時間：2022-02-02 14:30:00
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[論文關(guān)鍵詞]通用電氣公司 戰(zhàn)略使命外部環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)
一、引言
美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯．愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司?，F(xiàn)在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。GE在金融服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和媒體市場共擁有五大業(yè)務(wù)部門，公司業(yè)務(wù)，從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理和安全技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費(fèi)者金融、媒體內(nèi)容和工業(yè)產(chǎn)品，客戶遍及全球1O0多個國家，在全球雇傭了超過327萬名員工。
二、GE的外部環(huán)境
GE的外部環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府、社會文化和國際環(huán)境。
GE的不同部門存在不同行業(yè)，面臨的外部環(huán)境各不相同，環(huán)境的不確定性也不相一致。例如，GE的消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品部門，主要包括家電產(chǎn)品、電子消費(fèi)品、電力傳輸、照明產(chǎn)品等，雖然面臨大量的外部因素，但外部因素變化較為緩慢，因此此部門處于中低不確定性環(huán)境。GE的NBC環(huán)球是全球領(lǐng)先的媒體和娛樂公司之一，面向全球廣大受眾開發(fā)、制作并營銷電影、電視、新聞、體育和特別活動等，它不僅面臨大量不相似的外部因素，且這些因素變化頻繁而不可預(yù)測，因此NBC面臨的是高度不確定的外部環(huán)境。
從GE公司整體來說，決定它外部環(huán)境不確定性的因素主要有以下幾方面：
1來自國際環(huán)境和經(jīng)濟(jì)的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球化的進(jìn)程，產(chǎn)品得以在全球范圍內(nèi)更廣泛的流通，同時許多國家、地區(qū)、公司也迅速發(fā)展，GE不但面臨來自日本和歐洲的競爭，更要面臨新興發(fā)展中國家的沖擊。GE原來的競爭優(yōu)勢逐漸喪失，部分產(chǎn)品失去原有的市場，面臨被市場淘汰的危險，急需加強(qiáng)原有核心競爭力并尋找新的增長點(diǎn)。
2來自市場的影響。來自市場的要求不斷提高，消費(fèi)者越來越理性并能獲得更多信息，更不易被宣傳誘導(dǎo)，對品牌忠誠度降低。面對市場大量因素的迅速變化和優(yōu)勝劣汰的殘酷法則，GE需要更加靈活的組織結(jié)構(gòu)和更快捷的市場反應(yīng)力、并不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
3．來自信息技術(shù)的影響。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息傳播地更加迅速廣泛，與外界各方的信息交流更加透明，給外部環(huán)境帶來更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用，能及時有效地探測環(huán)境變化信息并導(dǎo)入組織的同時，向外部環(huán)境傳遞組織處于良好運(yùn)作狀態(tài)的信息。對內(nèi)部信息傳遞交流也提出了新的要求。
4．來自人力資源的影響。隨著全民素質(zhì)的不斷提高和生活條件的不斷提升，員工對公司的滿意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識型人才市場要求的不斷提高，公司需要建設(shè)更完善的企業(yè)文化、企業(yè)制度以吸引高素質(zhì)人才的加入。
三、GE的使命與戰(zhàn)略
GE的使命為：imaginationatwork。中文描述為：夢想成就未來。GE員工致力于將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)，幫助客戶解決最為棘手的問題。GE說：“既然能夠創(chuàng)造未來，何須預(yù)測未來?”自創(chuàng)立之初，GE就致力將研究工具結(jié)合創(chuàng)意靈感開創(chuàng)未來世界。GE這一獨(dú)創(chuàng)性傳統(tǒng)創(chuàng)造出一部引以為傲的豐厚歷史，并延續(xù)至今。
組織的使命是組織想要到達(dá)的，而戰(zhàn)略則是如何到達(dá)。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰(zhàn)略計(jì)劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身變化。尤其是二十世紀(jì)八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來，GE面對內(nèi)部危機(jī)和外部挑戰(zhàn)將戰(zhàn)略進(jìn)行了一系列的變化。
從時間上看，戰(zhàn)略分為長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展戰(zhàn)略和短期發(fā)展戰(zhàn)略。長期戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)發(fā)展方向，不涉及具體經(jīng)營指標(biāo)。GE主要有以下四大長期戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。
1．全球化戰(zhàn)略。正如上文所述，全球性競爭的加劇，任何一家大型公司都必須適應(yīng)全球化的發(fā)展要求。“這不是選擇，而是必須?！币撩窢柼貙懙?。從1987年，韋爾奇正式宣布對世界市場業(yè)務(wù)重組。GE開始了大規(guī)模全球化之路。他對外通過收購、同盟、合資等戰(zhàn)略措施，對內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、組織調(diào)整等，同時利用全球智力資源實(shí)現(xiàn)管理人員人員和技術(shù)的全球化。不斷推進(jìn)全球化進(jìn)程。
2服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃。1994年GE~JI定了服務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，次年成立了獨(dú)立的服務(wù)委員會，并組成執(zhí)行委員會專門策劃服務(wù)業(yè)。GE不斷拓展服務(wù)對象、發(fā)展服務(wù)能力，將服務(wù)業(yè)與制造業(yè)徹底分離開來。同時，為了服務(wù)業(yè)更好的發(fā)展，韋爾奇提出了“群策群力”的企業(yè)文化?！叭翰呷毫Α焙唵蝸碇v就是把不同級別、不同部門的員工經(jīng)理聚到一起。把員工、客戶及供應(yīng)商召集到一起討論及發(fā)現(xiàn)問題。它能挑戰(zhàn)慣性思維，減少會議、報告和批準(zhǔn)的層級，快速地精簡機(jī)構(gòu)和解決組織問題。同時更加接近顧客市場，增加組織學(xué)習(xí)能力，激發(fā)員工活力。 是戰(zhàn)略制定上有新的突破。
3．電子商務(wù)戰(zhàn)略。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運(yùn)營方式，向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。
4．六西格瑪戰(zhàn)略。六西格瑪戰(zhàn)略是一種質(zhì)量控制戰(zhàn)略，雖然最早由摩托羅拉公司提出，但是是由GE將之變成一種管理哲學(xué)，并上升為企業(yè)文化。六西格瑪對流程進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)和監(jiān)控，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)，消除差異，追求顧客滿意。
四、GE的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略對其影響
GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在韋爾奇接手后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上，并在之后不斷得進(jìn)行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將影響組織的內(nèi)部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要，適應(yīng)環(huán)境、優(yōu)化自身。筆者認(rèn)為自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個階段，各階段的互有交叉，但重點(diǎn)不同。
1．以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”。當(dāng)時的GE處于嚴(yán)重的官僚化階段，組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機(jī)制低效、管理層級繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長和最高執(zhí)行部——公司總部——執(zhí)行部——企業(yè)集團(tuán)——事業(yè)部——戰(zhàn)略集團(tuán)——業(yè)務(wù)部門——職能部門——基層主管——員工。有董事長和兩名副董事長組成最高執(zhí)行局，公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬，另外4個由兩名副董事長分別負(fù)責(zé)。下設(shè)6個執(zhí)行部，分別由6位副董事長分別負(fù)責(zé)，用以統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各集團(tuán)和事業(yè)部的或頂。執(zhí)行部下共設(shè)9個集團(tuán)，50個事業(yè)部和49個戰(zhàn)略經(jīng)營單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE前進(jìn)的步伐。
在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時對部門進(jìn)行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個管理層減少到5～6個，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺?。同時擴(kuò)大管理跨度，增加經(jīng)理的直接報告人數(shù)。由原來的6～7個上升為1O～15個。充分利用人力資源，提高效率。
2．以業(yè)務(wù)重組為重心，不斷進(jìn)行放棄不利業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有利業(yè)務(wù)并引入新業(yè)務(wù)的過程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計(jì)劃為指導(dǎo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。GE提出了一個中期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標(biāo)，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉，以此來對公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進(jìn)行改革。韋爾奇運(yùn)用了“三環(huán)圖”，將公司分為服務(wù)、技術(shù)和核心業(yè)務(wù)三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務(wù)。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產(chǎn)品線，完成了118項(xiàng)交易，又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、航空航天業(yè)務(wù)等，共出售了價值11O億美元的企業(yè)。同時有大膽買進(jìn)了260億美元的新業(yè)務(wù)。
伊梅爾特接任GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運(yùn)用，繼續(xù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行從重組管理。自2001年，GE出售了保險業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務(wù)、通用電氣物流公司、新材料業(yè)務(wù)等，同時對有增長能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，這些業(yè)務(wù)有：能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會進(jìn)行下去。這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。
3．無邊界化組織階段。在組織學(xué)中，無邊界化組織主要包括以下幾種經(jīng)典組織形勢：扁平化組織，多功能團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)型組織，虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。GE提出的無邊界理念側(cè)重于學(xué)習(xí)型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴(yán)重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流和知識共享要在更多的成員之間實(shí)現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界化來實(shí)現(xiàn)。無邊界化能克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊官僚主義，激發(fā)管理者和員工熱情。
五、結(jié)論
本文對美國通用公司通過外部環(huán)境、戰(zhàn)略使命、組織結(jié)構(gòu)等方面對通用公司進(jìn)行組織分析，闡述了近三十年來GE建立的新的長中期戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，討論了戰(zhàn)略對組織的影響，并對未來的發(fā)展做了一定的展望，并得出一下幾點(diǎn)結(jié)論：
GE公司是美國最大的產(chǎn)業(yè)公司之一，也是世界上最大的電氣公司。該公司有12大類產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，包括家用電器、廣播設(shè)備、航空機(jī)械、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售服務(wù)等。
（一）GE內(nèi)部審計(jì)目標(biāo)與
GE為其公司審計(jì)署規(guī)定了即使在美國公司中也可以說是標(biāo)新立異的工作目標(biāo)：超越賬本、深入業(yè)務(wù)。這一措施的運(yùn)用使得他們在檢查和改善下屬單位的經(jīng)營狀況、保證投資效果符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和培養(yǎng)管理人才方面開創(chuàng)了極為成功的范例。
GE的內(nèi)部審計(jì)包括兩類：首先是下屬企業(yè)財務(wù)部門自己的審計(jì)，重點(diǎn)審查其自身經(jīng)營情況和財務(wù)活動是否符合總公司的規(guī)定；其次是總公司一級的審計(jì)。最能代表GE特色的是其公司審計(jì)署的審計(jì)。
（二）GE內(nèi)部審計(jì)的特色
GE認(rèn)為，要做好審計(jì)工作，有兩個關(guān)鍵性的因素必須解決，一個是共同接受的標(biāo)準(zhǔn)和原則，另一個是雙重報告系統(tǒng)。
總公司財務(wù)部保存有一套國家出版的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則，每級財務(wù)部門的職責(zé)就是堅(jiān)持貫徹這些原則。公司的財務(wù)部提供了一個基本的會計(jì)結(jié)構(gòu)，各個企業(yè)圍繞此結(jié)構(gòu)運(yùn)行。此結(jié)構(gòu)有助于堅(jiān)持共同的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則，審計(jì)主要監(jiān)督的就是各下屬企業(yè)是否認(rèn)真遵守了這些標(biāo)準(zhǔn)和原則。
處理審計(jì)工作的另一個重要是雙重報告原則。每個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財務(wù)負(fù)責(zé)人既要向本企業(yè)的負(fù)責(zé)人報告，還直接向總公司的財務(wù)副總裁報告。
在審計(jì)工作中，審計(jì)人員首先從查賬入手，但決不止步于單純查賬，而是花費(fèi)更多的時間和精力去可能有問題的業(yè)務(wù)，包括業(yè)務(wù)流程和有關(guān)策略、措施，意在從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效果、公司內(nèi)部資源的開發(fā)利用、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等各個方面有無可以改進(jìn)之處。他們對于風(fēng)險大、一般利益也大的方面尤其注意。因?yàn)槿藗兞?xí)慣于在風(fēng)險面前明哲保身，往往出現(xiàn)低效率、浪費(fèi)、不求進(jìn)取等種種弊端。而這些領(lǐng)域又恰好是審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)。
（三）GE內(nèi)部審計(jì)的人員結(jié)構(gòu)
GE內(nèi)部審計(jì)人員絕大多數(shù)是工作過幾年的年輕人，其中大約80%的人是有財會方面的學(xué)歷；15%的人有相關(guān)產(chǎn)業(yè)知識背景和管理等方面的經(jīng)驗(yàn)；5%的人是搞信息處理的。公司每年從幾百個報名者中精心挑選幾十名進(jìn)入審計(jì)署，同時從審計(jì)署中輸送同樣數(shù)量的人去充實(shí)GE各業(yè)務(wù)集團(tuán)的管理干部隊(duì)伍。包括副總裁在內(nèi)的各級管理干部中有相當(dāng)數(shù)量的人有審計(jì)工作經(jīng)歷，整個GE中級以上財會管理人員中有60～70%是由公司審計(jì)署輸送的。每年離開審計(jì)署的人員中約有40%可以直接提升為中級以上管理人員。
（四）GE內(nèi)部審計(jì)工作過程
在審計(jì)工作開始之前，審計(jì)小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽其他有經(jīng)驗(yàn)成員的各種想法和建議，他們形象地把這種調(diào)查研究稱之為對自己大腦的一次知識和概念的“轟炸”，在此之后才確定本次審計(jì)的目標(biāo)。
在審計(jì)中，審計(jì)小組對整個審計(jì)工作負(fù)有全權(quán)，召開調(diào)查會、進(jìn)行個別談話、收集情況和資料等活動都由他們自主安排。在這之后是情況、理清頭緒，衡量各種問題間的相互。為了實(shí)現(xiàn)審計(jì)目標(biāo)，他們可以做他們認(rèn)為需要做的任何工作，目的只有一個：找出問題的解決方案。
即便找到了解決辦法，事情也遠(yuǎn)未結(jié)束。實(shí)施方案的具體建議一般由審計(jì)小組提出，而且他們總是要把新方案變成一種日常工作，具體落實(shí)后才肯罷手，以便在他們離開后能夠堅(jiān)持下去。在這一過程中，審計(jì)小組要與被審計(jì)部門的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員打無數(shù)次交道。
總起來說，GE公司內(nèi)部審計(jì)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是我們一般人所認(rèn)為的審計(jì)概念了（一般人可能認(rèn)為審計(jì)往往帶有事后性質(zhì)，而且也只是財務(wù)性質(zhì)的），它成了GE對下屬企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)有力控制的最有效工具，也是GE對其下屬企業(yè)所有權(quán)的具體體現(xiàn)和保證。
二、GE內(nèi)部審計(jì)特點(diǎn)
1、具有獨(dú)立性和權(quán)威性。公司內(nèi)部審計(jì)部門直接向GE總公司的“第三把手”報告，增加了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)意見的分量和權(quán)威性，內(nèi)部審計(jì)人員自己也覺得“說話的聲音格外響”，審計(jì)工作也往往因此更能得到被審計(jì)部門領(lǐng)導(dǎo)的積極配合。
2、內(nèi)部審計(jì)人員的選用嚴(yán)格、組成結(jié)構(gòu)合理。GE 選用內(nèi)部審計(jì)人員時，并不過多考慮審計(jì)人員原先所學(xué)的專業(yè)，而注重人的素質(zhì)和才能。他們要求每個新人能給審計(jì)部門帶來他人所沒有的或無法做到的新貢獻(xiàn)、新思想。進(jìn)入審計(jì)署的人員有著各種各樣的學(xué)歷背景，而且見解往往與眾不同。不同的經(jīng)歷和見解有助于的發(fā)現(xiàn)和解決。有幸入選的審計(jì)人員大多能保持這一機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)的獻(xiàn)身精神。他們工作專注，有極高的自覺性、積極性和創(chuàng)造性，而不知疲倦。
3、在審計(jì)工作安排上獨(dú)具匠心。平均每三個月，審計(jì)人員便接受一項(xiàng)新使命，每次都是不同的審計(jì)對象，不同的組成人員，不同類型的業(yè)務(wù)問題。審計(jì)人員互相吸收營養(yǎng)，往往在對比中就能發(fā)現(xiàn)問題。在設(shè)計(jì)解決方案時，又會將其他審計(jì)對象的好經(jīng)驗(yàn)融入方案，無形中提高了內(nèi)部審計(jì)的效率和效果，促進(jìn)了內(nèi)部審計(jì)價值的實(shí)現(xiàn)。
GE的這些做法表面上看起來很奇怪，但內(nèi)部審計(jì)的被他們創(chuàng)造性地加以發(fā)揮并由此獲益。GE的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，再大也是可以控制的，關(guān)鍵是要找到一個既符合企業(yè)管理精神，又切實(shí)可行的辦法，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)職能，提升內(nèi)部審計(jì)價值就是不錯的一個選擇。
三、對我國企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的思考
借鑒GE內(nèi)部審計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面來加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的職能，促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)價值實(shí)現(xiàn)：
1、加強(qiáng)獨(dú)立性。領(lǐng)導(dǎo)者要在組織上賦予內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員獨(dú)立性或相對獨(dú)立性，更要創(chuàng)造條件引進(jìn)獨(dú)立的審計(jì)委員會制度，為內(nèi)部審計(jì)發(fā)揮管理和控制風(fēng)險職能打好組織基礎(chǔ)。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員要吸收國際先進(jìn)的內(nèi)部審計(jì)，注重提高專業(yè)素質(zhì)，探索風(fēng)險管理審計(jì)，強(qiáng)化管理和控制風(fēng)險的職能。
2、嚴(yán)格實(shí)行審計(jì)回避制度。內(nèi)部審計(jì)人員不直接參加企業(yè)經(jīng)營管理活動，與被審計(jì)單位有親屬關(guān)系或利益關(guān)系的，要主動地回避。
3、有預(yù)防性?，F(xiàn)代企業(yè)要生存、要，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須建立嚴(yán)密的、完善的控制系統(tǒng)，嚴(yán)格的、的管理制度和有效的、暢通的運(yùn)行機(jī)制。只有這樣，才能保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部審計(jì)著重和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)嚴(yán)密性、完善性，管理規(guī)章制度科學(xué)性、完整性，措施適應(yīng)性、有效性。通過檢查分析可以及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的漏洞，及早提醒經(jīng)營管理者采取措施加以改進(jìn)，起到標(biāo)本兼治，防患于未然的作用。
4、注重效益性。內(nèi)部審計(jì)要以促進(jìn)管理提高效益為重點(diǎn)，一方面開展投資項(xiàng)目可行性評估、經(jīng)營風(fēng)險預(yù)測審計(jì)和生產(chǎn)技術(shù)工藝審計(jì)，為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高發(fā)揮作用；另一方面開展成本費(fèi)用和內(nèi)控制度審計(jì)，為堵塞漏洞、降低成本、減少損失貢獻(xiàn)力量。
5、定位于“服務(wù)”。內(nèi)部審計(jì)由過去查錯防弊到現(xiàn)在主要從事評價內(nèi)部控制系統(tǒng)；由檢查營私舞弊風(fēng)險到評估投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險；由過去的“警察”形象轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦檰枴保攸c(diǎn)是為被審計(jì)單位或部門服務(wù)。其目的是協(xié)助管理者順利完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。
通用電氣公司試圖進(jìn)入哥倫比亞市場，其第一步是進(jìn)入金融部門。通用電氣公司在80年前就登陸哥倫比亞了。但是由于哥倫比亞前一段時間的局勢不穩(wěn)定導(dǎo)致通用公司離開這個市場。通用電氣公司是世界上最大的公司之一，擁有悠久的歷史。在100多個國家都有業(yè)務(wù)并且涉及的領(lǐng)域范圍也很廣，包括：技術(shù)，消費(fèi)品，醫(yī)療產(chǎn)品，通訊手段和金融服務(wù)。通用電氣公司哥倫比亞和委內(nèi)瑞拉地區(qū)總裁何塞?塞拉說：“盡管我們將代表辦公室從哥倫比亞撤離，但是我們通過第三方仍然能出現(xiàn)在哥倫比亞市場。”
最近幾周，通用電氣公司可能重回哥倫比亞的消息成為了炙手可熱的新聞。公司將目光投向了金融部門。最近通用電氣公司常常談?wù)摰剿麄儗⒁召廋olpatria銀行，以此開始實(shí)施其進(jìn)入整個哥倫比亞的宏大戰(zhàn)略。這些在某種程度上的確是事實(shí)。塞拉說：“年初我們決定在波哥達(dá)建立辦事處，因?yàn)楝F(xiàn)在哥倫比亞的形式趨于安全和穩(wěn)定?，F(xiàn)在我們正在確定進(jìn)入哥倫比亞市場的計(jì)劃?！彼f：“我們對金融部門尤其重視，我們希望能在了解哥倫比亞市場的當(dāng)?shù)厝说呐阃逻M(jìn)入到整個國家。”
遍布全球的目標(biāo)群體
通用電氣公司擁有很高的知名度。據(jù)《財富》雜志報道，通用電氣是美國最受青睞的公司，其市場價值為3540億美元，擁有30萬員工和180億美元的收益。
在金融領(lǐng)域，GE Money也是世界上最大的金融公司之一。他在40多個國家都有分公司和代表處，擁有一億多客戶。這些客戶在購買汽車，房屋或家用電器時GE Money為他們提供個人信貸。哥倫比亞Corficolombiana投資銀行行長古斯塔渥?拉米雷斯說：“GE Money最重要的一點(diǎn)就是給收入不高的人提供快速便捷的貸款，這樣就增強(qiáng)了其在行業(yè)中的競爭力?！?/p>
GE Money在最近幾十年的擴(kuò)張速度很快。如今其在各個國家獲得的收益的70％都匯入到美國。某金融專家說：“GE Money不僅進(jìn)入小市場，也進(jìn)入大市場。其增長潛力很大。尤其是在發(fā)展中國家的增長潛力很大。”
去年，GE Money在金融領(lǐng)域投資最大的幾個目標(biāo)國家和地區(qū)是中國，印度，韓國，西班牙，中美洲，土耳其和菲律賓。在這些國家，GE Money的年收益率增長了30％。塞拉說：“我們的模式是通過當(dāng)?shù)氐臋C(jī)構(gòu)進(jìn)入市場，就像之前我們與中美洲銀行的合作一樣。我們所尋求的目標(biāo)是將我們的技術(shù)與當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)對市場的了解相結(jié)合。”
通用電氣公司已經(jīng)進(jìn)入到很多國家的金融市場。墨西哥銀行金融分析家哈維爾?莫拉雷斯說：“這些跨國公司利用90年代末和2001年初墨西哥的銀行危機(jī)，開始向那些不能通過銀行進(jìn)行貸款的人提供購買汽車和房屋的貸款資助。如今這些公司比一些銀行的影響還大?！敝抢y行分析家西蒙指出：“這些跨國金融公司通過信用卡的方式進(jìn)入到金融領(lǐng)域。但是在智利，我們的金融活動組織得很好。到現(xiàn)在他們也沒有能夠完全展開其計(jì)劃?！卑⒏⒎▏y行的金融分析家胡安說：”在金融危機(jī)后，低收入人群的比例越來越高，他們成為了像GEMoney這樣的公司的目標(biāo)市場。這些公司從這些人群中看到了市場利基，并獲得了很大的收益?！?/p>
塞拉說：“我們的目標(biāo)群體是那些收入不高，從銀行貸款受到限制的人。我們在金融領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在哥倫比亞我們看到了很大的機(jī)會。”
2005年，通用電氣公司的所有分支部門的家用電器和其他業(yè)務(wù)的銷售額超過了1．4億美元。塞拉說：“毫無疑問，我們今后幾年擴(kuò)張的焦點(diǎn)之一是拉丁美洲，包括哥倫比亞。我們預(yù)計(jì)在該地區(qū)的收益年增長率為20％?！?/p>
在哥倫比亞的其他計(jì)劃
面對面管理
面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內(nèi)容外延廣闊，內(nèi)涵豐富，富于應(yīng)變性和創(chuàng)造性，以因人因地因時制宜取勝。實(shí)踐證明，高技術(shù)企業(yè)競爭激烈，風(fēng)險大，更需要這種情感管理。這是醫(yī)治企業(yè)頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗理順人際關(guān)系的“劑”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司高層到各級領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行“門戶開放”政策，本廠職工隨時都可以進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪都能負(fù)責(zé)地妥善解決，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉行一次生動活潑的“自由討論”。通用從上到下直呼其名，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。
“適度距離”的人際管理
人際關(guān)系常常也有“馬太效應(yīng)”的影子。通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關(guān)系應(yīng)保持適度的距離”。斯通對“適度距離”身體力行，率先垂范。密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家做客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶爾“家訪”。正是這種“適度距離”的管理，使得通用電氣公司的事業(yè)蒸蒸日上。
“建言報告”的人事管理
企業(yè)中的人事管理要比政府、學(xué)校等其他職能管理棘手得多，因?yàn)槠髽I(yè)人事管理在對象、性別、年齡、學(xué)歷、工種、品性、脾性等方面存有更大差異。近幾年，通用電氣公司在人事管理上采取了重大變革，改變了以往的人事調(diào)配做法，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，選擇自己希望工作的場所，決定自己工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。專家們認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。
我們來看一組數(shù)據(jù)，作為全球最具有影響力的股票價格指數(shù)，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)于1896年誕生，到了今天，也就是115年后，在當(dāng)年的12家成份股（現(xiàn)已調(diào)整為30家）中，僅有通用電氣（GE）仍然完整存在（請注意是完整），也依然留在指數(shù)之中，其他公司要么解散了，要么被收購或重組，要么改了名字（雖然部分業(yè)務(wù)還在，但已經(jīng)不是一回事了）。在當(dāng)年，能進(jìn)入成份股的企業(yè)，都是行業(yè)大佬，115年下來的存活率只有8%，其中的美國棉油公司，在近百年的經(jīng)營中，對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)性能、生產(chǎn)流程等的改進(jìn)下足了功夫（相當(dāng)于老師說的產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新），幾經(jīng)沉浮，最終還是在改名后被聯(lián)合利華收購。大企業(yè)尚且如此，小企業(yè)的生產(chǎn)狀況則更加艱難。顯然，不是所有的創(chuàng)新貨努力都能帶來客戶、訂單、收入和利潤，也不是僅靠創(chuàng)新就能使一家企業(yè)從蹣跚學(xué)步成長到世界500強(qiáng)的。百年企業(yè)中的絕大部分都被淹沒在時代的滾滾浪潮中，可以說，創(chuàng)新的道路上，尸橫遍野。
那么，關(guān)鍵的問題出現(xiàn)了，怎樣的創(chuàng)新才能被市場所接收，才能為企業(yè)帶來持續(xù)的利潤和基業(yè)長青的基礎(chǔ)？
我們來看通用電氣。在通用電氣歷史上，最著名的、同時也對通用電氣的發(fā)展影響最大的，有兩個人，一個是托馬斯.愛迪生，這位改變了人類命運(yùn)的天才發(fā)明家。1890年，在完成了他一生中最偉大的發(fā)明――電燈后，愛迪生創(chuàng)辦了“愛迪生通用電氣公司”（Edison General Electric）?？梢姡猿闪⑵穑ㄓ秒姎饩褪且粋€技術(shù)引導(dǎo)型（用現(xiàn)在的話說，是研發(fā)型）的企業(yè)。兩年后，在偉大的銀行家J.P.摩根的撮合下，愛迪生通用電氣公司與另一家著名電氣公司――托馬森.休斯頓電氣公司（Thomson Houston Electric Company）合并，新公司被命名為通用電氣公司。在此后大約四十年里，發(fā)明家愛迪生一直保持著對通用電氣的最高決策權(quán)和技術(shù)控制權(quán)，為通用電氣公司貢獻(xiàn)了電影、留聲機(jī)、車載蓄電池、傳真機(jī)、潛望鏡等無數(shù)改變?nèi)祟惷\(yùn)的發(fā)明。這些劃時代的技術(shù)創(chuàng)新，不僅為通用電氣在未來的市場競爭中建立了先發(fā)優(yōu)勢、贏得了穩(wěn)定的市場份額，也迎合了市場的潛在需求，適應(yīng)了時代進(jìn)步的發(fā)展趨勢。
在愛迪生的時代，美國經(jīng)濟(jì)迅速增長，1900年，美國工業(yè)總產(chǎn)值約占世界工業(yè)總產(chǎn)值的30%，成為世界上最富有、最大的工業(yè)國。隨后到來的第一次世界大戰(zhàn)，又因美國在戰(zhàn)爭初期保持中立，而得以向交戰(zhàn)雙方出售軍火及提供戰(zhàn)爭貸款，進(jìn)一步鞏固了其經(jīng)濟(jì)發(fā)展成果。隨著整個國家工業(yè)化、城市化進(jìn)程的加快，美國大量的人口從農(nóng)村來到城市，大量的移民從歐洲來到美國，這使得城市人口每十年增加50%。城市人口的快速增長，產(chǎn)生了人們在生活、溝通、信息等方面的巨大需求，而當(dāng)時的社會正等待著一批企業(yè)來滿足人們在工作、生活和自我實(shí)現(xiàn)等方面的現(xiàn)實(shí)需求。
由此可見，在20世紀(jì)初的美國，與其說是愛迪生發(fā)明了這些產(chǎn)品，創(chuàng)造了市場需求，還不如說是通用電氣生逢其時，其產(chǎn)品的創(chuàng)新迎合了市場潛在的需求，順應(yīng)了社會發(fā)展的潮流，從而在歷史長河中順利前行，所以，符合時展潮流的創(chuàng)新才可能是成功的創(chuàng)新。
談到這里，另一個問題出現(xiàn)了，什么是時展的潮流，我們又如何去把握呢？
還是談通用電氣，不過這次換成了杰克.韋爾奇。20世紀(jì)80年代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和新興經(jīng)濟(jì)體的崛起，尤其是日本、歐洲在二戰(zhàn)結(jié)束后經(jīng)濟(jì)實(shí)力的逐步增強(qiáng)，使美國在世界經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)地位逐步削弱，美國企業(yè)及產(chǎn)品在全球市場上面臨著越來越多的競爭，尤其在工業(yè)領(lǐng)域，市場份額逐步被日本、歐洲企業(yè)占據(jù)。杰克.韋爾奇接手時的通用電氣，已積重難返、暮氣沉沉，人員機(jī)構(gòu)眾多，管理效率低下，業(yè)務(wù)種類繁雜、主營業(yè)務(wù)不明顯，利潤率低，總之，一個糟糕企業(yè)的全部問題幾乎都可以再九十多歲的通用電氣身上找到。此時的通用電氣已明顯落后于時代的步伐。此時，杰克.韋爾奇也開始創(chuàng)新，不過不是對產(chǎn)品，而是對企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新，也就是“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，只保留在市場中排名第一或第二的業(yè)務(wù)板塊，其他業(yè)務(wù)或者被出售、或者被關(guān)閉，沒有第三條路可走。這個戰(zhàn)略的核心目的是要建立通用電氣在各個市場的壟斷地位，也就是要把有限的資源應(yīng)用在利潤最高的業(yè)務(wù)上，獲得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢。具體地說，就是要降低制造業(yè)在通用電氣整個業(yè)務(wù)組合中的比重，尤其是要把沒有競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Φ牟糠帧皰唛T出地”，同時不斷增加高科技和服務(wù)業(yè)的比重，比如醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務(wù)、有線電視等，這次業(yè)務(wù)能夠提供更豐富的回報。在杰克.韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的20年時間里，共完成993次并購重組，使公司銷售額從當(dāng)初的250億美元攀升到1110億美元，業(yè)務(wù)利潤實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定的高速增長。
現(xiàn)在看來，增加高科技和服務(wù)業(yè)的比重，無疑是非常正確的，符合了當(dāng)今時展的大趨勢，可在當(dāng)時，杰克.韋爾奇怎么會有這種“先見之明”呢？其實(shí)，這個戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)的高明之處在于，杰克.韋爾奇借助了市場來檢驗(yàn)創(chuàng)新的結(jié)果，而不是過程，換句話說，創(chuàng)新的過程可以“百花齊放”，但最終結(jié)果只有一個，就是產(chǎn)品必須被市場、被社會所接收，這種接收轉(zhuǎn)化為了“數(shù)一數(shù)二”的市場占有率。這也再次印證了一點(diǎn)，“時勢造英雄”，終于是市場或者時代，選擇了產(chǎn)品，成就了企業(yè)，而不是相反。
但是羅曼似乎對繼續(xù)待在通用電氣失去了激情，無休止的會議和一成不變的工作讓他覺得自己遇到了事業(yè)上的瓶頸。
平日里，羅曼很喜歡讀書，家里擺滿了各種各樣的書，由于買回來的書架樣式單一、設(shè)計(jì)不合理，他總是不滿意。于是他便打算自己動手做書架，可又因?yàn)槭袌錾蠜]有高質(zhì)量的介紹書架制作的書和雜志而作罷。
等到羅曼41歲的時候，有一天晚上，他的腦子里突然冒出一個奇妙的想法――不如自己辦一本高質(zhì)量的木工雜志，教大家DIY適合各種書屋的個性書架。
但當(dāng)羅曼說出這個想法時，家里人都嚇了一跳，要知道羅曼已經(jīng)是5個孩子的父親了，而且最大的孩子還不滿10周歲，這樣的家庭是禁不住任何折騰的。而創(chuàng)業(yè)所暗藏的各種風(fēng)險都是非常難以預(yù)料的，遠(yuǎn)沒待在通用電氣穩(wěn)定和有保障。
但羅曼卻說：“我不想待在通用電氣繼續(xù)跟韋爾奇干了。通用電氣有上百個副總裁，即便我能成為他們其中之一，又有什么好稀罕的？”
羅曼毅然決然地辭職了。就連韋爾奇本人也為他感到可惜，極力想挽留他，羅曼的回復(fù)是：“通用電氣的確很偉大。能夠?yàn)闊o數(shù)消費(fèi)者創(chuàng)造價值，但是如果能幫助書籍愛好者設(shè)計(jì)出一個好的書架，同樣也是一件有意義的事?！?/p>
從通用電氣公司出來后的羅曼，拿出了家里所有的積蓄，然后開始招聘相關(guān)人員，經(jīng)過一年多的前期準(zhǔn)備，世界上第一本木工專業(yè)類雜志――《優(yōu)質(zhì)木工》終于誕生了，并且在市場上廣受歡迎！
如今，羅曼的《優(yōu)質(zhì)木工》每期在全美有70萬的發(fā)行量，在歐洲國家也有近50萬的發(fā)行量，并且他成立了自己的出版社。出版社年?duì)I業(yè)額達(dá)到4000萬美元，而羅曼的個人年薪不僅比所有通用電氣副總裁的年薪高，甚至比韋爾奇在位時的最高年薪還要整整多出50萬美元。
更值得一提的是，通用電氣董事會在2001年就已經(jīng)讓韋爾奇退休了。而70多歲的羅曼直到今天依然還在掌門人的位置上，繼續(xù)發(fā)揮著自己管理經(jīng)營公司的智慧。
引言
美國通用電氣公司的研究實(shí)驗(yàn)室是公司專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新工作的研發(fā)機(jī)構(gòu)，它主要由具有豐富研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的科技人才組成。研究實(shí)驗(yàn)室著眼于企業(yè)的長期創(chuàng)新發(fā)展，以基礎(chǔ)科學(xué)原理的探索為己任，增強(qiáng)企業(yè)的科研實(shí)力，在推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展過程中，與營銷、生產(chǎn)和專利等部門保持緊密協(xié)作。這種科研創(chuàng)新機(jī)構(gòu)加強(qiáng)了企業(yè)科學(xué)知識和研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的積累，增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的能力。同時，它有利于企業(yè)降低外購科研成果的風(fēng)險，提升企業(yè)利用外部科技成果，發(fā)掘其商業(yè)潛力的效率。研究實(shí)驗(yàn)室在企業(yè)整個科技創(chuàng)新過程中發(fā)揮著積極而關(guān)鍵的作用，它不僅提升了企業(yè)的競爭實(shí)力，增加了產(chǎn)品和服務(wù)的科技含量，同時，也提升了美國整體工業(yè)的科技含量，增強(qiáng)了國家競爭力。分析和研究通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室在企業(yè)科技創(chuàng)新過程中的關(guān)鍵作用，對于我國企業(yè)的科技創(chuàng)新管理，企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中有效發(fā)揮創(chuàng)新主體作用，提升國家競爭力，具有一定的借鑒意義。
一、研究實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部人員的協(xié)作
通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部人員的協(xié)作主要包括縱向和橫向兩種類型?？v向協(xié)作指實(shí)驗(yàn)室科研專家與工程技術(shù)人員、機(jī)械師等輔助研發(fā)人員在具體研發(fā)項(xiàng)目中的合作，這種合作的有效性直接影響到研發(fā)成功的幾率。
在企業(yè)科技創(chuàng)新過程中，實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部成員履行的主要縱向協(xié)作任務(wù)包括以下幾點(diǎn)：一是科研專家根據(jù)已有科學(xué)知識和新的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，或者依據(jù)營銷、工程和專利等部門提供的最新信息，以及從外部科研機(jī)構(gòu)和競爭者研發(fā)動向中獲取的情報，產(chǎn)生出最新的研發(fā)構(gòu)想；二是科研專家在工程技術(shù)人員配合下，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品原型；三是將產(chǎn)品原型在研究實(shí)驗(yàn)室中的小型試驗(yàn)工廠進(jìn)行試生產(chǎn)，以事先掌握和解決產(chǎn)品在大規(guī)模生產(chǎn)中可能遇到的技術(shù)問題。技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)學(xué)者波爾斯瑪?凱斯通過對通用電氣和飛利浦公司研究實(shí)驗(yàn)室具體運(yùn)作的比較，論述了實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部不同職能人員在具體研發(fā)項(xiàng)目中的協(xié)作制度，這種縱向協(xié)作的有效性可以極大提高研發(fā)效率和創(chuàng)新成功的可能性。[1]
橫向協(xié)作主要指實(shí)驗(yàn)室科研專家之間，以及不同研發(fā)項(xiàng)目組之間的溝通交流。德國等歐洲國家高科技企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，出于商業(yè)機(jī)密的考慮，實(shí)驗(yàn)室科學(xué)家多是單獨(dú)或組成與外部隔離的研發(fā)任務(wù)組，進(jìn)行保密性的科研活動，科研專家之間不能隨意就研發(fā)動向和相關(guān)信息進(jìn)行交流。而通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室則與之不同，引導(dǎo)和鼓勵科研專家，進(jìn)行多樣化和自由的溝通交流，實(shí)現(xiàn)最新科學(xué)知識和科學(xué)發(fā)現(xiàn)在實(shí)驗(yàn)室內(nèi)的傳播，提升實(shí)驗(yàn)室人員的工作技能和效率，促進(jìn)新構(gòu)想的產(chǎn)生。例如，通過這種橫向協(xié)作，實(shí)驗(yàn)室科學(xué)家、1932年諾貝爾化學(xué)獎得主歐文?朗繆爾利用對真空管和熱傳導(dǎo)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，為柯立芝項(xiàng)目組X-射線設(shè)備的成功研發(fā)做出了重要貢獻(xiàn)；絕緣材料組對化學(xué)材料的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，又可以給其他項(xiàng)目組帶來很大幫助和啟發(fā)。這種橫向溝通交流，有利于“靈感突現(xiàn)”，可以產(chǎn)生更多具有商業(yè)潛力的新構(gòu)想和新思路。
二、企業(yè)科技創(chuàng)新過程中研究實(shí)驗(yàn)室發(fā)揮的積極作用
（一）研究實(shí)驗(yàn)室專門從事企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新工作
和通用電氣公司長期保持合作關(guān)系的管理學(xué)者彼得?德魯克說，企業(yè)需要創(chuàng)造一種創(chuàng)新型組織，在這種組織中，變革是一種常規(guī)而不是例外，是一種機(jī)會而不是威脅。創(chuàng)新是這種組織的態(tài)度和實(shí)踐，創(chuàng)新型企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)高層要使整個組織富有創(chuàng)新的理念。要做到這一點(diǎn)，就要對企業(yè)組織關(guān)系予以重新安排，已有的層級組織還會繼續(xù)存在，創(chuàng)新型組織只是在原有正式組織框架之外構(gòu)建一個新的神經(jīng)系統(tǒng)。[2]
創(chuàng)新型組織認(rèn)識到，保持企業(yè)日常運(yùn)營和創(chuàng)造新事物都是艱巨的任務(wù)，但這兩項(xiàng)工作都必須去做，創(chuàng)新型組織需要專門設(shè)立創(chuàng)造新事物的獨(dú)立機(jī)構(gòu)。[2] 此外，在19世紀(jì)和20世紀(jì)之交，美國科學(xué)技術(shù)和工業(yè)發(fā)展的聯(lián)系愈發(fā)緊密，“通用電氣公司高層領(lǐng)導(dǎo)和科技專家明顯意識到公司創(chuàng)新活動缺少什么。工程技術(shù)以應(yīng)用科學(xué)為基礎(chǔ)，而科學(xué)知識是工程技術(shù)發(fā)展最重要的原材料。沒有科研工作對最新科學(xué)知識的供給，企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展難以為繼。”[3] 在通用電氣公司的發(fā)展越來越依賴科學(xué)研究的歷史條件下，研究實(shí)驗(yàn)室就成為這種專門從事創(chuàng)造新事物的研發(fā)機(jī)構(gòu)。
研究實(shí)驗(yàn)室既要肩負(fù)研發(fā)工作，又要和企業(yè)其他職能部門共同合作。它不僅要關(guān)心研發(fā)，還要關(guān)心生產(chǎn)、財務(wù)和市場營銷，在企業(yè)科技創(chuàng)新活動中，需要其他職能部門給予及時有效的配合。[2] 內(nèi)森?羅森伯格在《探索黑箱》中指出，“在商業(yè)上應(yīng)用新科學(xué)知識的能力取決于一定的社會能力。這些能力包括組織、管理和市場營銷等方面的技能?！盵4] 這就是通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室和公司其他部門協(xié)調(diào)合作所起的作用。
（二）研究實(shí)驗(yàn)室在企業(yè)創(chuàng)新活動中與其他部門的協(xié)作
在企業(yè)創(chuàng)新活動中，研究實(shí)驗(yàn)室和其他部門的協(xié)作主要包括與工程實(shí)驗(yàn)室、專利部門、生產(chǎn)部門和營銷等部門的協(xié)作。企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和專利等主要職能機(jī)構(gòu)的緊密協(xié)作，是企業(yè)創(chuàng)新成功的重要保證。通用電氣公司創(chuàng)新管理的這種協(xié)作制度主要包括以下幾點(diǎn)。
第一，研究實(shí)驗(yàn)室和公司各工程實(shí)驗(yàn)室的協(xié)作是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新成功的必要條件。[5] 工程實(shí)驗(yàn)室協(xié)助研究實(shí)驗(yàn)室將新產(chǎn)品設(shè)計(jì)完善，以適應(yīng)工廠的高效生產(chǎn)。工程實(shí)驗(yàn)室及時向研究實(shí)驗(yàn)室反饋新產(chǎn)品制造方面的技術(shù)問題，或提出某些需要高等科學(xué)知識指導(dǎo)的技術(shù)服務(wù)需求，求助研究實(shí)驗(yàn)室制造某些高精密的部件和儀器等。研究實(shí)驗(yàn)室設(shè)立了研發(fā)管理工程師職位，專門負(fù)責(zé)研究實(shí)驗(yàn)室和公司各工程部門的協(xié)調(diào)工作。
第二，研究實(shí)驗(yàn)室和公司專利部門緊密協(xié)作，可以滿足公司專利事務(wù)對科研專家的需求，可以及時將實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)成果申請專利保護(hù)，協(xié)助公司建立起專利壁壘和專利優(yōu)勢，在研究人員的科研進(jìn)程中，發(fā)現(xiàn)具有商業(yè)價值的階段性成果等。實(shí)驗(yàn)室首席領(lǐng)導(dǎo)者威利斯?惠特尼要求科研人員定期提交研發(fā)報告，梳理篩選有申請專利價值的項(xiàng)目材料送給專利部門。專利部門也會派遣人員到研究實(shí)驗(yàn)室，跟蹤科研人員的研發(fā)活動，閱讀研究報告，現(xiàn)場考察研究工作，尋找具有專利申請可能性和商業(yè)潛力的項(xiàng)目。
第三，研究實(shí)驗(yàn)室和生產(chǎn)部門的協(xié)作可以保證新產(chǎn)品盡快投入高效的大規(guī)模生產(chǎn)，生產(chǎn)部門也能根據(jù)研究實(shí)驗(yàn)室推出的新產(chǎn)品特征，及時迅速地對生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備和生產(chǎn)方法進(jìn)行調(diào)整?？蒲袑＜疫€時常在研究實(shí)驗(yàn)室中培訓(xùn)一部分來自工廠內(nèi)及其工程實(shí)驗(yàn)室的員工，將他們分派到各工廠工程實(shí)驗(yàn)室或生產(chǎn)作業(yè)中，傳播科技知識和科學(xué)方法，這樣既增加了工廠員工的科學(xué)知識，增強(qiáng)了工作技能，又有利于新產(chǎn)品生產(chǎn)和新技術(shù)應(yīng)用由研究實(shí)驗(yàn)室向生產(chǎn)部門的順利轉(zhuǎn)移。
第四，研發(fā)和營銷部門的協(xié)作效率直接影響著創(chuàng)新成功的幾率。在這方面，通用電氣公司擁有豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。公司營銷人員從創(chuàng)新過程的研發(fā)階段就參與其中，向?qū)嶒?yàn)室具體研發(fā)項(xiàng)目組及時反饋必要的市場信息，或隨時向?qū)嶒?yàn)室提供市場的發(fā)展動態(tài)報告，使實(shí)驗(yàn)室掌握研發(fā)方向，把握住新的創(chuàng)新機(jī)會。研究實(shí)驗(yàn)室和營銷部門的協(xié)作正是科技研發(fā)和市場需求的有力結(jié)合。
綜上所述，研究實(shí)驗(yàn)室與工程和生產(chǎn)部門的協(xié)作，促進(jìn)了研究成果轉(zhuǎn)化為高效生產(chǎn)的新產(chǎn)品、新材料，或最新的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)方法，為工程和生產(chǎn)人員提供科學(xué)知識的指導(dǎo)，提高其工作技能和效率。研究實(shí)驗(yàn)室和專利部門的協(xié)作，有利于公司為新技術(shù)和新產(chǎn)品及時獲取專利保護(hù)，在科研中發(fā)現(xiàn)具有商業(yè)潛力的項(xiàng)目，為公司各類專利事務(wù)提供咨詢服務(wù)和科技支持。研究實(shí)驗(yàn)室和營銷部門的協(xié)作，使研發(fā)和市場需求緊密結(jié)合，推進(jìn)公司的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略。在符合企業(yè)整體利益和長期發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，研究實(shí)驗(yàn)室通過這些多重協(xié)作機(jī)制提升創(chuàng)新成功的概率，促進(jìn)公司研發(fā)創(chuàng)新能力的提升和創(chuàng)新范圍的拓展。通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室和各部門的有效協(xié)作，是公司基于科技進(jìn)步，拓展已有業(yè)務(wù)，并不斷創(chuàng)新進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，保持長期發(fā)展和提升企業(yè)競爭力的重要保障。
三、研究實(shí)驗(yàn)室和公司外部環(huán)境的緊密聯(lián)系
通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室和外部環(huán)境的聯(lián)系主要包括和學(xué)術(shù)團(tuán)體、專業(yè)協(xié)會、大學(xué)和政府科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，以及通過實(shí)驗(yàn)室的情報部門，對國內(nèi)外同行業(yè)和相關(guān)行業(yè)企業(yè)研發(fā)動態(tài)的關(guān)注等。這些聯(lián)系既可以使科研人員在實(shí)驗(yàn)室以應(yīng)用為導(dǎo)向的研發(fā)環(huán)境中，始終保持對基礎(chǔ)科學(xué)現(xiàn)象的研究與探索精神，也可以不斷增加科研人員的科學(xué)知識，增強(qiáng)科研能力。實(shí)驗(yàn)室科研專家可以在參與學(xué)術(shù)活動中獲取學(xué)術(shù)界的認(rèn)可和殊榮，實(shí)現(xiàn)自身在學(xué)術(shù)上的事業(yè)追求，以此不斷激勵他們的工作熱情。同時，科研專家的學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)也提高了公司在美國經(jīng)濟(jì)社會各界的聲譽(yù)，吸引更多科技人才加入公司。此外，對外部科研機(jī)構(gòu)和競爭企業(yè)的情報搜集，可以使實(shí)驗(yàn)室根據(jù)最新信息把握研發(fā)創(chuàng)新機(jī)會，保證企業(yè)的科技競爭力。
研究實(shí)驗(yàn)室的科研專家參加各類學(xué)術(shù)團(tuán)體和學(xué)術(shù)會議，和國內(nèi)外大學(xué)甚至競爭企業(yè)的科研專家溝通交流。例如，實(shí)驗(yàn)室科學(xué)家惠特尼就是美國電氣工程師協(xié)會（AIEE）的成員，并于1909年擔(dān)任美國化學(xué)學(xué)會（ACS）主席。朗繆爾也曾于1928年擔(dān)任美國化學(xué)學(xué)會的主席。實(shí)驗(yàn)室另一位著名的科學(xué)家艾爾伯特?赫爾曾任美國物理學(xué)會（APS）主席。[6] 朗繆爾還經(jīng)常參加美國電氣工程師協(xié)會（AIEE）等學(xué)術(shù)團(tuán)體組織的會議。[7] 1932年，由于在表面化學(xué)現(xiàn)象的研究貢獻(xiàn)，朗繆爾成為美國第一位來自工業(yè)界獲得諾貝爾化學(xué)獎的科學(xué)家。1934年，他獲得富蘭克林獎?wù)?，并?941年當(dāng)選美國科學(xué)促進(jìn)會（AAAS）主席?；萏啬嵋苍蛟谖锢韺W(xué)領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)在1931年獲得富蘭克林獎?wù)?。因?yàn)閷﹄娏茖W(xué)作出的卓越貢獻(xiàn)，以及對科研事業(yè)功績卓著的激勵和領(lǐng)導(dǎo)工作，他于1934年獲得美國電氣工程師協(xié)會頒發(fā)的愛迪生獎?wù)隆8]
從另一種聯(lián)系方式和對象來看，在提出創(chuàng)建研究實(shí)驗(yàn)室的提議時，公司發(fā)明家伊萊休?湯姆生就建議要在研究實(shí)驗(yàn)室內(nèi)設(shè)立一個信息搜集和管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)要通過各種途徑從公司外部搜集具有建設(shè)性意義，能激發(fā)最新研發(fā)構(gòu)想的各類相關(guān)信息。[6]據(jù)此，研究實(shí)驗(yàn)室成立后，設(shè)立并逐漸擴(kuò)充實(shí)驗(yàn)室圖書館，收集公司業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的最新學(xué)術(shù)成果和研發(fā)報告，并通過專業(yè)情報人員從外界獲取最新最前沿的科研動向和信息資料。
對國內(nèi)外西屋電氣和西門子電氣等競爭企業(yè)研發(fā)動態(tài)的關(guān)注，有利于及時獲取市場發(fā)展動向的信息和最新的研發(fā)機(jī)會，努力使公司在科研實(shí)力上保持競爭優(yōu)勢。和美國政府相關(guān)部門的研發(fā)機(jī)構(gòu)、國內(nèi)外大學(xué)實(shí)驗(yàn)室和獨(dú)立科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，既有利于獲取最新的研發(fā)成果、掌握科技前沿信息、獲取外部專利、把握科研機(jī)會，又有利于提升公司的公共形象，塑造通用電氣公司代表科技前沿的創(chuàng)新型企業(yè)形象，為公司發(fā)展創(chuàng)造公共環(huán)境，也使公司對全世界科技精英更具吸引力。另外，公司自身雄厚的科研實(shí)力，加上和美國政府研發(fā)機(jī)構(gòu)的合作經(jīng)驗(yàn)，有利于公司在政府合作研發(fā)項(xiàng)目中，獲得優(yōu)先合作機(jī)會和項(xiàng)目支持，同時，也可以提升公司在美國國家科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位，獲取更廣闊的創(chuàng)新發(fā)展空間。
四、對我國企業(yè)創(chuàng)新與國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的啟示
通過對通用電氣公司的創(chuàng)新管理、研究實(shí)驗(yàn)室的運(yùn)作、研究實(shí)驗(yàn)室對公司科技創(chuàng)新發(fā)展的系統(tǒng)性推動作用以及對美國整體經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展重要貢獻(xiàn)的分析，可以歸納幾點(diǎn)對我國企業(yè)科技創(chuàng)新、國家經(jīng)濟(jì)社會可持續(xù)發(fā)展和國家競爭力提升的重要啟示。
（一）完善的企業(yè)創(chuàng)新管理制度的構(gòu)建
建立起完善高效的科技創(chuàng)新管理制度是我國企業(yè)提升競爭力，保證長期創(chuàng)新發(fā)展的重要途徑。如同通用電氣公司一樣，美國多數(shù)企業(yè)都把科技創(chuàng)新看做是企業(yè)發(fā)展的重要源泉，紛紛設(shè)立專門從事研發(fā)的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，不斷完善的科技創(chuàng)新管理制度，在企業(yè)管理高層的引導(dǎo)與協(xié)調(diào)下，有效組織技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新活動。
借鑒通用電氣公司的經(jīng)驗(yàn)，我國企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)要大力加強(qiáng)實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部科研專家和工程技術(shù)人員在科技創(chuàng)新過程中的協(xié)作，提升研發(fā)效率。要加強(qiáng)科研專家之間的橫向交流，使新知識和新方法在實(shí)驗(yàn)室內(nèi)廣泛傳播，創(chuàng)新研發(fā)理念。要大力激發(fā)實(shí)驗(yàn)室工作人員的積極性和創(chuàng)造力，對提出的新設(shè)想積極論證，并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，對創(chuàng)議者給予相應(yīng)的獎勵。
還需強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)科技創(chuàng)新的成功不僅在于科研本身，還包括新產(chǎn)品推廣等多重因素。因此，除了要建立科研機(jī)構(gòu)內(nèi)部高效的溝通協(xié)作制度外，企業(yè)對科技創(chuàng)新進(jìn)行組織管理的重點(diǎn)還包括研發(fā)、營銷、生產(chǎn)和專利事務(wù)等部門的有效協(xié)作，這在通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室和公司各職能部門的協(xié)作機(jī)制中有明顯的體現(xiàn)。
在科技創(chuàng)新過程中，還需要對科技創(chuàng)新的組織管理制度不斷進(jìn)行改革和創(chuàng)新。我國企業(yè)要積極推進(jìn)科技創(chuàng)新活動的組織管理制度創(chuàng)新，構(gòu)建富有靈活性、進(jìn)取性和創(chuàng)新性的組織管理機(jī)制，系統(tǒng)有效地組織、協(xié)調(diào)和整合企業(yè)各職能部門的力量與各類優(yōu)勢資源，達(dá)到整體上的優(yōu)化配置。特別是要將企業(yè)的整體利益和長期發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的科技研發(fā)、組織管理制度改革以及生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備合理布局結(jié)合，推動企業(yè)的長期創(chuàng)新發(fā)展。
（二）企業(yè)科研創(chuàng)新機(jī)構(gòu)和外部環(huán)境的緊密協(xié)作
首先，如前所述，通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室與外部學(xué)術(shù)團(tuán)體和科研機(jī)構(gòu)保持著長期合作關(guān)系，實(shí)驗(yàn)室有些科學(xué)家還在學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)中擔(dān)任要職。實(shí)驗(yàn)室科研專家甚至與同行業(yè)競爭企業(yè)的科研專家保持一定的溝通聯(lián)系，以了解最新科技知識和科研成果。我國企業(yè)也要經(jīng)常組織科技人員以各種形式與外界進(jìn)行科技交流，及時獲取國內(nèi)外最新科研信息，掌握行業(yè)最新科技發(fā)展動態(tài)，把握住每一個創(chuàng)新發(fā)展時機(jī)。
其次，隨著產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)復(fù)雜性的提高，企業(yè)科技創(chuàng)新成功的不確定性與風(fēng)險越來越大。企業(yè)與外部科研機(jī)構(gòu)的交流合作，成為企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險、分享信息的有效途徑。
再次，因?yàn)槲覈鄶?shù)企業(yè)科技創(chuàng)新人才稀缺，研發(fā)能力不足，因此，企業(yè)和外部學(xué)術(shù)團(tuán)體、科研機(jī)構(gòu)、高等院校結(jié)成研發(fā)和科技創(chuàng)新聯(lián)盟，有效利用高等院校等外部科研機(jī)構(gòu)的研發(fā)資源，也是企業(yè)成功創(chuàng)新發(fā)展的有效途徑。
最后，同發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，我國企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模偏小，研發(fā)力量相對分散。由于行業(yè)競爭等原因，國內(nèi)企業(yè)習(xí)慣于各自獨(dú)立研究，即各自為戰(zhàn)，這種狀況亟需改變。通用電氣公司的科技人員經(jīng)常在學(xué)術(shù)團(tuán)體內(nèi)和同行業(yè)競爭企業(yè)的科研專家進(jìn)行溝通交流，這一點(diǎn)值得我們借鑒。我國企業(yè)相互之間要盡量通過建立某種形式的科技聯(lián)盟，使分散于各個企業(yè)的科技資源加以重新整合，優(yōu)勢互補(bǔ)，以便最大限度地降低創(chuàng)新成本，提升創(chuàng)新成功的幾率。通過合作研究和聯(lián)合開發(fā)，不但可以增強(qiáng)各企業(yè)的研發(fā)力量，避免重復(fù)研發(fā)投入，提升研發(fā)效率，還能共享創(chuàng)新成果，從整體上提高行業(yè)領(lǐng)域的科技水平，增強(qiáng)我國企業(yè)的國際競爭力。
（三）有效的科技人才政策的制定與實(shí)施
通用電氣公司既制定了科技人才激勵政策，又與政府、高校合作培養(yǎng)科技人才。我國同樣要加強(qiáng)政府、高等院校和企業(yè)界對科技人才的合作培養(yǎng)，激勵科技人才為國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展貢獻(xiàn)自己的聰明才智。
我國科技人才長期較為匱乏，科技人才流失嚴(yán)重，而且對科技人才利用效率不高，科技人員分布不合理，主要集中在高等院校和科研院所，企業(yè)研發(fā)人才不足。此外，國家教育經(jīng)費(fèi)投入不足，現(xiàn)行教育體制整體來看仍然偏向應(yīng)試教育，不易培養(yǎng)創(chuàng)新型人才?？萍及l(fā)展以人為本，科技創(chuàng)新離不開具有創(chuàng)新精神的人才，政府需要加大教育經(jīng)費(fèi)投入，改革教育體制，大力培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，形成高校和創(chuàng)新型企業(yè)間對人才培養(yǎng)和發(fā)揮人才效用的良性互動。
除了加強(qiáng)對科技人才的培養(yǎng)外，要利用多種途徑提升企業(yè)現(xiàn)有科技人才的創(chuàng)新能力。在企業(yè)中形成一整套人才引進(jìn)、培養(yǎng)、評價和激勵機(jī)制，加大對有突出貢獻(xiàn)人才的獎勵力度，鼓勵科技人才以科研成果入股，充分發(fā)揮科研人員的創(chuàng)新潛力。在美國科學(xué)家把為工業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)視為科研工作主要職責(zé)之一，而且絕大部分從事研發(fā)工作的科學(xué)家和工程師受雇于美國私人企業(yè)，科技人才成為工業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量。
（四）發(fā)揮大型企業(yè)科技創(chuàng)新的主體作用
從美國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展過程可以看出，大型企業(yè)一直是創(chuàng)新的主體。通用電氣公司等創(chuàng)新型大企業(yè)通過有組織的科研創(chuàng)新力量，推動企業(yè)自身與國家整體經(jīng)濟(jì)社會的同步發(fā)展。與中小企業(yè)相比，大企業(yè)在研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面具有許多優(yōu)勢，大型企業(yè)擁有充足的資金來源，能夠提供更多的經(jīng)費(fèi)吸引科技人才投身于研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新活動。在推進(jìn)創(chuàng)新過程中，大型企業(yè)可以購買大量精良的研發(fā)設(shè)備，吸引和聚集多領(lǐng)域的科研專家，利用自己龐大的生產(chǎn)規(guī)模和銷售網(wǎng)絡(luò)及時迅速地將研發(fā)成果推向市場。而且，大型企業(yè)比中小企業(yè)更有能力承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險。
目前，在我國大型企業(yè)中，自主研發(fā)創(chuàng)新效率不高，大型企業(yè)在研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面，還有很大的發(fā)展空間。從外部環(huán)境看，我國必須深化體制改革，通過政策傾斜、法律保護(hù)和市場培育等引導(dǎo)和激勵措施，真正使大型企業(yè)成為科技創(chuàng)新的主體。通過資本市場實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性重組，加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)改造，建立技術(shù)創(chuàng)新的利益驅(qū)動與風(fēng)險制約機(jī)制。促進(jìn)大型企業(yè)建立健全科研創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，盡快形成一批自主創(chuàng)新能力強(qiáng)、具有國際競爭力的創(chuàng)新型大企業(yè)。
從美國企業(yè)科技創(chuàng)新的發(fā)展歷程可以看出，在整個20世紀(jì)，正是由于美國聯(lián)邦政府的大力支持和有組織、有計(jì)劃地推動，建立鼓勵企業(yè)從事科技創(chuàng)新的政策體系，企業(yè)科技創(chuàng)新才得到迅速發(fā)展。在我國多數(shù)企業(yè)科技創(chuàng)新長時期沒能得到政府的大力支持，而企業(yè)則因政府投入或與政府合作研發(fā)機(jī)會太少，本身又因風(fēng)險等因素而對研發(fā)投入缺乏興趣，很難成為研發(fā)創(chuàng)新的主體。要確立我國企業(yè)在研發(fā)創(chuàng)新活動中的主體地位，必須建立鼓勵企業(yè)從事研發(fā)的政策體系。通過深化企業(yè)改革，鼓勵企業(yè)從事科研和技術(shù)創(chuàng)新。在制定經(jīng)濟(jì)政策時，應(yīng)鼓勵著眼于長期可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新活動。對于企業(yè)進(jìn)行研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，政府要大力支持，并給予一定的資金扶持和稅收優(yōu)惠，推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新主體作用的發(fā)揮。
結(jié) 論
高科技企業(yè)要保持長期發(fā)展，就需要技術(shù)和產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，而創(chuàng)新是有風(fēng)險的，降低風(fēng)險的最好方法之一就是進(jìn)行基礎(chǔ)科學(xué)原理的研究，探索更深層的科學(xué)現(xiàn)象，提高技術(shù)創(chuàng)新成功的概率。[6]擁有高水平、經(jīng)驗(yàn)豐富的科研專家的研究實(shí)驗(yàn)室，對企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展具有關(guān)鍵性作用。研究實(shí)驗(yàn)室使科技進(jìn)步內(nèi)化為企業(yè)成長的驅(qū)動力，成為企業(yè)長期創(chuàng)新發(fā)展的重要保障。[7]
表面看，如果杰克?韋爾奇還是通用電氣的當(dāng)家人，他不會對維旺迪娛樂資產(chǎn)感興趣。全國廣播公司完成的這樁并購，他不會喜歡。
畢竟，韋爾奇歷時20年，才把通用電氣打造成收入持續(xù)增長、資本高回報、并對這一切心中有數(shù)的公司。而好萊塢是個反復(fù)無常的地方。
標(biāo)準(zhǔn)普爾資產(chǎn)研究所的羅伯特說："韋爾奇會收購一些有線分配系統(tǒng)，但不會收購維旺迪這樣的公司。"
但是，韋爾奇與通用電氣現(xiàn)任首席執(zhí)行官伊梅爾特所面臨的挑戰(zhàn)已經(jīng)大不相同，在韋爾奇時代，并購維旺迪環(huán)球是一步險棋，而現(xiàn)在未必。
2001年9月7日，伊梅爾特代替韋爾奇，出任通用電氣首席執(zhí)行官，當(dāng)時，通用電氣正以兩位數(shù)字利潤率前進(jìn)。然而不到一周，美國就遭遇了"9?11"恐怖事件，導(dǎo)致通用電氣的保險部門大吐血。公司創(chuàng)收重?fù)?dān)全部壓在金融部門。而金融部門的股價一落千丈，比其他部門低數(shù)倍，前所未有。
伊梅爾特需要尋找新的出路，振興通用電氣的非金融部門。但是接下來的兩年正趕上經(jīng)濟(jì)衰退，實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃變得難上加難。塑料與化工產(chǎn)品銷售不斷下滑，而成本卻一路上升。幾乎沒有航空公司再買進(jìn)飛機(jī)，也沒有幾家公用事業(yè)公司購進(jìn)電力系統(tǒng)。
韋爾奇退休時，通用電氣資本與通用電氣電力系統(tǒng)是公司兩個規(guī)模最大、盈利最強(qiáng)勁的部門。NBC在通用電氣的收榜上只排名第六，利潤榜上只列第五。如今呢，通用電氣資本已經(jīng)拆分為四個業(yè)務(wù)部門，而只有消費(fèi)者信貸與商業(yè)信貸兩個部門還算紅火。電力系統(tǒng)仍高居收入第一位，2002年收入229億美元，但是銷售額與利潤卻都直線下降。NBC現(xiàn)在成了利潤增長最快的部門，2001年到2002年，收入增加24%，達(dá)到71億美元。
但伊梅爾特還是清楚看到了工業(yè)的亮點(diǎn)，在去年做年度報告時，他重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了五項(xiàng)業(yè)務(wù)：美國消費(fèi)者金融、證券、水處理、風(fēng)能、石油與天然氣開發(fā)。同時，還要加上他一貫重視的保健信息技術(shù)。
與韋爾奇一樣，伊梅爾特也強(qiáng)調(diào)服務(wù)是通用電氣盈利的最佳路線；但與韋爾奇不同，他認(rèn)為技術(shù)是通往服務(wù)的最佳途徑。
伊梅爾特修整了通用電氣公司的實(shí)驗(yàn)室，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向突破，把增長需求編進(jìn)各部門預(yù)算。他還放棄了韋爾奇多年來的廣告口號"我們帶來美好生活"，改用："工作中的想象力"，意在與燈泡日用品生產(chǎn)漸漸疏遠(yuǎn)。
當(dāng)100年前，通用電氣的工業(yè)系統(tǒng)第一次向電氣網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型時，電力還是通用電氣最尖端的高科技業(yè)務(wù)之一，現(xiàn)在它已成為日用品。"9?11"之后，伊梅爾特正在把這一部門轉(zhuǎn)向工業(yè)安全，伊梅爾特在各個主要陣地都強(qiáng)調(diào)技術(shù)與服務(wù)：電力系統(tǒng)賣不出渦輪機(jī)，可以對現(xiàn)有機(jī)器花樣翻新，使燃料燒得更充分、溫度更高；航空部門可以幫助客戶設(shè)計(jì)更好的飛行線路。
當(dāng)然，伊梅爾特并沒有忽視金融服務(wù)，他已經(jīng)把很多短期債務(wù)轉(zhuǎn)換成長期債務(wù)，而且重新組合，融進(jìn)商業(yè)貸款、租借等各自分立的業(yè)務(wù)系列。他賣掉了通用電氣的很多保險業(yè)務(wù)、減少對卡車、拖拉機(jī)、甚至各式交通工具的投資，只有飛機(jī)例外。
凡是增長緩慢的部門，都是削減對象，但是伊梅爾特沒有多少選擇余地。3年前，通用電氣股票高達(dá)60美元一股，現(xiàn)在股價不到30美元。
