時間：2023-07-07 09:20:06
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇供應商風險評價，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
[關鍵詞]上市公司 信用風險模型 Fisher判別
一、問題的提出
自1990年上海證券交易所成立以來，中國證券市場已經走過了近20年的風風雨雨。在這期間，中國證券市場迅速發展，投資者數量也日益增多。但是，由于中國證券市場不夠成熟，上市公司的狀況也參差不齊，許多企業財務狀況不佳，這就給投資者帶來很大的風險。
二、Fisher判別簡介
Fisher判別法的基本思想是通過投影的方法來降維，其具體理論方法如下:
設兩個p維總體G1、G2的協方差矩陣存在，Fisher判別的思想是變換多元x到一元的y，使得由總體G1、G2產生出來的y盡可能的分離出來，即:y(x)=l'x
其中l’為P維向量。設G1、G2的均值向量分別是μ(1)和μ(2)，協方差陣分別為∑(1)和∑(2)(∑(1)，∑(2)>0)。則線性組合y(x)=l'x的均值為:
其方差為:
Fisher判別的思想就是使得兩類判別函數差異大、每類各個個體的判別函數差異小，及使得下面的比值最大:
其中q1、q2為G1、G2的先驗概率或某種權數:
利用極值的原理可以得出最大向量I為:
Fisher判別比較著名的判別方法如下:
當x使得時，判
當x使得時，判
其中
三、上市公司信用風險實證分析與信用風險判別模型
(一)樣本的采集
本文采用的樣本是2007年度滬市被ST的34家公司，其中有1家公司是B股形式、有6家公司相關財務指標缺失、有2家公司已經更換名稱，為了模型的準確，固剔除這9家公司。將失信組的y定義為0，守信組的y定義為1。數據選用的是2006年這50家公司的財務報表。并運用SPSS11.5進行分析研究。
(二)指標的選取
考慮到各指標的現實意義，本文從短期償債能力、長期償債能力、營運能力、盈利能力、公司發展5大項，選取了20個財務指標:流動比率、速動比率、現金流動負債比、現金比率、資產負債率、利息保障倍數、股東權益比率、總資產周轉率、固定資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、每股收益、每股凈資產、銷售毛利率、總資產收益率、凈資產收益率、股東權益與固定資產比率、主營業務收入增長率、凈資產增長率、總資產增長率，并分別命名為X1到X20。
(三)剖面分析配對樣本t檢驗
剖面分析是指分別計算失信組和守信組各項指標的均值，然后進行比較，進而發現指標之間的差異。具體方法如下:首先將各個指標分為失信組和守信組兩組，對20個指標分別進行剖面分析，取α=0.05。得到結果分析X10、X11的Sig.值(雙尾顯著性概率)大于0.05，因此未能通過檢驗，可以剔除。
(四)模型指標的自相關性檢驗
對篩選出來的18個指標進行Spearman相關性檢驗，剔除那些相關性較高的指標。經大量實證證實，當相關系數大于0.8時會給模型帶來嚴重影響。分析可知，X1與X2、X17相關系數較大，因此剔除;X6與多項指標相關系數較大，因此剔除;X8與X9相關系數較大，考慮到X8更能反映公司情況，因此剔除X9;X12與多項指標相關系數較大，因此剔除;X15與X16、X19相關系數較大，因此剔除;X16與X19相關系數較大，考慮X16更能反映公司情況，因此剔除X19。剔除后其他指標相關系數均小于0.8，因此可以作為變量考慮。剔除這6個指標以后，剩余12個進行下一步檢驗。
(五)多重共線性檢驗
多重共線性的存在，不能正確判斷變量對被解釋變量的影響程度，使精確度降低。本文通過方差膨脹因子(VIF)進行判別。一般的，認為VIF值大于10時，具有較高的多重共線性。分析得X5、X7的VIF值大于10，因此將這兩個指標剔除。
(六)Fisher模型的構建
經過上述剔除變量后，剩余的10個指標作為模型變量。由于樣本數和指標數較少，筆者認為如果采用逐步分析的方法反而容易產生較大誤差，不利于模型的準確度，因此，在這里，采取的是Enter independent together，即全部使用所選指標。最終的模型為:
Z=-1.36+0.333x2+1.689x3+1.965x 4+0.536x8-0.056x13+2.8x14+0.162x16+ 0.068x17+0.6x18+4.312x20
(七)回判檢驗
分析結果中的回判檢驗表如下:
從表中可以看出，25家ST公司判斷正確的有23家，正確率92%，25家正常公司判斷正確有23家，正確率92%，綜上平均正確率為92%
(八)模型檢驗
模型帶入相應的數值所得的Z值。為了準確，剔除錯判公司的Z值，得到Z*=-0.04，即當Z> Z*時，可以認為該公司為正常公司，當Z
四、結論在模型檢驗的過程中，*ST伊利被誤判為正常公司，其原因可能是因為伊利作為一個規模比較大的公司，其2007年公司報表的相關指標良好，只有個別指標出現問題導致模型不能準確判斷;*ST魯北被誤判為正常公司，其原因可能是公司2007年度計提的壞賬準備將增加導致其出現虧損，而其他指標良好。其情況類似于*ST伊利。模型的回判準確率達92%，預測準確率達80%，模型較理想。
[關鍵詞] 兩階段 戰略性供應商 模糊綜合評價法
一、引言
供應鏈是指生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網絡結構。隨著經濟全球化的到來和市場競爭的日益激烈，21世紀的企業競爭逐步轉向供應鏈之間的競爭，且供應鏈的結構越來越復雜，導致了供應鏈風險逐漸地加大。在供應鏈的長期合作過程中，由于戰略性供應商提供的產品價值較高，對核心企業的產品和運作流程有較大的影響；同時，戰略性供應商的產品設計具有高度個性化和獨特化，而戰略性供應商數量較少，導致其轉換成本較高。因此，戰略性供應商的選擇成了供應鏈風險控制的重點，通過對戰略性供應商科學合理的選擇評價，可以有效地降低供應鏈的風險，增強供應鏈的競爭力。
故本文第一階段選擇易度量的綜合實力指標對戰略性供應商進行初選，這樣可以以低廉的費用快速地選擇有希望合作的戰略性供應商，第二階段著重從供應鏈風險角度構建戰略性供應商的評價指標體系及評價準則，兩階段評價既可以高效全面地篩選出科學合理的戰略性供應商，又可以盡量減小合作過程中戰略性供應商對核心企業的風險影響。
二、戰略性供應商的選擇和評價
1.第一階段:戰略性供應商的選擇
根據陳廣州的以供應買賣雙方業務的相互影響和各自的核心能力為標準的供應商分類，戰略性供應商是指在所在行業具有較高競爭力，相對于核心企業有較強的增殖能力的供應商，主要表現是供應商技術發展的完善程度、管理能力的完善程度、價格談判能力的大小和供應商現有產品、儲備產品和技術能力對下游企業現有產品組合的貢獻度等。
因此，本文在第一階段主要是從易獲得的綜合實力方面快速選取競爭力和增值力較強的戰略性供應商。已有的戰略性供應商的選擇標準各不相同，但一般來說，選擇指標主要有質量、價格、交貨期、服務、準時送貨、技術能力、柔性、財務狀況和生產能力等。戰略性供應商選擇的指標可以根據企業的具體情況而定。考慮初選中的指標要容易獲取，本文在前人研究的基礎上形成了戰略性供應商選擇的評價指標，即:價格、質量、交貨、技術水平、財務狀況和生產能力等。
2.第二階段:戰略性供應商的評價指標構建
這一階段主要是對第一階段已選擇出的綜合實力較強的戰略性供應商進行風險評價。核心企業與戰略性供應商需要建立長期穩定的戰略伙伴關系，而在雙方的合作過程中可能由于戰略性供應商的內外部原因對核心企業造成重大損失，導致供應鏈的不穩定，因此這一階段構建了戰略性供應商風險評價指標。指標選取的主要依據是戰略性供應商內部原因或者外部環境因素對核心企業造成的不利影響。內部原因主要是指由戰略性供應商自身原因給核心企業帶來的風險,如質量風險、供應風險和物流風險等,以及核心企業與戰略性供應商合作過程中，由于雙方的行為不一致所導致的風險,主要指合作風險。外部環境是指戰略性供應商所處環境發生的自然災害或者社會環境對核心企業造成的損失,如環境風險(見表)。本文以建立戰略性合作關系為目標,選取的風險指標已經完全可以規避戰略性供應商對核心企業的風險影響,在實際評價過程中企業也可以根據自身情況,適當對風險指標加以調整。
三、戰略性供應商選擇的評價方法
本文形成了戰略性供應商的選擇評價指標，第一階段從易獲得的綜合實力方面選取價格、質量、交貨、技術水平、財務狀況和生產能力等指標；第二階段從風險角度選取了質量風險、供應風險、物流風險和技術設備風險等指標對已選擇的戰略性供應商進行風險評價。兩階段中選取的既有定量指標，又有定性指標，因此本文用模糊綜合評價法對戰略性供應商選擇評價的兩階段加以評估。第一階段通過模糊綜合評價法對供應商進行評價，篩選出符合要求的戰略性供應商，在此基礎上用該方法對已選擇出的戰略性供應商進行風險評價，最終篩選出綜合實力強、風險小的戰略性供應商。
四、結束語
本文在結合前人研究的基礎上，通過兩階段選擇評價戰略性供應商，即第一階段從綜合實力方面選擇戰略性供應商，第二階段從供應鏈的角度構建了戰略性供應商的風險評價指標，并采用模糊綜合評價法對兩個階段加以評估，從而選擇出科學合理的戰略性供應商。本文既改進了運用綜合能力和真正的供應鏈風險指標對戰略性供應商的選擇評價過程，又為核心企業選擇戰略性供應商提供了指導性的意見和科學的依據。
參考文獻:
[1]陳長彬 陳功玉:供應鏈中戰略供應商選擇的多級模糊綜合評價[J].武漢科技大學學報（自然科學版），2007,30(2):220～224
內容摘要:當前供應商風險管理的評價技術和方法多集中在考察供應商的歷史風險狀況和現有風險水平的基礎上,沒有考慮供應商風險的未來發展事態。本文從理性決策者角度出發,提出了一種集歷史、現狀和將來為一體的新的供應商風險綜合評價方法,并通過實例對模型和算法進行了驗證。分析表明,本文建立的模型將主觀判斷和定量分析相結合,有效、全面、系統地評價了供應商的風險大小。
關鍵詞:供應商風險 風險評估 綜合評價
進入 20世紀 80年代以來,在全球經濟一體化和日益發達的信息技術的雙重作用推動下,為了更好地利用外部資源以獲取快速響應市場需求的優勢,企業的管理模式逐漸由傳統的“橫向一體化”向現代的“縱向一體化”發展,產生了集成供應鏈管理的新模式。在集成供應鏈中,企業之間雖然也存在利潤競爭問題,但是以密切合作為主。企業之間的無縫合作一方面極大地提高了供應鏈整體運作效率,另一方面各種不確定因素也蘊含著供應鏈風險問題。
供應商風險是供應鏈風險的主要來源之一,供應商的風險管理是企業風險控制的重中之重。因此,如何對供應商的風險大小進行評估,從而選擇最佳供應商成為企業的重要策略。
研究方法的比較與選擇
目前,對供應商風險的評價技術和方法很多,如神經網絡算法、層次分析法、數據包絡分析法、模糊綜合評價方法等,但每一種方法都各有優劣。
神經網絡算法,即根據所提供的歷史數據通過學習和訓練找出輸入和輸出的內在聯系,從而求得問題的最優解。該方法的一個特點就是對歷史數據的充分運用,通過對已有歷史數據的分析,實現了輸入和輸出的非線性逼近,從而實現了對供應商風險的客觀評價。
基于模糊評價方法的供應商可靠性評估矩陣方法,通過選定可靠性評估因素,構成評估因素集和對各風險因素進行獨立評估,得到評估矩陣和權重矩陣,然后定量運算以計算出每個企業的風險評估結果。該方法中提出了供應商的綜合風險值應有各個指標的相對權重與指標評價值的乘積決定。以上兩種方法都沒有考慮供應商風險的階段性,只對供應商歷史、現在或將來中的某一個階段的風險水平進行了考慮,沒有將三個階段的風險水平進行綜合考慮。
本文吸取神經網絡算法中對歷史數據的充分運用和挖掘模糊評價方法中風險的評判方法,并綜合考慮供應商歷史、過去和將來不同階段風險水平,提出基于歷史、現狀和將來為一體的新的供應商風險綜合評價方法。
供應商風險綜合評價方法構建
設存在n個供應商s1、s2、……sn為了對供應商si歷史、現在、將來三個不同階段的風險進行綜合評價,就要建立相應時段的評價指標體系。不失一般性,在每一時段上可采用不同的評價指標體系,依次記為{x1(k),x2(k),……xmk(k)}(k=1,2,3),相應的有{rij(K)}(i=1,2,3,……n;j=1,2,3,……mk;k=1,2,3),rij(K)為供應商si在k時段關于評價指標xj(k)的評測值。
(一)對si關于供應商歷史風險的評價
在過去的時間區間[k0,k0+T-1]上,取供應商風險動態綜合評價函數為,k=k0,k0+1,……k0+T-1式中wj(k)為權重函數,對任意的k,有wj(k)≥0,ui(k)表示供應商si在k時刻風險的綜合評價值,T為已知整數。供應商在時間區間[k0,k0+T-1]上的整體風險水平可由(i=1,2,……,n)來衡量。
(二)對于si關于供應商現狀風險的評價
對于給定的表示現狀的時刻k0+T,權重系數為uj;則供應商si在k=k0+T時刻處的現狀風險水平可由(i=1,2,……n)來衡量。
(三)對于si關于供應商將來風險的預期評價
對適當給定的正整數N,在未來時間[k0+T,k0+T+N]內,若能通過專家預測或其它方法獲得供應商si關于評價指標xj(k)的預測平均值rij(j=1,2,……n),這時供應商si的將來運行風險可用(i=1,2,……n)來衡量,式中pj為相應的權重系數(pj可能與uj不同)。
(四)對si的綜合評價
供應商si的集歷史、現狀、將來于一體的綜合風險由 (i=1,2,……n)或者 (i=1,2,……n)衡量。式子中y*(j)分別為yi(j)的已知的理想值,或取(j=1,2,3),λ1、λ2、λ3則利用專家評價法和AHP來確定,為相應的權重系數。這時,依yi值的大小進行排序和分類,評價值越大,說明該供應商綜合可信度越大,風險就越小。從而達到對n個供應商s1,s2,……sn的風險進行綜合評價的目的。
算例分析
某公司要從四家供應商中選擇一家做為合作伙伴,因此對四家供應商的風險進行評價。評價指標有x1價格、x2質量、x3服務水平、x4創新能力、x5市場反應能力和x6業界聲譽6個。
(一)評價值的確定
根據專家調查分析,給出這4家供應商歷史的原始評價值構成的矩陣(如表1所示)。
矩陣中的元素即為s關于指標xj的歷史的評測值rj。對其進行一致化和無綱化處理得到標準化矩陣:
同理,根據專家調查分析,給出現狀這4家供應商的原始評價值構成的矩陣(如表2所示)。
矩陣中的元素即為s關于指標xj的現狀的評測值rj。對其進行一致化和無綱化處理得到:
取,給出4家供應商將來指標的原始評測值構成的矩陣(如表3所示)。
矩陣中的元素即為s關于指標xj的將來的評測值rj。對其進行一致化和無綱化處理得到標準化矩陣:
(二)權重的確定
利用專家評估各個指標的相對權重,運用AHP方法計算出權重系數(如表4所示)。
這里對三個時段風險值的評價權重進行分析,通過專家的評估,將歷史、現在和將來三個不同時段的風險評價值作為評價指標,構造判斷矩陣:
利用方根法求得V=(V1,V2,V3)T如下:
所以V=(V1,V2,V3)T=(0.4807,2.08002,1)T
歸一化處理后:
(0.1351,0.5841,2.08002,1)
即為所求的特征向量:
=3.1017
;經查表得到3階矩陣的平均隨機一致性指標為:C.I.=0.58,隨機矩陣的一致性比例為:。由此可知,一致性通過。所以得到歷史、現在和將來三個不同時段的風險評價值的權重為:λ1=0.1351、λ2= 0.5841、λ1=0.2808。
(三)風險值的確定
使用本文提出的綜合評價法,對供應商s1、s2、s3、s4分別就歷史、現狀和將來三個時段的風險進行綜合評價。為求簡便,對三個時段的評價模型都采用線性評價模型。又λ1=0.1351、λ2=0.5841、λ1=0.2808,對供應商s1、s2、s3、s4的風險進行綜合評價,其評價值和排序見表5。
由表5可以看出,無論從哪種情況看,供應商s3均為第一,可以看到采用綜合評價法是令人信服的。
結論
基于上述分析,集歷史、現狀和將來為一體的供應商風險管理綜合評價方法具有較強的優勢特點。由于對指標初值進行了指標類型一致化和指標無綱量化處理,使得評價結果更具有直觀性和可比性;評價過程中,體現主客觀信息集成的新特征,從而使得綜合評價法更具有可信度;容易理解操作,便于普及推廣。
參考文獻:
1.馬士華,林勇.供應鏈管理[M].機械工業出版社,2000
2.黃定軒.基于客觀信息熵的多因素權重分配方法[J].系統工程理論與實踐,2003(4)
3.肖明園.基于熵和熵權原理的決策模型[J].知識經濟,2007(8)
4.關志民,潘德惠.供應鏈環境下供應商選擇多屬性組合決策模型[J].東北大學學報(自然科學版),2006(8)
5.李鈞.基于供應鏈合作伙伴關系的供應商選擇方法研究[J].北京工商大學學報,2006(11)
內容摘要：本文從供應鏈的物流、資金流和信息流三個方面出發，分析引發企業供應鏈中斷風險的因素并且建立了相應的評價指標體系，選用AHP和多級模糊綜合評價法對指標進行評價。研究目的在于給企業提供一個風險自測的參考模型，并且為其供應鏈的改善提供一定的依據。
關鍵詞：供應鏈 中斷 風險 評價
引言
現如今企業所處的市場由原來的賣方市場變為買方市場，供應鏈的運作出現了從消費者到零售商再到制造商的拉動模式。隨著市場環境的變化，其不確定性在增強，競爭日益加劇，加上供應鏈節點的增加，供應鏈面臨著越來越大的潛在風險。近些年來發生的一些突發中斷事件，如“飛利浦工廠火災” 事件、“蘇丹紅”事件等，企業都為之付出了較大的代價。在前些年的FM Global 和Harris Interactive的調查結果中也可以看到，北美和歐洲的一些全球領先企業中，超過一半的首席財務官、出納和風險經理認為與財產相關的風險和供應鏈中斷是對主要收益來源的重大威脅。這也揭示出供應鏈中斷風險管理需要被提上日程，變為供應鏈風險管理的重中之重。
供應鏈風險管理概述
目前在供應鏈風險管理理論領域已經有了一定的研究，從本質上來說，供應鏈中斷風險是供應鏈風險的一種類型，所以供應鏈中斷的某些因素和供應鏈風險的一些因素相互重合是必然的。
（一）國內研究現狀概述
國內關于供應鏈中斷風險的研究多數表現為定性的綜述性文章，比較有代表性的研究有：馬士華把供應鏈風險因素歸納為內生風險和外生風險兩大類；丁偉東等提出自然環境和社會環境因素—獨家供應商風險、信息傳遞風險、物流配送風險、財務狀況風險、市場波動風險、合作伙伴風險和利潤分配風險。
（二）國外研究現狀概述
Sunil Chopra教授把中斷視作供應鏈風險的首要威脅，并認為自然災害、勞資糾紛、供應商破產、戰爭和恐怖襲擊、依靠單一供應商等諸如此類的風險驅動事件都可能導致供應鏈中斷的發生。
Lewis歸結了三種主要的供應鏈中斷風險，分別是經濟中斷、需求中斷和供應中斷。其中供應中斷又分成兩種：一是供應商沒有能力；二是產品在從供應商到客戶的運輸途中出現了問題。
Paul R.Kleindorfer則歸納出了三類引發供應鏈中斷的因素：一是運營風險，主要指設備故障、不可預料的供應中斷、勞資糾紛引起的人力問題；二是自然災害；三是恐怖事件與不穩定的政治環境。
現有文獻的研究一般集中在供應鏈風險的協調與控制方面，在研究供應鏈風險的識別、評估這樣等風險管理的基礎方面的文章相對較少，針對供應鏈中斷風險評價的研究就顯得更少。針對這樣的研究現狀，本文基于需求主導的拉動式供應鏈模式，對供應鏈中斷風險的評價進行一定的分析研究。
供應鏈中斷風險評價指標的構建
（一）供應鏈相關定義
本文引用馬士華給出的供應鏈定義：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。從供應鏈的定義出發，供應鏈具有以下幾個特點：
1.復雜性。供應鏈比一般單個企業的結構模式更為復雜，因為供應鏈是一個多節點的模式，其網絡鏈條中往往要包括原材料供應商、制造商、外部供應商、運輸公司、配送中心、分銷商、零售商和顧客等各種不同的企業。這些企業之間又存在著多級復雜的關系，如供應、生產和銷售等。
2.動態性。供應鏈是在市場環境多變、競爭全球化的背景下產生的，因此其結構和功能需要動態的改變，才足以適應市場需求的變化和核心企業的戰略變更。
3.面向用戶需求。客戶的需求觸發整條供應鏈中生產活動的產生，物流、資金流、信息流也隨之流動起來。
4.交叉性。供應鏈中的每個節點企業可能同時與另外幾條供應鏈上的企業存在供求關系，他們同時會服務于多條供應鏈。因此，大多數的供應鏈與供應鏈之間是相互交叉的。
5.協調性。供應鏈中的各個節點企業的關系正在向著合作雙贏的趨勢發展，整條供應鏈是一個利益共同體，處于供應鏈中的企業應該是一種合作伙伴關系。以核心企業為領導，在相互信任的基礎上發揮最大的協調性，以期獲得整體利益的最大化。
6.層次性。供應鏈的各節點企業的地位和作用各不相同，可以劃分為核心企業、主體企業和非主體企業，具有層次性。
供應鏈中斷常表現為供應鏈物流、生產、信息流、資金流的暫停或失敗，或供應鏈系統結構根本上的改變。本文根據拉動式供應鏈的特點，選擇以整條供應鏈中的物流、資金流和信息流的暫停或者失敗為出發點來探究引發供應鏈中斷的因素。出于分析問題的邏輯性及從整體到局部的原則，選取以下指標作為供應鏈中斷風險的評價依據。
（二）物流方面存在的供應鏈中斷風險
顧名思義，物流指的是產品（有形產品或者無形產品）的流動，首先必須有滿足訂單的產品，其次必須組織相應的運輸方式才可以構成供應鏈中的物流。因此，本文從產品的供應和運輸這兩個視角來選取物流方面的中斷風險評價指標。
1.供應中斷風險評價指標。企業上游的供應商不能滿足下游客戶對產品或零部件的要求，即供應中斷風險，它主要包括以下兩個因素：一是安全庫存不足風險。在精益生產的指導下，很多企業追求“零庫存”，但是安全庫存不足造成的風險也隨之而來。安全庫存直接影響缺貨率，缺貨率越大，顧客服務水平越小，則安全庫存不足的風險越大。缺貨率=年缺貨次數/年訂貨次數；二是單一供應商風險。信息時代產品趨于同質化，企業在采購時若仍然采取單一供應商模式則可能造成買賣雙方價格上面的不對稱。一旦所選擇的供應商的運營出現問題，采購企業便不能獲得所需的產品，形成供應中斷風險。
2.運輸中斷風險評價指標。指產品在從供應商到客戶的運輸途中出現問題，主要包括以下兩個風險因素：
產品途中受損風險。將產品完好無損地運輸到客戶手中是運輸的關鍵，物流途中需要做好各種防范措施。運用一段時間周期內的產品受損率來表示此類風險：產品受損率=產品受損數量/總交貨量。
送達不及時風險。如何能夠將產品及時送達到客戶手中是衡量運輸能力的一個重要指標。在運輸的途中往往會遇到一些如運輸設施故障等負面的影響因素。在此用一段時間周期內的產品準時送達率來作為運輸風險的衡量指標之一：準時送達率=準時交貨次數/總訂貨次數。
（三）資金流方面存在的供應鏈中斷風險
資金的順利流動對于企業良好的運作十分重要，然而現代企業運作中資金流與物流往往不是同步的，再加上供應鏈節點的增加，運營環境的復雜性增強，這就使資金方面中斷風險的發生成為可能。本文選取財務狀況風險和金融環境風險兩個指標作為評價資金流方面中斷風險的依據。
1.財務指標。相關的財務指標可以反映供應鏈中相應企業的資產運營能力、贏利能力和發展能力，本文選取以下兩個主要財務指標作為風險評價的標準：一是凈資產收益率低風險，凈資產收益率反映了供應鏈中的企業運用投資取得回報的能力，此項指標值越高表示企業運用凈資產的獲利能力越強，財務風險越低，凈資產收益率=一定時期內的凈利潤/同期凈資產；二是資產周轉率低風險，資產周轉率反映了企業全部資產經營的質量和利用效率，此項指標值越高表明來年利用相同的資產收益也越多，財務風險越低，資產周轉率=一定時期內的銷售收入/同期資產總額 。
2.金融環境指標。包括兩個指標：一是通貨膨脹風險，通貨膨脹導致的最直接的后果就是物價的上漲，這給企業的購買和銷售活動都造成了一定的影響，通貨膨脹率越高，風險越大。通貨膨脹率=（現期物價水平-基期物價水平）/基期物價水平；二是匯率波動風險，對于一些進出口的貿易，還需關注匯率波動風險，匯率波動越大，風險水平越高。
（四）信息流方面存在的供應鏈中斷風險
1.信息獲取風險。如今信息已經成為了一個不可忽略的生產要素，然而環境的不確定性和供應鏈的復雜性使信息的獲取和傳遞都存在著一定的風險隱患，選取信息獲取和信息傳遞兩個方面進行分析：
一是客戶需求驟變風險。在拉動模式的供應鏈中，生產活動是圍繞最終客戶需求展開的。需求急劇增大，則供應會產生不足；需求急劇減少，則產品會過剩，額外的庫存管理費用和產品變質的損失都會產生，從而形成供應商下游節點之間的中斷。
二是需求預測偏差風險。供應商希望下游企業的采購是大量且穩定的，下游企業則希望上游供應商能夠保證靈活的供應以實現柔性化的生產和銷售。因此，準確的需求預測能夠幫助供應鏈中這一沖突的協調。需求預測偏差是衡量企業對市場需求敏捷反應力和預測準確能力的指標。需求預測偏差率=|預測需求量-真實需求量|/真實需求量。
2.信息傳遞指標。供應鏈上的信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞的過程中，由于信息共享難以有效實現，使信息發生扭曲而逐漸放大，從而影響上游供應商的生產、供應、庫存和營銷計劃。此項風險稱為牛鞭效應風險，它是信息傳遞過程中經常會發生的現象，選取其作為該項風險的評價指標。
供應鏈中斷風險的評價
供應鏈中斷風險的綜合評價是一個涉及到多因素的問題，既有定性指標又有定量指標，本文選擇了AHP（層次分析法）和多級模糊綜合評價法相結合來進行供應鏈中斷風險的評價。對定量指標根據具體數值和企業自身的風險等級劃分的情況引入模糊數學的方法進行處理；對定性指標采用模糊統計法，進行專家調查得出模糊評級矩陣之后再進行信息的綜合處理，從而實現定性和定量的相結合。具體處理步驟如下：
本文的模糊評價指標集R由三層因素構成，具體指標構成如圖1。本文采用五級評價集來表示專家對評價對象作出的評價結果，V=（V1，V2，V3，V4，V5），其中依次代表風險高、較高、一般、較低和低。對相應的等級賦值：U=（u1，u2，u3，u4，u5）=（10，8，6，4，2）。
（一）確定各指標與風險之間的關系即隸屬度
一是定性指標—模糊評價矩陣YK。對于各項定性指標X1，X2，…，X16，請專家對它們對應于哪一個風險評價值進行評價，綜合各個專家的意見，得出評價矩陣Y=(yij)16x5，其中yij表示對指標Xi作出第j級評語的專家人數占總參評人數的比率。
二是定量指標—引入模糊概念。將各項定量指標的可能取得的值域劃分成五個區間，分別對應上文確定的風險五級評價值ui，然后計算出指標的實際值。將指標的值視作某個區間里的點，該區間中點的隸屬度為1，相鄰兩個區間中點的隸屬度為0，其隸屬度函數為：
其中，Mi-1、Mi、Mi+1分別表示區間中點的值，根據這個公式可以計算出該指標值落在第j級評價上面的概率，從而得出定量指標的評價矩陣。
（二）計算模糊綜合隸屬度值集D
設指標體系中單因素評價矩陣為Yk ，由Yk和風險評價集U可得評價值：Dk=YkU`（k=1，2，…，16）；用層次分析法確定各級指標的權重W，綜合評價得出結果。由 Dk和該指標的權重 Wk，可以得出該指標的評價結果：Hk=WkDk 。同樣由整體評價集和權重集可以推算出該企業中斷風險的綜合評價得分。
案例分析
A公司是一個家電行業的企業，通過對公司歷史資料的查閱，以及對市場、財務及其物流相關員工發放問卷的形式，搜集整理到下列數據（定性指標是通過問卷調查，采用專家打分的方法量化分析）：
（一）模糊評價法計算風險評價矩陣
1.如表1所示，定量指標：缺貨率X=4%，根據隸屬度的計算公式：y3=(4-2)/(4.5-2)=0.8；y4=(4.5-4)/(4.5-2)=0.2 ；未準時送達率 X=2%，同上，根據公式計算得出y3= y4=0.5 ；受損率X=0.8%，y4=0.3，y5=0.7；凈資產收益率X=6.9%，y2=0.17，y3=0.83；凈資產周轉率X=1.05，y3=0.2，y4=0.8；CPI=6.35%，y3=0.95，y4=0.05。
2.定性指標—專家打分法。邀請該公司物流、市場已經持續改進部門的相關負責人和一些資質比較老的員工進行打分，整理得到表2。
λmax =1/4*Σ（AW）i/Wi=4.014；CI=(λmax-n)/(n-1)=0.0047；查表得 n=4，RI =0.89，CR=CI/RI=0.0052
2.資金流風險指標權重的確定。，M=（15 4/3 1/20），經過一次性檢驗，得到資金流風險的各項指標權重W2=（0.627 0.280 0.094）。
3.信息流風險指標權重的確定。，M=（12 1/3 1/4）T， 數據分析過程和物流風險相同，通過一致性檢驗，信息流風險指標權重W3=（0.635 0.191 0.174）。
綜上，對于物流、資金流、信息流這三個一級指標用同樣的方法計算得到權重為：W=（0.418 0.322 0.270）。因此得到下列的風險指標值：物流風險R1= U1W1= 6.48608；信息流風險R2= U2W2=（8.6， 6， 7）（ 0.635 0.191 0.174）T=7.825；資金流風險 R3= U3W3= （6.34，6.3，3.9）（0.627 0.280 0.094）T=6.10518；總的供應鏈中斷風險R=UW=（6.48608 6.10518 7.825）（0.418 0.322 0.270）T=6.78975。
所以，從各項指標值可以分析得出，該公司的供應鏈中斷風險處于一般偏高水平，應該引起注意并且根據相應的風險指標進行改善。
結論及建議
供應鏈中斷風險是供應鏈風險中的一種比較嚴重的風險，一旦發生將會給整個供應鏈系統造成不可避免的損失，所以對供應鏈中斷風險進行防范成為供應鏈風險管理的一項重要任務。本文研究了企業供應鏈中斷風險評價的指標并給出了量化分析的方法，通過計算各項指標的得分情況，可以判斷這項指標所在的風險水平，幫助企業盡早發現供應鏈存在的中斷風險并為其提出相應的改進措施提供參考的基礎。企業可以從下面幾個方面入手防范供應鏈中存在的中斷風險：
第一，建立定期核查各項指標的制度，以便于及時發現其所在的供應鏈系統中的問題。如果風險得分超出了正常水平可以及時糾正，以免中斷事件的發生，影響企業的正常運作。
第二，權衡風險和收益之間的關系。不同的風險程度對應著企業運營的穩定性，但是對風險進行控制的成本也是要考慮的。企業應該認真權衡風險和收益之間的關系，并不一定要將風險降到最低水平，而是應該找到最佳的平衡點。正如安全庫存一樣，并不是庫存越少越好，庫存少了，管理的費用降低，但是物流中斷的風險增加。
第三，要有系統的觀念。供應鏈是一個整體的系統，隨著供應鏈網絡復雜程度的加深，任何環節的中斷都會影響整個系統的運行。所以，應該具備全局觀念，建立信息共享制度，并且保證信息能夠準確及時地在整個系統傳達。
參考文獻：
1.馬士華.供應鏈系統設計—如何構造與優化供應鏈[J].物流技術，2003（5）
2.丁偉東，劉凱，賀國先.供應鏈風險研究[J].中國安全科學學報，2003，13（4）
3.Sunil Chopra， Manmohan S. Sodhi. Managing risk to avoid supply-chain breakdown[J]. MIT Sloan Management Review，2004，46(1)
在A企業優化供應商管理中，要堅持系統性、層次性、可比性、通用性、經濟性、定量與定性相結合、動態長期等原則。系統性原則要求對供應商進行全面的評價，層次性原則是指評價指標要進行分層，重點關注關鍵指標。可比性原則是指指標的內容、計算口徑等都要具有可比性。通用性則要求指標體系是普遍適用的，具有相對的穩定性。經濟性原則是指選擇能夠反映供應商總體水平的指標，降低成本，提高收益。定量與定性相結合的原則是指既要選取交貨期等數量指標之外，還要選擇難以用數據表示、難以量化的指標。動態長期原則是指對供應商的評價既著眼于當前又關注未來，關注供應商的長遠發展能力。
具體來看，對供應商的評價可以選取功能指標、經營指標、穩定性指標等進行衡量。功能指標包括產品質量水平（投訴率、質量合格率等）、產品價格水平（平均價格、價格走勢等）、客戶服務水平（缺貨率、顧客滿意度、準時送貨率、顧客保持率等）等。經營指標反映的是供應商當前的整體運營狀況，包括其管理水平、企業實力、信息化水平、盈利水平、庫存功能等。穩定性指標則反映了供應商的未來發展潛力，包括其開發創新能力、技術開發經費比重等為代表的技術實力，以信息化系統水平、預測能力等為代表的應變力，以職工凝聚力、員工滿意度等為代表的企業聚合力，以行業服務時間、客戶穩定性等為代表的經驗指標，以及以員工素質、市場信譽等為代表的企業形象指標等。
2 采用科學的方法選擇供應商在優化供應鏈供應商管理的過程中，還要采用科學的方法來選擇供應商。該企業可以采用定性方法、定量方法、定性和定量相結合等方法來選擇供應商。定性選擇方法包括直觀判斷法、招標法、協商選擇法等方法。在該企業采購非主要原材料時可以選擇直觀判斷法，也就是根據征詢和調查所得的資料并結合個人的分析判斷，對供應商進行分析、評價的一種方法。對于那些時間充裕，采購的原材料又較為重要時，該企業可以采用招投標法，擴大范圍從眾多的供應商中選擇恰當的供應商。在有的情況下，幾個供應商條件較為接近時，該企業可以分別跟幾個供應商進行協商，以確定要最后選擇的供應商。
定量方法包括采購成本法和線性權重法。采購成本法是將價格、采購費用、運輸費用、維修費用、培訓費用等各項成本加起來的總和作為選擇標準。線性權重法是先確定選擇供應商的指標，再根據實際情況給每個指標一定的權重，將各個指標相加形成一個總值作為選擇的依據。定性與定量相結合的方法包括層次分析法和人工神經網絡法等。
3 與供應商建立合作伙伴關系在該企業供應商管理優化過程中，還要和供應商建立協同合作的關系。針對該企業和供應商之間合作意識不強等帶來的對市場需求反應速度較慢等問題，該企業要切實采取措施處理好與供應商之間的關系，建立協同合作關系。首先，該企業要控制好供應商的數量。供應商的數量不是越多越好，供應商數量越多，企業與供應商之間協調的任務就越繁重，與供應商關系的處理就更困難。單一供應商也是不可取的，可能會帶來受制于供應商的嚴重問題。因此，企業要從原來的供應商中按照一定的標準選擇優秀的供應商，或者重新從市場上按照特定的標準尋找供應商，并和這些供應商發展長期穩定的合作關系。控制供應商數量離不開供應商的選擇標準的制定，該企業要根據國際快時尚品牌中的佼佼者的做法，結合自身的實際情況來制定本企業的供應商選擇標準，將真正能夠與企業長期合作，并能夠增強該企業市場競爭力的供應商選擇出來。
其次，加強與供應商的信息交流。供應鏈管理的本質就是要通過供應鏈上的信息共享來實現供應鏈上節點企業之間的同步化、透明化的運作，就好像一個企業內部的各個部門之間的協調運作一樣。因此，供應鏈管理離不開信息的傳遞、交流和溝通。在該企業和供應商之間如果沒有及時的信息溝通，供應商不清楚該企業未來的發展趨勢、即將推出的新品的要求等，就無從準備面料、配飾等，這必然會降低供應商對該企業需求的反應速度。同理，如果該企業不清楚供應商的研發能力、經營狀況，在向供應商下了訂單之后也難以確保這些訂單能否保質保量并按時來完成。通過EDI等信息技術，建立共享的信息平臺，在這平臺上，雙方可以及時地獲得對方的信息，以對自身的情況進行調整。加強該企業和供應商之間的信息共享可以大大地增強供應商和該企業對市場需求的反應速度。
最后，該企業要和供應商訂立收益共享合同，使雙方都能從合作中獲益。該企業需要通過與供應商合作來增強其市場競爭力，增強其快速反應的能力，真正成為一流的快時尚品牌。但是，供應商也是自主經營、自負虧盈的獨立市場主體，他們之所以愿意參與到某一條供應鏈中，是期望能夠增強自身的市場競爭力，獲得更多的收益。因此，該企業在供應鏈管理的過程中要處理好與供應商之間的關系，切實考慮供應商的利益，與其簽訂收益共享合同。比如，該企業可以在與供應商簽訂的合作合同中規定供應商做出了哪些創新等情況下，該企業可以在價格、訂單等方面給予其優惠，促進供應商和該企業的共同成長和進步。
［關鍵詞］供應鏈；供應商風險；牛鞭效應
［中圖分類號］F259.3［文獻標志碼］A
供應鏈管理中的風險主要來源于不確定性,這種不確定性源于供應方、制造方和需求方的不確定。如何有效化解供應鏈管理中的風險，從而提升整個供應鏈的價值水平，國內外學者從多方面進行了深入研究［1-9］。這些研究大多是從宏觀的角度展開，針對某一具體環節的風險來源及其應對策略的研究較少，這無助于企業優化供應鏈管理及改善其績效；在供應鏈管理中人們關注更多的是客戶服務等方面的內容，而供應鏈管理作為一個過程，始于供應商，對供應商管理的好壞直接關系到企業能否在競爭中取得優勢。現有研究對供應商不確定性來源的探討比較零散，如認為供應商的不確定性主要源于供應商提前期變異程度增大或供應商交貨的準時率低、訂貨方的訂貨量變異程度增大而供應商的規劃手段不能相應改善、生產提前期的變動、客戶訂貨數量的多變、供應商本身因生產技術條件可能造成產出期的不確定性等。這些研究沒有具體分析為什么這些因素能夠導致供應商的風險及不確定性，也未能深入、全面地研究引起供應商不確定性的原因，且沒能對這些影響因素進行恰當的分類。因此，本文主要關注引起供應商風險的因素和企業針對這些風險應該采取哪些應對策略，以期為企業改善供應鏈管理提供借鑒。
一、供應商的風險來源
供應商是企業制造原料的提供者，對供應商管理不善可能導致企業整個供應鏈管理的失敗。目前很多企業在供應鏈管理中并不重視對供應商的管理，這不利于企業優化供應鏈管理，影響企業績效的改善。筆者認為，供應商不確定性的來源主要有企業因素、上游供應商因素和“牛鞭效應”。
1．本企業自身的風險
由于市場環境的不確定性，企業不能固守現有的生產服務模式，需要去尋求擁有新技術、新服務的供應商作為合作伙伴，以從容應對來自市場上的各種沖擊。［10］可是這種擁有新技術、新服務的供應商的發展沒有規律可循，很可能出現獨此一家的情況。獨家供應有兩種情況,一是供應商不只一家,但本企業僅向其中一家采購;二是供應商僅此一家別無分號。通常前一種情況多半是采購方造成的,將原來許多家供應商削減到只剩下最佳的一家；后一種情況則是供應商造成的,如獨占性產品的供應商或獨家商等，這樣就給企業帶來了很大的潛在風險，一旦供應商倒戈，就會給企業帶來難以估量的損失。但企業事先很難評估供應商的這類風險，因此企業在跟供應商洽談時，必須設計一種合乎實際情況、可操作性強且能保證風險系數最小的供應商結構。在對供應鏈的管理中，對已有的供應商進行評價，應該尋求一些不同于傳統標準、卻能更好地反映供應商實際情況的指標（質量保證體系、財務穩定性、環境標準等），從而督促供應商不斷完善。這就需要企業時刻關注市場環境的變化，以便能更好、更及時地根據外部環境的變化來調整戰略。此外，企業的工作人員還必須不斷接受新的標準，這也在無形中為新制度的執行增加了風險。
2．上游供應商的風險
對于本企業來說，供應商的風險來源除本企業自身因素外，本企業供應商的上游供應商的不確定性是另一個重要因素。
供應商的不確定性表現在多方面，如生產提前期的變動、企業訂單數量的多變性、技術條件可能造成產出期的不確定、道德風險等。供應鏈中的各個主體的需求、過程中的變化、同合作方在生產和設計過程中的交流等，也制約著供應商的日常生產。不管能否正確地選擇供應商，企業的生產提前期都會受這些因素影響。市場需求決定著企業的生產，而市場的不確定性會極大地影響著企業的訂單數量。［11］供應商的生產活動都是根據企業訂單數量來進行的，如果企業訂單數量臨時出現大的變化，供應商就可能出現趕工、增加庫存、存貨積壓等現象。此外，生產技術在被不同企業使用的過程中，存在著很大的差異性，這種差異不是來自技術本身，而是來自企業間的差異，這種企業間的差異會影響企業的市場競爭力。在供應鏈的管理過程中，供應商的違約傾向也會給企業造成很大的風險，因為供應商違約會導致供應鏈系統不能正常運作。
3．“牛鞭效應”
引起供應商風險的因素很多，另外一個關鍵因素是“牛鞭效應”。所謂“牛鞭效應”是指市場上微小的需求波動往往導致需求在需求鏈的傳遞過程中被逐級放大，最終導致供應商在實施生產計劃時遇到巨大的不確定性。“牛鞭效應”是供應鏈管理中普遍存在的高風險現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，它增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。因此，從更深層次來看，供應鏈管理中的“牛鞭效應”就是供應鏈本身的不確定性所引起的。［7］由于在供應鏈中，下級經銷商向上級供貨商反映市場需求信息時往往存在信息不真實的情況，而這種情況也會沿著供應鏈一直傳遞到最終的供應商那里，就導致了最終供應商的庫存水平要遠遠高于其他下級經銷商，這種情況的出現，一般都是由供應鏈各個環節成員太過重視自身的行為引起的。［9］基于經濟人的假設，在供應鏈管理過程中，企業與供應商在合作過程中都不會把自身的核心資源向對方透漏、公開，這就導致雙方在合作過程中的信息不對稱。另外，合作雙方經常會對某些公用信息（如用戶需求量）作假，以期彰顯較高的服務水平從而滿足用戶的需求，這就產生了“牛鞭效應”。
二、企業應對供應鏈管理中風險的措施針對供應商風險的來源，建議企業采取以下措施來化解這些風險，以優化供應鏈管理，為企業贏得競爭優勢。
1.建立電子商務物流配送
在供應鏈中，物流配送起著非常重要的作用，對于物流配送的流程、環節等一系列問題的優化有助于提高企業績效。隨著技術的發展，利用電子信息工具展開電子商務物流配送是必然趨勢。傳統的物流配送存在著各種各樣的問題，不能有效地將供應鏈成員很好地集成在一起。電子商務的發展打破了供應鏈成員之間的界限，可以將企業內部過程與供應鏈其他成員之間的過程集成起來，可以實現企業內部供應鏈與其他成員和消費者的連接，使整個供應鏈中所有過程高度整合，達到準確預測需求、減輕價格波動、增強信息共享、改善相互交流的效果，從而有利于形成一個組織之間集成化的供應鏈聯盟，幫助鏈上企業協調利益目標。電子商務物流配送系統擁有節約成本、提高效率、短時間反應的優點，能在快速聯系中減少不必要的資源浪費，實現資源的有效配置，從而大大增強企業抗風險的能力。
2.建立績效評價體系
在激烈的競爭環境下對合作伙伴缺乏有效的監督和鼓勵，是企業無法良好運行的根本原因之一，因此對于企業各環節工作的績效評價是不可或缺的。實踐證明，對供應鏈中的供應商實施一定的鼓勵、獎勵等激勵措施，可以促進供應商高質量地工作。同時，對于一些不良行為也應當進行一定的懲處，嚴格管理體系，使整個供應鏈處于良性循環狀態，從而有效解決問題。這就要求企業建立有效的績效評價體系，對整個供應過程進行監督控制。一般情況下，企業可以把供應鏈中的一些重要環節作為激勵和約束機制的測評指標，通過對這些指標的評價來加強對供應商的管理，這些指標應當包含對交易過程的質量評價、交貨時是否嚴格遵從既定時間等內容，通過評價找出存在的問題并與供應商共同探討這些問題產生的原因，然后進行整改。與此同時，也應當對一些違反要求的供應商進行處罰，以此來督促供應商改善供應工作。企業建立有效的績效評價體系可以極大地發揮供應商的作用，使其更加高效、認真地做好供應工作。
3.加強企業間的信息共享，減小“牛鞭效應”的影響
加強企業間的信息共享，及時快速地讓信息透明化，可以有效地促進供貨源信息真實準確地流動，阻止投機行為。在傳統的供應方式中由于缺乏信息共享，企業與供應商之間進行信息傳遞時極易出現誤差(“牛鞭效應”)，這樣有可能導致供應商一方出現庫存增加或加大缺貨損失成本等風險。而在信息共享機制下，供應鏈中的各成員單位可以隨時了解企業銷售情況，及時對未來貨物的需求量進行預測以減少積壓或防止缺貨，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程，降低產品成本。“牛鞭效應”影響著企業供貨源和各級供應商之間的合作，是供應鏈管理中非常普遍的現象，而加強企業間信息的共享，及時將信息透明化，可以有效地降低“牛鞭效應”對各級供應商的影響，從而使損失最低化。利用先進信息技術，可以克服傳統的信息延遲現象，快速、準確地提供供需信息，加快訂貨時間，避免中間環節的信息誤差。
三、案例分析
美國××汽車公司成立于20世紀初期，經過聯合或兼并其他汽車公司，在1930年展成為世界最大的汽車公司之一。在1990年代初期，該公司意識到公司本身和顧客都承擔了供應商浪費、低效、延遲和失誤所造成損失的成本，于是就派了一大批工程師更緊密地與供應商合作，來幫助他們降低成本、提高產品質量和及時派送。這項工作的具體任務是150名供應商發展工程師指導并開辦一個名為“與供應商共同優化采購性輸入理念（PICOS）”的講習班。PICOS的其中一部分工作是由××公司工程師用幾天的時間訪問供應商并指導實施精益方法，引導其有針對性地改善經營，注重聽取工人的意見并以此為據逐步完善生產。然后，進行3~6個月的跟蹤觀察，以判斷產品的改進是否持續進行，并且給予輔的過程調控。經過一段時間以后，公司發現由熟悉環境管理的工程師參與的項目能在環境改善方面取得額外的收益。例如，促進了航運集裝箱的重復使用；在設計工作中，充分考慮了化學物質的限制性使用問題，并形成了指導方針等。同時，××公司宣布，供應商應該保證他們運營中所使用的EMS符合ISO14001的規定。
主要從事汽車生產和銷售業務的××公司與其中一個關鍵供應商共同實施了一項PICOS快速改善活動，用來提高轉向管成本競爭力和及時配送能力。使用價值流分析方法和“五個為什么”（碰到問題，多問幾個為什么）來評估現有流程中導致提前期較長和延遲時間的環節。經過評估發現，供應商最終將轉向管柱罩裝配到轉向管之前要先送到外部噴漆，這是延長生產時間的主要因素。其中有個問題“什么原因使得柱罩需要首先經過噴漆”，答案是“因為需要噴漆來掩蓋磨具產生的瑕疵”。于是工作人員經過研究想出了一個簡單而又能夠減少浪費的方法，即提高磨具的質量，用理想顏色的樹脂材料給零件塑型。經過這些研究和40萬美元的投資之后，供應商給裝配線增加了柱罩的注塑環節，這樣就消除了耗時的噴漆工序。這個項目為供應商每年節約大約70萬美元，同時縮短了提前期，提高了對公司及時派送的效率問題。該項目在不增加任何購置成本的同時，還收到了環境方面的收益：每年節約噴漆環節的7噸揮發性排放物；減少了噴漆環節的物料的使用；避免了來回運輸的成本。1994年，××汽車公司同另外一家汽車公司成立了新聯合汽車制造公司，其目的是為了更好地在車間內進行精益化生產制造。對于傳統的車間，這種新型制造流程將每輛車的裝配時間由31個小時縮短到了19個小時，同時每輛車的瑕疵數也由155個減少到45個。
該公司還將內部的管理流程進行了精益化管理，如采購部門調查了公司用于尋找供應商產品信息的詢價過程（RFQ）。因為每次RFQ都會包含一份含有所有信息的詳細列表，原先的這種紙質化系統的規格很龐大（以全部紙張的厚度計算），有3/4英尺到6英尺厚。通過價值流分析，公司發現這個流程有很多產生過度浪費之處。公司不僅需要購買和使用大量的紙張，還必須花費許多與打印和包裝相關的成本和原材料，還要把這些包裹運送到每個供應商，這又是一大筆開銷。公司解決這些問題的方法就是把RFQ過程轉變為電子化系統。這樣做不僅可以節省紙張，而且也降低了在打印、包裝和運送等過程中的成本，通過采用一個基于互聯網的Covistint采購系統，既提高了采購效率，降低了成本，節省了時間，也減少了大量的浪費，僅紙張每年就節省至少2噸。
從以上案例內容可以看出，供應商的風險源自物流供應的各個環節的各個方面。首先，企業的自身方面，即企業自身應對供應商及市場環境的能力。企業承擔著供應商的風險成本，主要表現在企業的供應鏈系統和企業文化的各個方面。例如公司在開發新供應商、使用新系統和新標準時，受到來自公司內部的阻力和障礙。其次，上游供應商方面的不確定性。由于技術問題或者管理缺失，上游供應商可能會出現許多違約、低效、延遲和失誤等行為，導致其供應質量下降，從而降低企業的市場競爭力。案例中，在公司改革之前所出現的各種狀況恰好反映該問題的存在。最后，是供應鏈本身存在的風險問題。供應鏈系統使用的標準不確定、信息不真實、體系不科學而導致的大量浪費、信息失真和環境問題等，均影響到合作雙方的經濟效益。
在案例中，我們看到該公司為了改善供應鏈質量做出了許多方面的改進。主要包括：（1）制定詳細的詢價程序和生產流程；（2）加強溝通，充分獲取信息，改善生產環節；（3）供應雙方要嚴格按照既定的標準執行；（4）使用新型的基于互聯網的采購系統；（5）采用科學的分析方法；（6）控制物流過程，減少浪費并降低環境污染等。該公司通過實施以上改善性措施，為公司節省了一大筆生產原料的開銷，降低了生產成本，同時縮短了供應鏈的響應時間，提高了供應鏈的供應質量。此外，還減少了廢棄物的排放，為環保事業做出了貢獻。
［參 考 文 獻］
［1］ 田歆,汪壽陽,華國偉.零售商供應鏈管理的一個系統框架與系統實現［J］.系統工程理論與實踐,2009(10):45.
［2］ Beamon B M.Measuring supply chain performance［J］.International Journal of Operations & Production Management,1999，19(3):275.
［3］ Jordan W C,Graves S C.Principles on the benefits of manufacturing process flexibility［J］.Management Science,1995，41(4):577.
［4］ 潘景銘,唐小我.需求不確定條件下柔性供應鏈生產決策模型及優化［J］.控制與決策,2004(4):411.
［5］ Ho Chinfu,Chi Yenping,Tai Yiming.A structural approach to measuring uncertainty in supply chains［J］.International Journal of Electronic Commerce,2005，9(3):91.
［6］ 胡進.基于歷史、現狀和將來的供應商風險管理探微［J］.商業時代,2010(13):23.
［7］ 丁斌，孫政曉，桂斌.基于粗糙集與未確知模型的供應商風險評估方法研究［J］.中國管理科學，2008(10):507.
［8］ 張仕兵.基于直覺模糊關系的供應鏈風險評估［J］.工業工程,2009(6):70.
［9］ Fynes B,Burca S,Marshall D.Environmental uncertainty,supply chain relationship quality and performance［J］.Journal of Purchasing & Supply Management,2004，10(4):179.
1.難以實現企業資源的有效整合。傳統財務會計流程是建立在傳統分工論基礎上的工業社會的會計模式，數據間聯系和控制相對松散。傳統會計使用會計科目表把資產、負債和所有者權益的財務度量結果分類匯總，并將匯總的數據提交給用戶。然而，傳統的會計系統與其他子系統并沒有集成，不能提供實時的會計信息。而且傳統的會計系統以貨幣為計量單位，而許多重要資源卻無法用貨幣來計量，以致會計反映的資源信息不全。盡管隨著企業的發展，財務會計工作也在不斷改進，會計核算正向電算化邁進，但現有的會計電算化信息系統并未突破手工會計核算方式的框架，只是手工會計流程的高度仿真。這種業務流程在手工會計流程的基礎上，將會計流程中許多無效的中間工作交由計算機程序完成，會計人員在計算機軟件功能的幫助下仍然是按老模式辦事。系統所提供的數據與信息只能滿足財務會計部門的需要，而不能滿足與之相關的其他職能部門的需要。由于采購部門對財務會計方面的信息缺少可視性，因而他們對供應商風險進行評估有很大的困難，難以將整個企業的資源進行整合。
2.難以滿足企業全面管理的需要。在數據采集流程中，財務會計信息系統僅僅采集經濟業務數據的子集，卻忽略了大量的管理信息。企業業務活動的全過程伴隨著資金流、物流和信息流。由于傳統會計體系結構、思想和技術的制約，在日常經濟業務活動中，會計人員收集數據的依據是判斷該數據是否影響組織的財務報表，也就說收集的僅是符合會計事項定義的數據F集，即資金流。而對于業務活動過程中的物流和信息流，如信息使用者所需要的諸如生產力、經營狀況、可靠性之類的其他信息卻并未收集反映，只是散見于相關業務部門的統計報表中，使得與同一經濟業務活動相關的數據被分別保存在會計人員和業務人員手中，造成了會計信息系統與其他業務系統數據不一致或重復等問題，同時造成企業管理人員很難高效率地獲取決策所需要的信息。
3.難以滿足企業實時監控的需要。任何企業的資金流動都伴隨著物資的流動，但傳統會計信息系統中，由于日常業務活動中的資金流和物流信息是由不同的人員在不同的時間采集的，而會計數據一般是在業務發生后采集的，因而傳統的會計信息系統反映的資金流信息往往滯后于物流信息，而將滯后的原始會計數據經過傳統的會計流程處理，使得會計賬簿和會計報表的余額都不是當前時點的數據。在經濟環境瞬息萬變的今天，信息的實時性決定了它的有用性和控制力度，會計信息的滯后必定會使企業的實時監控無法實現，以致會計信息的價值和會計信息系統的價值都下降了。
二、實現財務業務一體化是供應商風險管理的重要舉措
財務業務一體化是指通過信息系統使企業內部業務數據自動向財務系統傳送，減少人為干預，做到數出一門，數據共享。財務業務一體化有利于財務會計對經濟業務活動進行及時反映和有效監控、減輕財會人員的重復勞動，它是提高企業管理水平和工作效率的有效途徑。
1、選擇優質供應商。在企業的經營管理過程中，一些公司存在如下常見現象：停工待料；前后工序的半成品或材料不銜接；工廠內各生產部門的半成品堆積得像倉庫，生產不能順暢地運轉下去；生產計劃變動頻繁，不是追加，就是取消;越是生產緊張的時候，供應商品質與配合方面的問題越大等。這些現象都與供應商的品質有密切的關系，因此選擇擁有強有力質量管理體系的供應商對于防范供應商風險、促使企業的生產經營活動正常進行具有重要的意義。一般品質優良的供應商具有如下特點 :完善的企業管理制度;優秀的領導集體和高素質的管理人員;穩定、團結奮進的員工隊伍;良好的現場管理和規劃能力，生產技術先進、設備優良等。經過認真選擇確定優質供應商之后，可以對其進行的激勵，如適當提高采購價格、改進每月結賬方式、實行數量折扣等，從而促使供應商質量的進一步提高。
對選擇的供應商應根據重要性原則對其進行排序，分清哪些是提供關鍵產品和服務的供應商，哪些是對供貨合同負責的供應商，在此基礎上對供應商實行分級管理:①對于一級供應商可將其定位為戰略伙伴.世行重點合作，積極改善與這類供應商的關系。②對于二級供應商可將其定位為長期供應商，與之建立長期合作關系。③對于三級供應商可將其定位為臨時供應商，與之建立一般的業務往來關系。
2.加強對供應商行為的監控。首先，應對供應商進行持續的風險評估來識別異常趨勢并采取改進措施。評估后，根據供應商的不同資質實行不同的策略:對于最高風險的供應商，應當停止與其合作，并將其從供應鏈中消除;對處于高風險范用內的供應商，要進行嚴格的監察，包括審核偏差、現場監察合同等;對于風險最低的供應商，可實施較少的現場監察，只通報重大事件。其次，如果供應商在風險矩陣圖中的位置發生了變化.應根據風險的變化采取適當的措施，包括退出策略、增加或減少人力物力的投入等。此外，自動化系統可以通過設計供應商的關鍵績效評估體系來收集供應商方面的信息，比如：采納折扣的情況、支付條款和交貨日期的改變、不能按時交付規定數量的貨物、在發票到期之前需頻繁催款等。
3.改善與供應商的協作關系。公司可以充分利用自己的技術優勢幫助供應商改進工藝、提高品質、降低成本。只有雙方都能獲利，供應商才更有積極性不斷改進供貨。供應商是企業的寶貴資源，公司應當積極發展與供應商的關系，打破招標采購活動對采購員與供應商銷售員之間私人關系的依賴，努力避免由于采購人員變動而遭受不良影響。與供應商之間的有效溝通也很重要，雙方通過共同解決問題而不是推卸責任來建立一種相互信任的關系。公司應積極主動地向供應商提供自己在技術、管理等方面的信息和經驗，積極地與供應商探討成本控制問題。
4.建立供應商績效評價機制。供應商績效評價是對供應商在過去一段時間內各方面的表現情況做出評價，以找出供應商存在的問題。評價要抓住主要指標或問題，并且使這些指標可以量化，這樣才能在橫向和縱向上做出比較。質量、價格、交貨和創新是績效評價的四個重要指標。績效評價主要是對這些績效指標進行評價，可以根據企業實際情況對指標體系進行調整，有的企業可以增加服務、管理等指標。業績評價可以更好地激勵供應商，最終吸引戰略供應商、主力供應商。準確選定供應商，就可以獲得企業未來發展所需要的關鍵貨物和服務，從而可大大降低供應商帶來的風險。
三、結語
在當今的經濟環境中，尤其是后金融時代，供應商在企業的整個經濟運作中占據著極其重要的地位，供應商風險的防范和管理引起了企業高層管理人員的重點關注。而財務業務的分離是形成供應商風險的重要因素，因此實現財務業務一體化對于供應商風險管理起著舉足輕重的作用。
企業實現財務業務一體化以后，企業決策支持能力和持續發展能力得到增強，中高層管理人員能夠通過多角度查詢、統計和分析功能及手段來降低供應商風險 購買方和供應方的有效合作是所有組織防范風險不可或缺的條件。為有效加強供應商風險管理，進行財務會計流程再造，實現財務業務的一體化，促使財務部和采購部合作并共享信息是十分必要的。財務總監需要了解支出方面的信息，并且必須依靠采購部門與供應商之間建立的合作關系來識別和解決其中的問題。財務總監應該在建立合作關系中扮演更積極主動的角色，確保合作策略在整個供應鏈中得到有效的實施。通過協作，財務部和采購部可以幫助公司更好地進行營運資金管理，降低成本和減少風險。而實現這些目標并認真總結經驗，可以讓公司遠離風險，變得更加強大。
參考文獻:
[1]張瑞君,鄒立,封雪.從價值鏈管理的視角構建財務業務一體化核算模式.會計研究.2004(12).
關鍵詞：制造企業；供應商管理風險；控制；有效措施
經筆者研究分析，現階段，制造企業供應商管理風險主要是供應鏈風險管理，隨著制造企業競爭環境越來越激烈，企業想得到更好的經濟利潤，就需盡快的適應當前的市場環境，就必須加強對供應商供應鏈風險管理控制，完善的供應商管理工作，充分企業供應商隊伍的穩定和可靠，促進制造企業可持續發展。筆者將從：制造企業供應商管理風險分析、制造企業供應商管理風險控制的有效措施，兩個部分進行闡述。
一、制造企業供應商管理分析
經筆者研究，部分制造企業在供應商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環境限制，我國制造企業對于供應商管理還未形成一定制度，各項體系的構建缺乏完善，最終限制供應鏈管理工作難以開展；其次是制造企業協同意識不足，未能與供應商建立良好的合作關系，且對供應鏈管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應鏈與企業之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發現制造企業在供應商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對供應商供應鏈風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業發展，為企業今后的可持續化道路造成不少障礙。
二、制造企業供應商管理風險控制的有效措施
綜上，筆者對制造企業供應商管理現狀進行了研究分析，為了促進制造企業供應商管理工作的開展，企業必須采取一系列行之有效的措施，例如，構建合理的供應商管理績效綜合評價模、采用適當的供應鏈管理模式、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業供應商管理工作的開展給予一些建議以供參考。
(一)構建供應商管
理績效綜合評價模型制造企業要想控制供應商管理風險的出現，首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規范，提高供應商管理工作質量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的，選擇的好壞對采購物品的質量和成本有著直接的影響，能在企業生存與發展過程中起到重要作用。此外，制造企業還必須加強與供應商之間的溝通交流，對供應商管理工作給予充分重視，確保供應商管理工作的順利開展。總的來說，供應商管理風險的出現與制造企業管理不當有直接聯系，企業要想降低供應商管理風險的出現就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應商管理績效綜合評價模型，以此促進供應商管理工作的有序進行，充分降低管理風險，使制造企業與供應商之間形成良好的合作關系，為制造企業經濟效益的增長增添一臂之力。
(二)采用適宜的供應鏈管理模式
綜上，筆者對制造企業供應商管理現狀進行了分析，并發現供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據此，要想降低供應商供應鏈風險的出現，制造企業必須構建適應于企業的供應鏈管理模式，由于制造企業經營特點及發展規劃與其他企業不同，那么制造企業在建立供應鏈管理模式時必須對企業自身特點足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實行的QR供應鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術來實現訂貨補貨等經營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經濟效益。從這個例子不難看出，只有對企業自身特點充分了解，才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業而言，他們必須根據企業特點，建立核心企業供應鏈體系，制造企業供應鏈的建立必要以經濟實力與競爭力為核心，將信息技術應用其中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業本身還是供應商本身，都具有一定益處。對于制造企業而言，核心供應鏈體系的構建加強了企業與供應商之間的聯系，將欺詐等不良行為的出現。另外，對于供應商而言，供應鏈體系的建立能讓制造企業與其形成良好的合作關系，對其業務的拓展，規模的擴大，經濟效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應鏈的建立對于企業信息化程度要求較高，它必要以嚴謹的科學技術為主，以防共享的資源被違法利用。事實上，制造企業在供應鏈體系的構建上完全可以選擇由第三方服務公司提供信息交流平臺的ASP模式，該模式充分應用了信息技術的優勢，充分拓展供應鏈范圍，實現資源信息共享，大大降低信息平臺日常維護開銷，同時也能根據企業實際需求及時變更供應伙伴。
(三)加快供應鏈管理基礎建設
良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業必須解決的問題。實際上，部分制造企業在供應鏈管理基礎的建設上已經取得了些許進展，他們將信息技術引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團，在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業也帶來了發展契機，部分制造企業開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，大大提高了工作效率，推進了供應鏈管理基礎建設效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業可以通過ASP模式來開展供應鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進制造企業供應鏈管理體系的建立。制造企業要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業準確定位，充分挖掘自身優點，加強與供應商之間的互動交流，與此同時，制造企業應注意發展自身的企業文化，努力樹立良好的企業形象，形成品牌效應。
(四)對供應鏈管理體制進行長遠合理的規劃
供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業應根據自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規劃，為制造企業供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，改企業為了適應市場環境變化，有效構建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業上下的共同參與，制造企業要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩定的關系，大大減少采購成本，實現了制造企業的長效發展。此外，制造企業還必須大量吸納人才，并對在職人員實施相關培訓，樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創造良好條件。
三、結束語
綜上所述，筆者對制造企業供應商風險管理現狀進行了分析研究，從中發現不少問題，為了改善管理現狀，制造企業必須及時轉變管理觀念，加強與供應商之間的聯系，構建良好的供應鏈管理體系，順應時代的發展，把握住發展機遇，充分提升制造企業自身競爭力，對供應鏈管理體制進行合理規劃，為制造企業樹立良好形象。制造企業領導必須加強對供應商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養，為企業良好供應鏈管理體系的建立創造基礎。
參考文獻：
[1]張莉立.制造企業供應商管理風險控制探討[J].現代商業，2012(10):162.
[2]孔令夷.制造業供應商管理現狀及模式選擇[J].生態經濟，2013(04):106-110.
