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關鍵詞：建筑施工企業；物料采購管理；供應鏈管理；應用
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著建筑業的不斷進步和健康發展，不僅有效的改變了城市和鄉村的面貌，并且逐漸提高了居民的居住與生活水平，極大的降低了社會就業壓力，有效的促進了農村剩余勞動力向城市的轉移，促進了城鄉的統籌發展。然而由于目前國內建筑行業的法律法規還不夠健全，設備也不夠完備，因此違法發包與轉包的現象層出不窮。降低成本，不斷地提高經濟效益是促進建筑施工企業不斷發展的重要途徑，這就要求建筑施工企業通過一種先進的管理模式來有效的解決物料管理中的各種問題。
供應鏈管理的具體內容
對于供應鏈管理而言，其是一種集成的管理思想與方法，可以通過在生產經營過程中對物料流和管理過程中的信息量與決策過程中的決策流進行合理有效的控制、協調與管理，從而將企業內部的供應鏈與外部的供應鏈進行合理有效的管理，從而實現全局動態的最優目標。
供應鏈管理能夠完全覆蓋從供應商到客戶的全過程，具體而言分為四個重要領域：供應、生產計劃、物流和需求。供應鏈的管理則是一同步化和集成化的生產為重要指導，以各種技術來作為有效的支持。其主要的目標是為了不斷地提高用戶的服務水平，從而降低總的交易的成本，來實現兩者之間的有效平衡。
物料管理的基本含義
所謂的物料，主要是指在制造成品或者提供服務時，需要直接或者簡介投入的物品。這時可以稱直接投入的物品為直接物料，而間接投入的物品可以稱之為間接物料。對物料管理的總過程，則是經歷供應廠商、物料倉庫、制造的過程再到成品倉庫或者配銷中心這四個階段。無論是供應廠商的評鑒、物料的采購、供應廠商的運輸和交貨、物料驗收!物料儲存、存量管制!物料領發、物料加工、成品驗收、成品運輸以及存貨管理再到存貨配銷等,都需要物料管理的介入。
對于企業的物料管理而言，其是物流管理過程中一項系統性比較強的活動，并且涉及到比較廣的范圍面。其中包括:預測物料用量,編制物料供應計劃;組織貨源,采購或調劑物料;物料的驗收!儲備!領用和配送;物料的統計和盤點。
物料管理是整個物流過程中比較重要的一個環節。在企業的生產過程中，需要對各種物料的使用與消費過程進行有效的管理。做好物料管理，不僅能夠有效的保證與促進企業生產，而且還能夠有效的節約物資和消耗，來加快資金的周轉，從而有效的降低成本，不斷的提高企業的經濟效益。
在建筑施工企業物料采購管理中推行供應鏈管理的重要性
對于施工企業的生產過程中，比較常見的建筑過程是項目的策劃、勘察、設計施工、竣工驗收與維護。通常建筑企業都將這個過程叫做價值鏈，大多數企業比較重視一項工程項目的設計與施工階段，卻忽視了價值鏈里最為原始的物質物料，與此同時，也忽視了推行良好的物料管理所帶來的潛在的經濟效益。
對于建筑產品的雛形形成階段而言，勘察設計階段是最主要的階段，它需要表明相關的特殊物料。在正常的建筑生產過程中，對物料的管理基本上是接觸不到這個階段的，只有在施工開始時，相關建筑施工企業才開始推行一些物料的采購工作。針對一些被限定的施工物料而言，由于其材質的特殊性而找不到貨源或者由于供應廠商的原因等方面而不能夠被運輸到施工現場，從而大大的推延了建筑產品的生產時間。這些在供應鏈管理的條件下，可以采取公開透明的信息交流從而使相關建筑施工單位和企業能夠及時的做好準備，提前時間。
良好的供應鏈管理能夠有效的節約建筑企業的采購成本，提高建筑企業工程投標過程中的報價質量，從而縮短報價的時間；并且能夠幫助建筑施工單位支持總承包工程的有效管理，使其可以集中精力去處理好職責內的主要業務；與此同時，還能夠幫助施工建筑單位縮短工期，促進產品的更新和進步，提高企業應用和采取新技術的手段和能力。
四、在供應鏈基礎上的建筑物料采購管理
在傳統的采購模式中，由于建筑承包企業和供應商之間只是一種關系簡單的買賣關系，因此物料采購活動也僅僅被看做一種比較單純的采購活動，而沒有被具體的劃入管理的范圍之內。因此在采購的過程中，對于一些需要牽涉到全局和戰略性的供應鏈問題而言，傳統的采購模式無法合理的解決，然而現行的供應鏈管理采購模式能夠合理有效的解決這些困難和問題。
一個質量合格的建筑產品需要比較多的物料資源，所以要結合具體實際對這些物料采取合理適當的戰略定位。要結合不同物料的特點來采取不同的采購管理模式。對于傳統的采購模式而言，其僅僅憑借所需要物料的數量與價值來分為大宗物料與零星的材料，而這種方法極大的忽略了供應鏈上游供應商對于建筑物料的供應鏈之間的影響，從而不能科學有效的展現出物料對建筑施工企業的貢獻度和緊迫性等情況。針對上述情況，需要采取相應的措施對其進行戰略定位。
對企業的物料進行分類的最基本的目的是為了有效的控制質量、成本與即時供應，來保證建筑施工和生產經營活動的順利進行，與此同時，還盡可能的減少企業的采購成本。
建筑施工單位可以通過樹立標桿供應商的方式,來豎立供應商學習的榜樣,從而提高供應商的業績。具體而言首先要測量出最佳供應商各個主要業績值,其次還要總結出最佳供應商取得最佳業績的做法和經驗,最后再向各供應商提供這些信息,從而幫助其他供應商尋找自己的差距,組織整改,不斷地提高管理的水平。
結束語
作為新的管理模式——供應鏈管理，隨著社會和經濟的不斷發展，逐漸受到國內外學者與建筑機構的重視和關注。對于供應鏈管理而言，其更關注和強調的是培育企業的核心競爭力，在供應鏈上面的節點企業結成戰略合作伙伴，從而在充分利用企業內外資源的基礎上實現供應鏈內部參與雙方的共贏。建筑施工企業要結合自身的條件和市場的競爭環境，不斷的推行和使用建筑供應鏈的物料管理和采供以及庫存，從而不斷的降低企業成本，提高企業的經濟效益，為企業的進一步發展和構建社會主義和諧社會做出巨大的貢獻。
參考文獻
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[3]劉文榮.關于對施工工程項目建筑材料實行配送服務的設想[J]..鐵道物資管理.2011.9（42）：15——16.
關鍵詞：供應鏈 物料采購管理 采購模式
一、基于供應鏈管理的建筑工程項目物料管理理論
（一）建筑工程項目采購的具體定義
采購有廣義和狹之分，廣義的采購著重指政府、軍事和教育等類型的采購。狹義的采購一般指的是企業收購，它是企業為了獲得巨額利潤進行的采購類型后者就是文章要研究的內容
（二）在供應鏈模式下的采購管理模型
在供應鏈管理中的重要環節就是采購管理，這也是實施供應鏈管理的基礎。系統的信息交流使得供應商可以預測企業的所有需求以備不時之需。所以在這里說的通過及時的信息交流來降低庫存率就是管理模式的核心問題，我們研究的出發點就是通過這些來推動企業的優化管理。
（三）在供應鏈管理模式下的采購活動
采購、采購活動的分析是通過幾個主要環節完成的，他們是在供應鏈管理模式的基礎上進行的。其主要分為以下幾個步驟：
（1）大批量的或者是集中的采購行為，也就是對于資料的購買行為。
（2）對于物料進行購買的時候需要按時向需求點進行配送，也就是物料的配送過程。
（3）采購物料方依照單據對于配送的物料進行驗收并且依據內部的規定進行登記入庫等活動，也就是物料的驗收以及庫存管理，只有通過這些努力才可以保證物料的安全以及以及數量質量的可靠。
（4）采購研究以及預測需求認真分析物料市場的實際供需情況及其價格變化幅度，這樣有助于企業制定合理有效的采購計劃，合理設計采購成本及其庫存量。最后在結合市場的情況，提高性價比的物料實現企業的更高的目標。
（四）在供應鏈管理模式下建筑工程項目物料采購的特征
建筑工程項目由于自身生產的特點，這樣就造成了在其購買物料時有自己的特征，一幫建筑物料需求的體積很大，樣式也是很多，而且又不可以移動。在其使用的過程中有著地域廣以及參與的單位多等特征，這些就決定了建筑項目工程物料采購有著自己的特征。
1、物料采購的多樣性
建筑物料采購的多樣性是由于建筑產品本身自己具有的特點以及特殊的外部環境決定。其一建筑業需要很多的建筑物料或者是制成品或者是配件，有的時候還需要大量的施工機械進行輔助生產。其二就是同種的建筑物料在不同的施工場合具有其自身的眾多規格。這樣就造成了建筑工程采購項目物料的種類非常的多，各自具有自己的規格。再加上不同的施工環境具有不同的建筑圖紙，這些設計者們的水平也是參吃不齊，這樣對于物料的需求就各有不同。
2、物料供應的多變性
建筑產品具有施工與使用地點為同一地點的特征，是的建筑產品在施工生產的過程中具有顯著的流動性。建筑產品的施工地點不僅僅是隨著設備以及建筑物地點的不同而變動，有的時候還需要在不同的部門之間相互流動。
二、目前我國建筑工程項目采購模式存在的問題
（一）采購成本高
在建筑企業現狀的購買主要是對施工進度的基礎上為每個項目確定，每購買的量不是很大，所以我不能因為購買和享受一定的優惠價格。有采購部發送給買方購買建筑材料，如采購成本的原因。
（二）采購過程繁瑣
這包括選擇產品的效率低，通常是由人工操作費時費力和供應商的信息溝通困難，幾乎沒有企業信息共享的部門和有一個長期的采購階段，這些都是由采購流程繁瑣而引起的。
（三）資金利用率低
資本利用率太低，雖然是一個巨大的資本投資，但中國建筑施工企業的每一個項目是一個股票購買他們自己的，所以會有一組過剩和浪費材料，使整個企業的資本利用率很低。
三、基于供應鏈管理的建筑工程項目模式分析
隨著科技的發展以及網絡技術的進步，傳統的物資采購方式早已被突破。這些技術的發展也為物資采購發展提供了機會，對于地域的限制也幾乎被完全打破，這些已經成為我國大型建筑企業進行物理采購管理的主要組成部分。
（一）重要資料的準時采購策略
在工程建設項目中，比例和材料采購資金的重要品種的比例，但這對于整個工程非常重要，施工企業希望能夠準時的采購施工時需要的建筑材料，也避免了提前購買行為給企業帶來的不便，同時還可以避免企業由于采購造成的資金周轉等不必要的麻煩。
施工單位需要為其提供材料的供應商可以在規定時間抵達施工的現場，有助于在施工的現場節省建筑材料。供應商的不準時將直接導致項目拖延施工進度。建筑施工企業對JIT采購戰略的重要材料，可以減少在表演過程中建筑垃圾，也希望供應商積極配合，實現JIT供應。
（二）特殊物料的多項目聯合采購策略
供應鏈管理可以應用到一個項目的想法，如果它在許多工程中得到應用，它更能體現供應鏈管理的潛在價值理念。建設項目的特殊材料一般包括材料以及戰略材料的采購，因為對于戰略材料采購的特點就是品種極少，不過需要購買量很大，其供應存在著一定的風險。這些物料的質量對于建筑項目的生產也會產生重大的影響，建設項目對威脅的生產，采購戰略重點應保證供應的連續性。因此，特殊的材料，建筑業的實施，對工程項目的聯合采購電子應用是多項目建設實現新的采購供應鏈管理。
參考文獻：
[1]程敏，林知炎，余婕.建筑企業供應鏈管理中的不確定性研究[J].建筑管理現代化，2003
關鍵詞:供應鏈;采購;新聞紙印刷企業;績效評價
在市場經濟與知識經濟下,技術進步和需求多樣化使產品壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業對不斷變化的市場能夠做出快速反應。供應鏈物流管理主要通過控制和協調供應鏈節點企業的行為方式,達到快速市場反應、降低系統成本、提高產品質量、改善客戶滿意度等目的,從而提高整個供應鏈系統的綜合競爭力,也相應提高節點企業的綜合競爭力。同時當前新聞紙印刷企業的經營管理理念也在逐步革新,如客戶關系管理、ERP等先進管理技術,在很多企業里已付諸實施。但總的來說,在采購管理方面,新聞紙印刷企業的發展狀況并不樂觀,重視程度也遠遠不夠。為此我們針對新聞紙印刷企業的供應鏈物流管理進行研究,旨在為企業采購降低成本。
一、供應鏈管理與采購管理
(一)供應鏈管理的含義
供應鏈管理是指對供應商、制造商、采購商和分銷商等各種經濟活動,有效開展集成管理,以正確的數量和質量、正確的地點、正確的時間,進行產品制造和分銷,提高系統效率,促使系統成本最小化,并提高消費者的滿意度和服務水準。供應鏈的功能是由核心企業的性質決定的,核心企業是供應鏈中產品運作的領導者。供應鏈管理的核心是供應鏈的采購管理,資金流是為采購服務的、為保障采購順利進行創造條件。
(二)供應鏈下采購管理的含義
供應鏈管理強調溝通企業上下游的關系,側重于供應鏈伙伴的參與及資源運籌調度能力。內外采購結合的供應鏈采購管理是將采購活動視為原料采購、生產、分配、銷售和產品到達最終用戶所組成的一定流量的環環相扣的鏈。它通過綜合從供應者到消費者供應鏈的運作,使采購與信息流達到最優化。同時供應鏈采購管理不再把庫存當作維持生產和銷售的措施,而將它作為一種供應鏈的平衡機制。隨著供應鏈的形成,企業之間的關系從過去的建立在客戶交易基礎上的關系向基于共同利益的協作伙伴型關系轉變,使供應鏈各個企業間交流、共享信息、協調進行庫存管理成為可能,并形成競爭合作的戰略聯盟。
(三)供應鏈下采購管理的特點
分析問題的角度不同,供應鏈采購管理是從整個供應鏈的角度出發,尋求供應鏈采購成本與客戶服務之間的均衡。管理的內容不同,供應鏈采購管理涉及到整個供應鏈所有成員組織,管理內容包括從初始供應采購到終端的分銷采購以及反向采購。側重點不同,供應鏈采購管理更側重于供應鏈成員企業間接口采購活動的管理優化,這也是供應鏈采購管理的利潤空間所在。管理難度越高,管理思想和方法也更加豐富。
二、基于供應鏈管理的新聞紙印刷企業采購管理的績效評價
(一)基于平衡記分卡的績效評價方法
采購績效評價經常遇到的一個很現實的問題,即很難確定客觀、量化的指標。其實,對所有的績效指標進行量化并不現實,也沒有必要這么做。供應鏈環境下的采購關鍵績效指標(KPI)是通過對供應鏈環境下的企業采購流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把采購戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是供應鏈采購績效管理的基礎。
(二)采購管理績效評價指標
1、采購運輸作業績效評價。目前大部分包裝新聞紙印刷企業都有自己的運輸車隊,規模或大或小,以滿足自己的運輸需要。在績效評價中,其中成本支出和作業情況是考核的主要方面。對自采購運輸的成本支出評價時,涉及到的項目繁多,企業的財務報表也需要做的更為細致、周到。我們可以采用報表的形式,將實際成本與計劃成本進行比較,來反映自營車隊成本績效。單從成本方面來說,成本支出越少,企業變相獲利就越多,自營車隊績效也就越好。同時對企業采購運輸作業績效進行評價,必須綜合考慮各項因素。如果單純追求每單位成本的最低,就可能導致空載運距的增加、車載利用率的下降等。因此單位成本必須和空載情況和車載利用率考慮在內,進行折合,折合后單位成本越低,說明作業績效越好。
2、庫存績效評價。庫存在一定程度上是采購管理和銷售采購管理的綜合表象結果。JIT采購也并不排斥庫存,保有原材料庫存的最直接目的就是以備不時之用、保證持續生產、改善物流服務。但是庫存會帶來成本,如空間成本、資金成本、庫存管理成本、庫存風險成本,還有與這些成本相關的采購成本和缺貨成本等,這些都對庫存造成影響。
3、訂單處理績效評價。在供應鏈管理中,時間不僅僅代表著成本,而且訂貨周期的延長意味著對客戶服務的侵蝕,因為訂貨周期的長短是客戶服務的核心所在。訂單處理各項活動占據了整個訂貨周期的多半時間,幾乎所有的新聞紙印刷企業都有自己的跟單員,由此也可看出企業對訂單處理的重視程度。訂單處理的績效對于采購服務水平的提高而言是一個至關重要的競爭變量。訂單處理的關鍵指標包括:訂單處理成本;訂單處理時間;訂單履行的準確度。
4、客戶服務績效評價。采購方面的客戶服務是指從產品訂貨到產品送抵之間,為客戶提供的一系列服務,其關鍵性指標包括數量、次數、時間和完好四個方面的要求。客戶服務水平的提高,往能創造需求,增加企業的市場機會,提高銷售收入,但客戶服務水平的提高,同時也意味著運輸成本、庫存成本和訂單處理成本的隨之增長。因此,客戶服務對于整個系統的成本有著重要的影響,企業必須認真對待客戶服務的績效評價。在一個評價周期內,客戶服務的關鍵指標項目:次數要求指標;數量要求指標;時間要求指標;完好率指標;跟蹤服務等。
(三)采購管理績效評價的配套措施
1、領導重視。供應鏈采購管理如果沒有高層領導的行政支持是沒有辦法推行的,因為它還涉及到其他伙伴企業,很多問題需求企業高層領導出面進行企業間協商。而整個采購管理流程的改進,更需要高層領導的參與。
2、明確范圍。為了實施供應鏈采購管理,企業必須了解每一個部分,實際描述出從原材料到交貨的采購供應鏈。確認客戶端在設計和分析供應鏈時己經包含進去了,因為客戶是供應鏈的開端,知道客戶的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定義好范圍后,就需要花一段時間分析得出自己的優勢和弱點,如果某些部分不能像競爭者一樣好或比他們更好,那就找一個合作伙伴來幫助自己處理這部分。
3、項目評價。實施供應鏈采購管理是企業的戰略性選擇,不能隨便說上就上,企業必須設計好項目評價,然后決定是否實施,以及實施方案。如果在評價不到位的情況下就貿然大規模啟動,可能有嚴重后果。
4、循序漸進。在實施過程中,要按照各個階段循序漸進,重視理念的貫徹和培訓;從企業內部入手,切實提升環節效率;選擇容易的先入手,如ERP的實施、供應商評審、客戶關系管理等。實施供應鏈采購管理,不可能一蹴而就。它的執行必須是持續不斷的,要想獲得成功,企業就要把它當成每天的例行工作,一步一個腳印,不能幻想一朝一夕就大有成效。
總之,供應鏈采購管理是一個不斷革新的龐大的系統工程,涉及到供應鏈節點企業間的方方面面,包括生產采購、回收采購和廢棄采購管理等,還需要我們共同努力研究。
參考文獻:
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3、孫元欣.供應鏈管理原理[M].上海財經大學出版社,2003.
【關鍵詞】采購 供應鏈 采購功能 體制
一，傳統采購管理局限性
（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業最大的資金流出口和最大的供應資源輸入口在傳統的采購管理中缺乏應有的重視，沒有意識到采購對企業運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規范等一系列問題。
（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統的采購管理中，企業對物資需求的研究和優化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。
（三）采購方與供應商之間處于對立競爭狀態。在傳統的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇價格最低的供應商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應商之間的關系處于動蕩不穩定狀態。
（四）采購的業務操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業務操作的控制。
二，采購供應鏈管理概述
（一）采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨過程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業采購。
（二）采購供應鏈的基本元素
1，采購方。在采購供應鏈中采購方是鏈接需求方和供應商的紐帶，處于采購供應鏈的中心位置。
2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務的需用計劃，并將獲取的物資或服務投入生產建設過程中使用的需用單位。在采購供應鏈中需求方式企業內部的組成因素，處于采購供應鏈的下游。
3，供應商。指向采購方提品或服務等使用價值，是供應鏈環境下企業參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應鏈的上游
（三）各元素之間的關系
采購供應鏈各基本元素之間運轉著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關系如下圖所示1-1
圖1-1
三，采購供應鏈管理理念
（一）采購理念，在供應鏈管理環境下，應遵循“性能價格比最優、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調性能價格比最優，就是既不過分強調質量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業生產建設去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。
（二）供應理念。供應鏈管理環境下的物資供應工作，應當以安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三為理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統的采購管理缺乏規范性和可復制性，供應鏈環境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。
四，采購供應鏈的合理構建
（一）提升采購功能定位。
為了構建合理的采購供應鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統合內部資源的功能，而是整合企業內外部資源的戰略功能、防控風險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業采購管理體制和運行機制入手，整合企業內部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應商，通過嚴格供應商管理，整合供應商資源，將實力弱、業績差的供應商拒之門外，與實力雄厚、行業領先、業績優良的供應商建立長期穩定的合作關系，通過培育戰略供應商和主力供應商群體，建立穩定的優質資源基地。
（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業最高層由一位領導統籌采購工作，由一個職能部門統一負責采購管理和集中采購，實行采購業務職能與采購管理職能有機結合。2，集中采購，就是企業內部各單位物資需求統一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統一儲備，就是由企業集中采購部門會同各生產建設單位對采購的物資實施集中儲備和統一調度，企業其他部門和生產建設單位不再另行設庫儲備。4，統一結算，就是采購資金有企業財務部門統一管理，采購部門統一使用。
（三）優化供應物流體系。通過對采購供應鏈上物流資源進行整合和優化配置，減少處于停滯狀態的物資資源，減少滯留時間，加快流轉速度，準點到達需求方，進而驅動采購供應鏈順暢運行。
（四）全面推進采購管理信息化。采購供應鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應鏈能否構建和穩定高效地運行下去。
一、傳統采購方法與供應鏈采購管理對比分析
傳統采購方法只是機械的滿足庫存，庫存不足時補貨，庫存積壓時也沒有合理的解決辦法，采購部門與其他部門之間的溝通較少，造成部門的閉塞，消息不流通，企業的需要進行采購，對企業的生產過程并不了解。目前，在我國一些企業中仍然采用傳統的采購模式，長時間的采用傳統采購模式，會使得業務分散，缺乏規范性與整體性，最終的效率較低。由于傳統的采購模式中采購部門與企業的其他部門聯系較少，這將導致采購的時間不合理，且獨立的部門不能完成多向性的工作，將出現流程多、庫存多、資金周轉慢等一系列的問題。一旦買賣雙方之間出現變更性的問題，供求關系不平衡時，這就表明企業需要再次付出同樣的時間與客戶溝通合作，因此，這種采購方式早已不能滿足現代采購管理的新發展。在供應鏈體系中，采購管理具有一定的主動性，它不同于其他的環節，由于采購與訂單之間的關系密切，例如，訂單反映了客戶的需求，而采購訂單又直接影響供應商，整個過程是一體化且附有主動性，完全顛覆了傳統采購方式中的被動，供應鏈體系對采購管理有了更加精細的要求，隨著要求的不斷精細和提高，真正的做到了響應客戶的需求，在這樣一體化的模式之下，庫存的成本變低，商品流通的速度變快，避免了庫存內的積壓情況。隨著經濟的不斷發展，現今市場競爭越來越激烈，企業要想在市場中占領一席之地并長久的發展下去就必須要樹立長遠的目光，正確地認識到供應鏈的作用，同時也要擁有合作意識以及長遠的戰略眼光。在供應鏈體系中合作伙伴有著很重要的地位，對整個采購管理起著促進作用。而在整個供應鏈過程中，各個制造商可以通過不同的采購渠道來獲得產品生產的信息。因此，在供應鏈環境的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化，集中采購、全球化采購模式的運用規模越來越大，企業的各個供應鏈之間也更加融合。由此可見，采購管理具有一定的降低運作成本的作用，這對于增強企業的市場競爭優勢十分有利。
二、采購管理在供應鏈體系中的重要意義
采購管理對降低企業的生產成本、提高運營效率等都起到很大的作用，因此，它在企業的供應鏈管理中非常重要。根據以上對傳統采購方式的分析，我們可以看出，舊的采購方式已經不能適應現代企業的新發展，而企業要想在激烈的環境中提高生產效率，就必須綜合運用供應鏈管理的新模式，才能更好地促進企業的發展。下面通過一組數據來觀察采購成本在企業生產成本中所占的比例情況，根據相關資料的統計顯示，作為生產制造類型的企業，企業每年原材料等物品的采購占銷售額的50%，眾所周知，我國是工業大國，更是制造業大國，很多企業的采購成本要占到銷售成本的70%以上。因此，做好企業的采購管理工作，這對增加企業效益具有重要的意義。一旦企業的成本降下來了，那么企業就會獲得一連串的銷售優勢，比如，企業的成本直接影響到企業的利潤、產品的價格、采購的效率、客戶服務水平等方面。(一)供應鏈管理中采購管理的特點。1.采購管理更加青睞于對外部資源的管理。在供應鏈采購管理系統中，采購管理不僅僅表現在對企業的內部資源管理方面，它更加注重對企業外部資源的管理，這種管理模式加強了企業與各個供應商之間的聯系，提高了企業在產品設計、產品質量等方面的生產效率，能夠實現供應商和企業之間的雙贏。2.采購管理轉變為訂單采購。通常，企業的采購部門是為了完成生產任務而進行的活動，但是在供應鏈管理中，采購活動是以訂單采購而展開的。現如今，越來越多的企業都推崇產品定制，產品生產任務是在客戶的要求下而進行，因此，生產訂單帶動采購訂單，而采購又能拉動供應商。這種采購模式能最大程度上滿足客戶的需求，提高物流運轉速度，降低產品庫存。3.買賣雙方發展成戰略合作關系。在供應鏈發展環境下，采購企業與供應商之間不再是一種短期的、暫時的買賣關系，而是逐漸發展成一種長期的戰略合作伙伴關系。買賣雙方為了長久的利益而共同努力，也因此降低了雙方交易的風險。(二)供應鏈體系下供求關系的轉變。傳統采購方式中，企業買賣兩方只存在著單一的關系，沒有其他的聯系，他們二者之間并沒有涉及到關于合作性與全局性的問題。當前的采購管理模式與以往傳統的模式不同，采購管理結合了戰略合作伙伴關系，在此模式之下最大的優勢就是可以非常快速的通過合作解決采購管理中所遇到的一些問題，比如庫存、風險、成本等方面。因此，在新形勢的市場競爭下，企業應該充分的對戰略合作伙伴關系引起重視。能夠發揮出其優勢，來完善供應鏈企業在信息和資源方面上的不足，最終使得雙方都能夠受益，在成本得到節約的同時，整個企業效益以及服務質量都能夠得到提高。
三、采購管理在供應鏈中的作用與影響
它的主要目標就是滿足消費者的需求，詳細來講是根據消費者所需要的正確商品，可以在合理的時間，以正確的數量，送達到正確的目的地。根據其需求的多少來完成采購的基礎工作。這樣采購管理才能夠在供應鏈環境下發揮出最大的優勢，增加企業的核心競爭力。1.促進企業經營方式的改變。在供應鏈環境的影響之下，采購管理的重要工作就是對供應商進行有效的管理。這種管理方式得到有效的運行，則會帶給企業經營方式一個很好的轉變，當前，許多企業的發展重心和發展目光都投放在企業的核心業務上，同時也包括企業的資源和整體的注意力。讓別的企業來負責不是核心業務的部分，這樣的分配方式能夠讓企業的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同時也是提高產品質量的契機，并且減少了流動的時間，市場競爭力得到不斷加強。除此之外，企業想要得到更加完善的服務，與供應商之間的友好關系分不開，積極和供應商進行交流，是打開信任之門的鑰匙，只有與供應商建立了良好的合作關系，才能獲得更優質的產品，進一步地加強產品的質量問題，促進企業質量管理水平，最終增強企業的競爭能力。2.改變企業庫存采購方式。在傳統的采購管理中，采購供應部門往往是在等待生產部門的指令，當生產部門下達生產任務時，采購部門就會按照生產目標而進行相應的采購活動。因此，采購只是為了防止庫存缺貨，沒有從整體上考慮到企業的生產運行過程，這種做法很容易導致采購占用很大的流動周轉資金，從而積壓庫存，降低銷售量。而在供應鏈管理中，企業的采購是依靠相應的訂單來組織的，企業可以根據客戶的需求來進行生產，生產部門將客戶需求反饋給采購部門，采購部門再驅動供應商，這種采購訂單模式能夠最大程度上滿足客戶的需求，不僅降低了采購成本，靈活了資金周轉，更加提高了企業的銷售利潤。3.企業完成了由內部向外部采購管理的轉變。這種新的供應鏈管理模式當中，促使企業逐漸從內部采購轉向外部采購，打破了企業之間的競爭界限，逐步建立起一套多層次的、嶄新的、精細化的供應網絡系統。在這套系統中，企業可是隨時根據自身發展情況選擇合適的供應商，并在產品設計中采取供應商的意見和建議，將產品質量貫穿到整個生產過程，從而達到與供應商資源共享的目的。4.最大程度上減輕采購風險。采購風險存在于每個采購活動中，它是指采購中會出現的一些不可控或突況，比較常見的風險有以下幾種:物品價格增加、延期交貨、采購人員工作失誤、產品達不到訂單要求等等。企業傳統的采購方式中存在著很多的風險因素，造成這些風險的原因又有很多，例如，采購商和供應商之間的信息不對稱，他們相互之間缺少溝通，更不愿意將采購信息資源共享，這就很容易造成產品采購成本的增加，也會給雙方帶來很多的風險。而采購管理模式的建立，可以通過供應商的專業優勢來指導企業產品的設計，將供應商融入到企業發展戰略中，在供應鏈系統中，可以做到供應資源和信息的共享，而各個供應企業之間信息共享，這無疑大大增加了企業的競爭優勢，在最大程度上減輕了采購風險給企業帶來的損失。
四、結束語
由文章可見，企業積極開創供應鏈采購模式，這不管對企業來說，還是供應商來說都具有很大的好處。一方面，對采購商來講，供應鏈管理能夠最大程度上降低企業的采購成本，獲得穩定的市場價格，并能提高產品質量;另一方面，對供應商來講，企業可以根據市場需求現狀，改變供應方式，改善產品流程，才能獲得更加穩定的合作伙伴關系，最終達到“雙贏”的目的。
作者:趙曼青 單位:中鋼集團洛陽耐火材料研究院有限公司
參考文獻:
［1］楊夢，葛宏翔.現代采購管理對提升企業競爭力的探討［J］.東方企業文化.2013(21).
［2］劉曉博.淺談企業強化采購管理之途徑［J］.中國外資.2013.
【關鍵詞】供應鏈管理；采購管理；意義；策略
1 供應鏈管理概述
1.1 供應鏈及供應鏈管理的定義
關于供應鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應鏈協會對供應鏈的解釋為：企業在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成；我國學者馬士華對供應鏈的解釋則是：圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應鏈管理能夠促進企業加強供應商管理，節約交易成本和采購成本；促進企業完善庫存管理，降低存貨數量和循環周期；促進企業提高勞動生產率和產品質量。可見供應鏈管理的重要性。
1.2 供應鏈管理的內容、原則與困境
供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。第二，縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。
企業實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應鏈管理的成本較高。企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。（2）部門間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。
2 供應鏈管理下的采購管理
2.1 采購管理的意義
采購管理作為其中的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。
（1）降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業的采購成本，從第一環節，減少企業的經營成本。據有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60～85，計算機業占60～80，汽車業占60～80，電子產品業占50～70，制藥業占25～50，服務業占10～40，鋼鐵業占75%，輕工業占80%，在有色金屬工業中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。
（2）提升企業的運行效率。采購管理將企業內部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據產品的需求、銷售情況制定了細致地生產計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。
（3）增強企業的競爭優勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業與供應商的談判能力、對產品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業外部競爭力增強的重要推動力。
由于傳統采購審批環節多、內部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產等不利影響，強化供應鏈管理十分必要。
2.2 供應鏈管理下采購策略
（1）完善企業內部的采購流程構造。目前部分制造企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據總、分/子公司的不同權限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。因此，完善企業內部的采購流程，把兩種模式的優點進行整合，提升內部組織的運轉效率，是供應鏈管理下的采購發展方向。
（2）加強供應商戰略合作關系建設。供應鏈管理下，采購方和供應商之間的關系從博弈走向合作，與供應商之間形成戰略合作關系是主要特點。供應商與采購方基于合作互信的基礎上，共同面對市場風險，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優狀態。現實競爭中，供應商有尋求采購方進行戰略合作的需要。在經濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與采購方進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應原料時，也應該積極與對方建立戰略合作關系。戰略合作關系的建設，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應鏈的競爭力，達到共贏。
（3）堅決實現JIT為主要管理目標。所謂JIT（Just In Time，準時生產制）是指在恰當的時間、恰當的價格、恰當的數量，及時采購物品，這是制造企業降低生產成本的關鍵舉措。供應鏈管理下的采購管理，應該以實現JIT為主要目標。通過JIT的實現，降低企業的庫存率和庫存成本，提高企業的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運用于企業向客戶配送產品中，達到提升運行效率的目的。
3 結語
供應鏈管理作為企業的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關鍵一環，所以，企業還應健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制；應增強相關人員培訓，配備足夠的人員力量。
參考文獻：
[1]王艷娜.供應鏈管理下企業采購流程的優化研究[D].西安電子科技大學，碩士學位論文，2005.
關鍵詞：供應鏈管理 采購管理 采購策略 激勵機制
一、供應鏈管理下采購模式
（一）準時制采購模式
其與以往采購模式的最大區別是在于其受訂單的驅動。當產品訂單下達后，采購部門以此為依據制定初步的采購計劃，而供應商則準備相應的物資，當詳細采購計劃交付后，供應商便可迅速根據計劃將物資交付給廠方。準時制采購是經過準時制生產演變而來的，其管理主旨是在于在合適的時間及地點，為所需提供相應質量及數量的物品，這是當下最為先進的一種供應鏈管理模式。它充分凸顯了供應鏈管控的時效性、全面性和協調性，同時也提升了供應鏈的應變能力和反應能力。
（二）聯合采購模式
聯合采購是指將多個有相同物料需求的企業聯合，并完成相關物料的采購。這樣就可以增加物料的總采購量，提高供應商對其的重視，從而在物料采購的過程中獲得價格折扣等相關的優惠。
（三）外包模式
受新供應鏈管理模式的影響，企業重點關注的都是自身的核心業務，而將生產中部分結構及制造工藝復雜的產品外包給相應的供應商，即“讓專業的人做專業的事情”，以提高企業在市場上的競爭力，提高生產效率。
（四）采購聯盟模式
采購聯盟是指由兩家或多家實體聯合起來共同采購而形成的橫向聯盟體。最早在公共部門，如衛生和教育部門，采購聯盟的應用獲得了巨大的成功。隨后在零售業，采購聯盟的發展也比較迅速。在制造業領域，采購聯盟也正日益受到越來越多企業的青睞。
采購聯盟或采購組織將分散的采購需求信息匯總，從而為物資的運輸、儲存和配送提供便利。比如，汽車企業有很多外地配套件企業，每家企業都有一個零件倉儲點，如果使用小額配送的模式，必然會增加配套件企業的運營成本，從而轉嫁于汽車企業及最終用戶。但如果這些企業形成采購聯盟，能夠實現大規模統一配貨，進而降低成本，提高經營效益。
二、供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
（一）選擇合適的供應商
物料采購是企業發展中非常重要的一個環節，企業所需的物料數量非常大，當物料確定后，就要開始進行物料采購的相關事項。企業要重視這方面的管理，構建一個包括物料采購、產品研發及生產等全方位工作的管理小組。小組的主要工作內容是搜集并分析與供應商相關信息，包括其產品的生產開發、產品報價等相關信息。判斷其是否符合企業的相關要求。如果其滿足企業規定的標準，就可以與其進行商談，為兩者之間的長久合作奠定基礎，并簽訂物料供應合同，為企業的順利生產提供保障。
（二）加強對采購物料的分類管理
由于企業生產中所使用的物資物料種類很多，有些物料并不適合以長期供貨的方式進行采購，長期采購模式是建立在企業付出大量時間與精力之上的。企業必須依照具體的情況進行合作關系類別的判定。物料分類主要依據有以下幾個方面：物料在生產中的重要性；物料供應市場的風險程度；物料的質量以及供貨的穩定性；不同供應商之間的實力對比等。再根據判定結果選擇與適合構建長期合作關系的物料供應商進行洽談和商定，并制定長期合作合同。
（三）培養長期合作伙伴關系
為了企業的長遠發展，必須保持與優秀的供應商之間的良好合作，而兩者之間的良好合作的基礎則是兩方企業負責人之間的溝通和支持。為了維持彼此間的長期合作關系，供需雙方之間要明確彼此的期望和需求，以此為依據進行溝通和交流，實現信息共享和彼此間互助，從而實現雙贏。
三、供應鏈管理模式下采購管理的優化
（一）采購流程的優化
采購流程是采購管理過程中的關鍵環節，其直接關系企業的成本造價與運營效益。為充分貫徹供應鏈管理理念，必須對傳統供應方式進行優化，從而適應客戶的要求以及不斷變化的市場形勢。采購流程的變革與信息化構建是提高采購效率的有效途徑。采購流程重組包括兩方面的內容：第一，提高企業內部之間的團隊協作能力，建立統一的企業采購流程和規定；第二，提高與供方及企業客戶之間的溝通交流，及時將相關的信息進行收集和反饋，提高采購工作的效率與質量。
（二）供應商關系管理
供應商關系管理（SRM）的目的是為了與優秀供應商建立長期穩定的合作關系，其能夠對內外資源進行有效整合，進一步提高組織采購的效率，減少成本支出，優化供需雙方的資源利用率，提高競爭力，實現共贏。
（三）采購成本優化
采購作為供應鏈管理中最重要的一個環節，在企業運營中發揮著重要的作用。為了提高供應鏈管理的質量和促進企業的發展，必須重視對企業采購工作的管理，重視采購環節中各參與方之間關系的構建，這直接關系著采購物料的質量與價格。
四、結束語
現階段市場經濟繁榮發展，采購作為企業發展的關鍵部分，其已經在新供應鏈管理理論的指引下，不斷發展和改進，為企業的發展增添了新的效益增長點。結合企業的實際情況與先進的管理理念，對供應鏈流程進行改革和優化，提高企業的運營效率和質量、節約成本，進而促進企業的發展和競爭力的提升。
參考文獻：
[1]周珠.供應鏈管理模式下采購管理研究[J].知識經濟，2015，02：111
關鍵詞:供應鏈 采購管理 策略
中圖分類號:F274 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-258-02
采購管理是企業降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業經營管理中的一個至關重要的環節。波特在其價值鏈中指出了采購環節的戰略重要性,采購是企業生產、經營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業生產經營的正常進行,重則使企業生產經營中斷,甚至影響企業的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業競爭力具有重要的意義。
一、采購管理與供應鏈管理思想
采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃,在確保適當品質的條件下,從適當的供應商處,在適當的時期,以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值,利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。
供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統,其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。
二、傳統采購模式的局限性
傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制。總結起來其主要表現為:
1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。
2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時或短時期的合作關系。在傳統的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業的生產經營增加了風險。
4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。
三、供應鏈模式下采購管理的特點
在供應鏈管理的環境下,企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:
1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,用戶需求訂單產生制造訂單,然后,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉率。
2.從采購管理向外部資源管理轉變。正如前面所指出的,傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式,使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力,實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。
3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中,供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系,因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下,供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息,各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策,不可避免地產生需求信息的扭曲現象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關系,供應與需求雙方可以共享庫存數據,因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙,為實現準時化采購創造了條件。
四、供應鏈模式下采購管理策略
經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇,節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責。”采購管理對于企業來說是一個很重要的戰略環節,在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程,涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。
1.與供應商建立戰略合作伙伴關系,實現以客戶需求為中心的JIT采購。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源,可以有效地參與企業內部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議,提高企業的柔性,使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉率。
2.加強企業信息化建設,提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。企業借助互聯網網絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節,全部實現計算機網絡管理,把發生在工廠外部的業務環節,納入到企業內部來進行監督控制,建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程,從而降低采購成本,實現企業利潤最大化,提升企業價值。
3.加強企業采購部門與其他部門的合作。在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質量管理,保證企業生產經營的連續性和穩定性。
4.完善企業采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現象,即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面,企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作,激勵其進行持續的目標改進。
注釋:
{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008
{2}馬士林,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003
