好使用百分比，因?yàn)榘俜直缺冉^對數(shù)字更能體現(xiàn)各指標(biāo)的相對重要性；
（三）KPI定x要包括報(bào)告周期，比如月度、季度、年度；
（四）KPI指標(biāo)是考核者和被考核者雙方溝通交流后達(dá)成共識的結(jié)果；
（五）KPI指針要包括質(zhì)量、成本、時(shí)限等要素。
三、實(shí)例應(yīng)用
（一） KPI績效考核各指標(biāo)的確定
對于一個(gè)績效考核體系來說，績效指標(biāo)的選取是否合理很大程度上決定了它是否能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
通過對某通信公司銷售人員工作的分析，得出其銷售人員的績效考核應(yīng)主要包括以下四個(gè)方面：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度和工作潛力。
1.工作業(yè)績。工作業(yè)績主要是指在績效考核周期內(nèi)對銷售人員的銷售計(jì)劃完成率、與上月相比的增長率、新客戶開發(fā)數(shù)量以及老顧客的反饋情況的考核。它是績效考核最重要的一項(xiàng)內(nèi)容，是員工工作成果的直接反映，一般用來衡量和評價(jià)銷售人員的工作對公司的貢獻(xiàn)程度。
2.工作能力。工作能力是指銷售人員創(chuàng)造工作業(yè)績的能力。很多人看來工作業(yè)績是工作能力的直觀反映，但實(shí)際上兩者還是有一定的差異，工作能力強(qiáng)的員工在壞的大環(huán)境下也無法將他的能力展現(xiàn)出來，因此對工作能力的評判不能夠完全的依靠工作業(yè)績。
3.工作態(tài)度。工作態(tài)度是員工對自己工作的一份認(rèn)同感與歸屬感，員工的工作態(tài)度會在他日常的工作中有所體現(xiàn)，而這些表現(xiàn)會出現(xiàn)在客戶的眼里，客戶會從員工的身上看到該企業(yè)的影子，所以員工的態(tài)度和表現(xiàn)間接的代表了企業(yè)的形象。
4.工作潛力。工作潛力是員工在目前工作中沒有沒有展現(xiàn)出來的能力，但具有很大的發(fā)展空間這對于企業(yè)來說是一種寶貴的資源，如何發(fā)掘，能發(fā)掘到何種程度則是企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題。
（二） KPI績效考核各指標(biāo)權(quán)重確定
1.工作業(yè)績（70分）
銷售人員的工作業(yè)績層KPI 指標(biāo)分為銷售計(jì)劃完成率、費(fèi)用率和客戶反饋率，指標(biāo)權(quán)重依次為60%、30%、10%.
2.工作能力（15分）
銷售人員的工作能力層KPI 指標(biāo)分為計(jì)劃執(zhí)行能力，市場的判斷力以及推銷能力，指標(biāo)權(quán)重依次為30%、30%、40%.
3.工作態(tài)度（10分）
銷售人員的工作態(tài)度層KPI 指標(biāo)分為紀(jì)律性、客戶關(guān)系、責(zé)任感和信息反饋，指標(biāo)權(quán)重依次為40%、30%、20%、10%。
4.工作潛力（5分）
銷售人員的工作潛力KPI 指標(biāo)分為學(xué)習(xí)能力、專業(yè)知識，指標(biāo)權(quán)重依次為60%、40%。
通過以上計(jì)算過程便可以得出此公司銷售人員績效考核表進(jìn)行科學(xué)全面的考核。
四、結(jié)論分析
（一）設(shè)計(jì)績效考核體系一定要結(jié)合公司的發(fā)展，切合實(shí)際。人力資源管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)體系，績效考核是其中很重要的一部分?？冃Э己梭w系是否適合該企業(yè)將決定體系設(shè)計(jì)的成敗。因此需要以確定戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以流暢的業(yè)務(wù)流程和合理組織機(jī)構(gòu)作為基礎(chǔ)，以清晰的職責(zé)劃分和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)。
（二）建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系。考核內(nèi)容要緊密結(jié)合企業(yè)目標(biāo)和部門的實(shí)際工作，做到有針對性。應(yīng)當(dāng)通過仔細(xì)探究確定考核的關(guān)鍵指標(biāo)，并選擇正確的考核主體。
