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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇戰(zhàn)略采購的核心，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
【關(guān)鍵詞】核心競爭力；采購?fù)獍?/p>
1 企業(yè)采購?fù)獍谋匾?/p>
在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，企業(yè)分工越來越細(xì)，一方面，大而全的國際公司因其運營成本龐大，內(nèi)部流程臃腫繁沓，無法靈活而快速的應(yīng)對市場的變化而漸行漸緩，另一方面，企業(yè)向?qū)I(yè)化國際公司轉(zhuǎn)型的趨勢已經(jīng)越來越明顯。對于一個專業(yè)化的國際型企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)并保持企業(yè)的核心競爭力才是使企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地的法寶。對于一些零售業(yè)和制造業(yè)企業(yè)來說，產(chǎn)品的價格無疑是其賴以生存的核心競爭力，降低成本是所有企業(yè)的必修課，因為企業(yè)的采購成本往往占其銷售額的50%以上，控制成本的實質(zhì)是控制采購成本。
如果一個國際型企業(yè)在發(fā)展中發(fā)現(xiàn)自己的核心競爭力不是采購，就可以將采購部分進(jìn)行外包處理。采購?fù)獍侵钙髽I(yè)在關(guān)注自身核心競爭力的同時，將全部或部分的采購業(yè)務(wù)活動外包給供應(yīng)商的業(yè)務(wù)。沃爾瑪作為全球最大的零售商的采購?fù)獍晒Π咐憧梢哉f明在控制成本方面，采購?fù)獍呛芎玫囊徊狡濉?/p>
2 沃爾瑪采購?fù)獍咐?/p>
2.1發(fā)包企業(yè)“沃爾瑪”和接包企業(yè)“香港利豐”背景分析
2010年1月28日，作為全球最大零售商沃爾瑪宣布該公司將啟動一項新的全球采購戰(zhàn)略，沃爾瑪將與國際專業(yè)采購公司香港利豐訂立采購協(xié)議，成立合資公司，并計劃首個財年將20億美元大單拋給利豐集團(tuán)，由利豐為沃爾瑪全球采購商品，幫助沃爾瑪節(jié)約采購成本，為顧客提供品類更豐富、價格更低的商品。
美國人山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州創(chuàng)建了沃爾瑪百貨有限公司。經(jīng)過四十多年的勵精圖治，如今的沃爾瑪公司已經(jīng)變成了美國最大的私人雇主同時還是世界上最大的連鎖零售企業(yè)。1991年，沃爾瑪年銷售額一舉突破400億美元，躍居成為全球大型零售企業(yè)之一。1995年沃爾瑪銷售額保持持續(xù)增長，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。
沃爾瑪成功的原因有很多，但提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，并實現(xiàn)了價格最便宜的承諾無疑是最重要的原因之一。不僅如此，沃爾瑪還向顧客提供世界一流服務(wù)的新享受。只要你走進(jìn)世界上任何一家沃爾瑪，都可以親身體驗到賓至如歸的購物樂趣。再次，沃爾瑪推行的“一站式”購物新概念深入人心。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度就可以選購到所有需要的商品，這種快捷便利的購物模式契合了現(xiàn)代快節(jié)奏生活方式并成功地吸引了現(xiàn)代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，積極縮減廣告開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻毫不吝嗇、廣施善緣。在公益活動上長期大量投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，使得沃爾瑪?shù)钠放浦却蠓岣摺?/p>
在沃爾瑪?shù)慕?jīng)營管理過程中，成本控制無疑是確保其他管理策略成功實施的最重要的一環(huán)。如何能最大范圍內(nèi)有效的降低采購成本無疑成為了沃爾瑪管理層的重要議題，而在尋求各種成本控制的方法過程中，采購?fù)獍鼰o疑能讓人眼前一亮。
經(jīng)過選擇與比較，此次沃爾瑪選擇了香港利豐集團(tuán)作為采購接包公司。該集團(tuán)于1937年成立，是香港馮國經(jīng)家族的利豐集團(tuán)旗下上市旗艦公司，該公司也是全球主要的供應(yīng)鏈管理公司之一，業(yè)務(wù)范圍涉及40個國家及地區(qū)；美國市場占利豐總營業(yè)額約60%，其次為歐洲占30%，余下的則分布在日本、澳洲等地。利豐主要是透過私營的利和經(jīng)銷集團(tuán)開展多元化的經(jīng)銷業(yè)務(wù)，并收購英之杰集團(tuán)的亞太區(qū)品牌推廣業(yè)務(wù)，為跨國客戶提供一站式經(jīng)銷服務(wù)。利豐的三大核心業(yè)務(wù)包括：生產(chǎn)制造，市場推廣及物流配送使得利豐在亞洲區(qū)為業(yè)務(wù)伙伴提供全面性綜合分銷服務(wù)，經(jīng)過100年及三代管理層的專注經(jīng)營，利豐集團(tuán)已經(jīng)成為一個國際性大型跨國商貿(mào)巨頭；經(jīng)營出口貿(mào)易、零售和經(jīng)銷批發(fā)三大核心業(yè)務(wù)。
2.2沃爾瑪采購?fù)獍膭右蚍治?/p>
眾所周知，沃爾瑪在中國的業(yè)務(wù)主要分為兩個部分，一是零售體系，即大賣場；另一個是采購體系，也就是沃爾瑪全球采購辦公室。沃爾瑪此前全球采購的主力供應(yīng)商是美國進(jìn)口商，在商品流通過程中由于中間進(jìn)口商本身賺取的利潤直接導(dǎo)致沃爾瑪?shù)牟少彸杀驹黾樱瑸榱诉M(jìn)一步降低成本，沃爾瑪設(shè)立了全球采辦中心，力求讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過美國進(jìn)口商，直接向中國本土供應(yīng)商下訂單采購。但由于種種原因，沃爾瑪總部買手仍然通過美國進(jìn)口商直接下單給工廠，進(jìn)口商與工廠也都沒有變，相反還多了一個全球采辦在中間接洽，徒增運營費用。
全球采辦運營費用的增加意味著采購成本的提高，對于沃爾瑪商品在市場競爭力無疑是非常不利的一個因素。只有通過整合采購供應(yīng)鏈效益，控制成本，加大直采力度才是降低成本行之有效的途徑。沃爾瑪采購?fù)獍鼧I(yè)務(wù)勢在必行。
2.3沃爾瑪采購?fù)獍膱?zhí)行
沃爾瑪從2007年便開始對全球采購體系進(jìn)行變陣了。同年10月，沃爾瑪全球采辦裁員250人；2008年7月，沃爾瑪全球采購質(zhì)檢工作外包，導(dǎo)致國內(nèi)4個辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪還關(guān)閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門。
2009年10月份，沃爾瑪公司宣布以新成立的4個全球采購中心（GMCs）為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)。沃爾瑪全球采購總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。現(xiàn)在，沃爾瑪公司自有品牌年采購額超過1000億美元，在這些商品中，直接從制造商采購的比例不到五分之一。如果轉(zhuǎn)向直接采購，5年內(nèi)在整條供應(yīng)鏈上可節(jié)省5%～15%的成本。
沃爾瑪正是看到利豐集團(tuán)作為香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號之一，可以做到利用供應(yīng)鏈管理有效地節(jié)約成本，通過共享設(shè)備、減低庫存等手段，減少占用客戶的資產(chǎn)，極大的減少間接采購的成本，實現(xiàn)利潤最大化的發(fā)展前景，沃爾瑪最終決定將采購業(yè)務(wù)委托給第三方的利豐來經(jīng)營。
沃爾瑪與利豐公司此次達(dá)成戰(zhàn)略同盟，簽署了一系列非排他性協(xié)議，不包括對額度或運輸?shù)囊?guī)定。作為采購商，利豐公司還將組建成立專門管理沃爾瑪業(yè)務(wù)的新公司，為沃爾瑪搭建一個專門的采購平臺。 根據(jù)協(xié)議，利豐采購的并不僅僅只是中國的商品，也不是單一的某一類商品，而是為全世界的沃爾瑪商店采購所需要的商品。利豐這次為沃爾瑪采購的產(chǎn)品名單，幾乎是遍及沃爾瑪?shù)陜?nèi)所有產(chǎn)品。作為合作戰(zhàn)略的一部分，沃爾瑪還將把部分現(xiàn)有采購業(yè)務(wù)與利豐新成立的一個子公司合并。事實上沃爾瑪是與利豐簽署了轉(zhuǎn)包合約，利豐承包創(chuàng)建的子公司最終會成為沃爾瑪自有全球采購業(yè)務(wù)的一部分。
2.4沃爾瑪采購?fù)獍男б?/p>
沃爾瑪和利豐的戰(zhàn)略合作為雙方都帶來了巨大的收益，受沃爾瑪采購協(xié)議刺激，自該公告第二天，利豐 （00494-HK）便逆市漲8.51%。2 0 1 0年首個營運財年，利豐就預(yù)期采購超過20億美元的商品。新的子公司W(wǎng)SG將提高它在沃爾瑪業(yè)務(wù)中所占份額，而且在運營的第一年，就能形成為美國零售巨頭沃爾瑪采購價值高達(dá)20億美元的產(chǎn)品的能力。而沃爾瑪與利豐合作，可以彌補沃爾瑪全球采購戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié)，通過利豐的專業(yè)水平和強勁資源，幫助沃爾瑪在商品采購價格上更具競爭力，同時還會提升沃爾瑪自有產(chǎn)品設(shè)計，發(fā)展沃爾瑪綜合采購能力，沃爾瑪表示這一嘗試最終或能為其每年節(jié)省數(shù)十億美元。業(yè)界一致認(rèn)為，這種合作模式是沃爾瑪采購戰(zhàn)略的一次回歸，未來沃爾瑪將可能與更多國際采購公司成立合資公司整合采購業(yè)務(wù)。
3 沃爾瑪采購?fù)獍治?/p>
沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ莾r格優(yōu)勢，而利豐集團(tuán)的核心競爭力是為專業(yè)化高效的供應(yīng)鏈管理。
沃爾瑪是全球最大的跨國零售商，選擇利豐集團(tuán)作為其采購商，是強強聯(lián)合和服務(wù)外包的成功典范，也充分顯示了沃爾瑪現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，將采購業(yè)務(wù)委托給第三方來經(jīng)營，充分利用世界最優(yōu)秀的采購商資源，充分節(jié)約成本，充分發(fā)揮沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Γ６S最大的優(yōu)勢便在于它遍布全球的、高效分工與合作的供應(yīng)鏈管理。始終堅持以顧客為中心，以市場需求為原動力；專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力；與各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益；講求供應(yīng)鏈的信息化運作；講究系統(tǒng)整體效率的提升；實現(xiàn)按需生產(chǎn)，以減少存貨積壓的風(fēng)險；盡量降低在采購、庫存、運輸和環(huán)節(jié)之間的成本。
4 沃爾瑪采購?fù)獍鼛Ыo我們的啟示
沃爾瑪和利豐戰(zhàn)略合作成功案例帶給很多的啟示。第一、只有專注才能獲取更大的成功，專業(yè)化能有效的降低成本，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。通過采購?fù)獍譅柆攲⒉簧瞄L的業(yè)務(wù)外包給擁有強大采購供應(yīng)鏈管理的利豐集團(tuán)進(jìn)行操作，從而能將更多的注意力投入到零售和為客戶提供更好的產(chǎn)品和銷售服務(wù)的業(yè)務(wù)中，結(jié)果是顯而易見的。第二、在采購?fù)獍鼧I(yè)務(wù)中，選擇合適接包公司的重要性。當(dāng)一個國際型公司發(fā)展到某一階段時，無法繼續(xù)承攬其業(yè)務(wù)上下游上所有的業(yè)務(wù)，就應(yīng)該選擇保留核心競爭力的業(yè)務(wù)，將非核心競爭力業(yè)務(wù)外包，但在選擇合適接包公司時應(yīng)選擇那些將你舍棄的業(yè)務(wù)視為核心競爭力的公司，如沃爾瑪選擇的正是擁有強大的全球采購能力的利豐貿(mào)易公司，這樣才能得到強強聯(lián)合和雙贏的效果。第三、采購?fù)獍瑫r也是一把雙刃劍，在降低成本的同時也給企業(yè)帶來控制失衡，核心競爭力丟失等問題，所以如何制定采購?fù)獍鼞?zhàn)略是十分關(guān)鍵的一步。
【參考文獻(xiàn)】
[ 關(guān)鍵詞 ] 戰(zhàn)略采購流程設(shè)計實施策略
近年來,企業(yè)的運營環(huán)境和競爭形勢發(fā)生了巨大的變化。由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息系統(tǒng)和全球化市場形成,以及技術(shù)變革的加速,圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日益激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短,企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出迅速反映,源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場以贏得競爭。
在這種情況之下,企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢,在市場競爭中處于不敗的地位,取得長久的經(jīng)濟(jì)效益,必須從企業(yè)和環(huán)境特點出發(fā),從戰(zhàn)略的高度提升自身的競爭力,培育自身的核心競爭力。采購是企業(yè)為經(jīng)營運作而進(jìn)行的獲得材料、設(shè)備和服務(wù)的活動,是企業(yè)獲得外部資源的重要手段,對企業(yè)的市場競爭能力和地位,對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可忽視的作用。而戰(zhàn)略采購管理從宏觀范圍內(nèi)確定采購資源、建立最優(yōu)的供應(yīng)商體系,以及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,并通過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)的工作程序,在維持與改善質(zhì)量、服務(wù)和技術(shù)水平的同時減少外購物料、物品與服務(wù)的整體成本。通過有效的實施戰(zhàn)略采購,使企業(yè)可以較短的時間、較低的成本獲得質(zhì)量適宜的經(jīng)營所需的原材料、零部件和服務(wù),使企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、價格、交貨期和售后服務(wù)方面占有明顯的優(yōu)勢,從而增強和提高企業(yè)的競爭力。
一、戰(zhàn)略采購的概念
從科爾尼咨詢公司提出戰(zhàn)略采購這一名詞以來,至今已近三十年的時間,仍然沒有一個公認(rèn)的概念。仁者見仁、智者見智,不同學(xué)者從不同角度對戰(zhàn)略采購進(jìn)行了定義。比較流行也比較嚴(yán)格的戰(zhàn)略采購概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程,目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開,以實現(xiàn)公司遠(yuǎn)景計劃。安達(dá)信則將戰(zhàn)略采購定義為通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則,以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總成本,并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立達(dá)到持續(xù)改善的目的。David Burt認(rèn)為戰(zhàn)略采購是與供應(yīng)商的持續(xù)流程改善過程,戰(zhàn)略采購就是在理解采購的內(nèi)部與外部市場的基礎(chǔ)上,向自己的組織和供應(yīng)商組織學(xué)習(xí),成為供應(yīng)上和自己組織之間的媒介,捕捉信息并用于改進(jìn)關(guān)系。基于采購角色從傳統(tǒng)的價格比較上升到企業(yè)組織管理的戰(zhàn)略高度,桂冰(2005)對戰(zhàn)略采購給出如下定義:戰(zhàn)略采購是供應(yīng)采購部門為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo),在充分分析企業(yè)的外部宏觀環(huán)境和供應(yīng)商所處行業(yè)環(huán)境,以及企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境的基礎(chǔ)上,確定采購管理目標(biāo)、制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施的一個動態(tài)管理過程。從功能的角度出發(fā),邵敬中和張帆(2003)認(rèn)為戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法。它以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程,不是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。從以上研究可以看出,學(xué)術(shù)界或?qū)崢I(yè)界對戰(zhàn)略采購的概念研究成果比較多,百家爭鳴,可是對戰(zhàn)略采購理論框架的研究卻不盡人意,當(dāng)然,有多種原因,其中最重要的原因也許是研究和應(yīng)用對象:企業(yè)。世界上存在著各種各樣的企業(yè),生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品、營銷渠道、物料采購方法等等五花八門、不盡相同,總結(jié)出一套普遍使用的戰(zhàn)略采購理論和方法框架,的確是一件非常難以達(dá)到的事情。本文將戰(zhàn)略采購界定為:通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則,以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立,達(dá)到持續(xù)改善的目的。
二、戰(zhàn)略采購的原則
戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則(宋華,2003):
1.考慮總體成本
成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)的管理者誤解為價格最低,只要購買價格低就好,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據(jù)就是單次購置價格,例如購買一臺復(fù)印機,采購的決策者如果忽略了采購過程發(fā)生的電話費交通費、日后維護(hù)保養(yǎng)費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產(chǎn)品更新淘汰因素等而只考慮價格,采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代,因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見,必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估。
2.在事實和數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商
戰(zhàn)略采購過程不是對手間的談判,而應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,協(xié)商的目的不是一味比價壓價,而是基于對市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務(wù)供應(yīng)商評估、市場調(diào)研等為協(xié)商提供有力的事實和數(shù)據(jù)信息,幫助企業(yè)認(rèn)識自身的議價優(yōu)勢,從而掌握整個協(xié)商的進(jìn)程和主動權(quán)。
3.戰(zhàn)略采購的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
戰(zhàn)略采購過程不應(yīng)當(dāng)是零和博弈,一方獲利一方失利,戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應(yīng)商進(jìn)行價格妥協(xié)。應(yīng)當(dāng)基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。
4.建立戰(zhàn)略采購的核心能力
雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能,而是范圍更廣泛的一套組織能力。企業(yè)可以通過如下途徑構(gòu)建基本的核心能力:重視總成本建模,它為整個采購流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購戰(zhàn)略推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系注重的是雙贏采購模式的合作部分。
5.制衡――雙方合作的基礎(chǔ)
企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程,雙方都有其議價優(yōu)勢,如果對供應(yīng)商所處行業(yè)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等有充分的了解和認(rèn)識,就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機會,在互贏的合作中找到平衡。現(xiàn)在,已有越來越多的企業(yè)在關(guān)注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時開始關(guān)注第三方服務(wù)供應(yīng)商相關(guān)行業(yè)的發(fā)展,考慮如何利用供應(yīng)商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶需求。
三、戰(zhàn)略采購模式
1.集中采購
基于供應(yīng)鏈的集中式采購是指企業(yè)將采購職能和供應(yīng)商資源跨部門集中管理,通過加強供應(yīng)商合作,提高采購對企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度,實現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本最低化和效率最大化。該模式通過企業(yè)內(nèi)、外部采購整合,將戰(zhàn)略采購理念進(jìn)一步深化,同時也是戰(zhàn)略采購的一個有效實施策略。集中式戰(zhàn)略采購的演進(jìn)。
2.擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)
通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本。跨國企業(yè)紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個例證。但對于某些核心原料,企業(yè)往往會與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關(guān)系,在保護(hù)核心技術(shù)的專有性的同時,也便于共同進(jìn)行新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)和改良。
3.優(yōu)化采購流程和方式
在將“采購量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進(jìn)行優(yōu)化之后,進(jìn)一步成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的管理優(yōu)化方面。事實上供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價格的,以直接或間接形式包含在價格中,所以企業(yè)可以將其細(xì)分,選擇所需的原料及配套服務(wù),以降低整體采購成本。
4.原料、產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化
在產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環(huán)節(jié)的運作成本,提高原料、工藝和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度,減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購,是整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn),但技術(shù)可行性往往是一大障礙。
四、戰(zhàn)略采購的流程設(shè)計
切實遵守戰(zhàn)略采購的“七步曲”是實現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎(chǔ)(如圖所示),這“七步曲”分別如下:
1.建立采購類別,定義目前物料的使用情況,分析供應(yīng)市場與自身的優(yōu)劣勢,科學(xué)劃分采購類別;
2.設(shè)計采購策略,評估供應(yīng)市場的發(fā)展動態(tài),分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu),分析備選的采購戰(zhàn);
3.建立供應(yīng)商名單,收集詳細(xì)的供應(yīng)商信息,獲取潛在的供應(yīng)商名單,定義評估標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)對潛在的供應(yīng)商名單進(jìn)行篩;
4.選擇實施方式,選擇符合各采購類別的采購實施方法,并進(jìn)行評估;
5.與供應(yīng)商談判,選擇供應(yīng)商。設(shè)計并發(fā)出詢價,設(shè)計談判戰(zhàn)略,實施談判,分析供應(yīng)商的反應(yīng);
6.與供應(yīng)商實施運營整合,設(shè)計新的流程和程序,分析和預(yù)計整合的上要問題,設(shè)計過渡實施方案,監(jiān)督結(jié)果;
7.不斷與市場基準(zhǔn)進(jìn)行比較,跟蹤分析供應(yīng)市場主要成本驅(qū)動因素的發(fā)展動態(tài),指派職責(zé)、時間和范圍,設(shè)計監(jiān)督和評估的系統(tǒng)。
五、戰(zhàn)略采購的實施策略
1.調(diào)整采購系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)
對于戰(zhàn)略采購部,在部長下設(shè)置戰(zhàn)略采購組、操作采購組、數(shù)據(jù)組、質(zhì)量工程師和重點項目組。戰(zhàn)略采購組設(shè)立的時候,遵循以下一個主要的原則:供應(yīng)商的交叉最少;利用“集團(tuán)采購”的協(xié)同優(yōu)勢;適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求;對日常業(yè)務(wù)的運作影響較小;非生產(chǎn)性事務(wù)單獨處理;各個采購組設(shè)組長1名;每個采購組內(nèi)按品種設(shè)立采購經(jīng)理。
2. 建立全新的采購信息系統(tǒng)
信息管理是當(dāng)前企業(yè)管理的重要組成部分。建立適合企業(yè)運作模式的信息系統(tǒng),主要是為了處理來自于采購與供應(yīng)職能部門以外的信息流入,以便產(chǎn)生為采購部門以外的其他職能部門和機構(gòu)所需的信息流出,進(jìn)而提高采購工作的效率和效果。同時,建立企業(yè)的信息系統(tǒng),為方便企業(yè)與供應(yīng)商之間溝通和聯(lián)絡(luò)。
3.采購績效考核體系設(shè)計
確定采購績效的考核標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)遵循以下三個基本原則:在對采購績效進(jìn)行考核時,必須首先制定相應(yīng)的考核制度和體系,并定期持續(xù)地進(jìn)行;采購工作地績效考核必須服從于企業(yè)整體目標(biāo);不但衡量采購的績效,同時要適當(dāng)考慮外來因素的影響。績效考核體系分兩級進(jìn)行,一級是公司對部門整體績效考核,二級是部門對個人的全員績效考核體系。做到人人有指標(biāo),事事有考核,以績效驅(qū)動公司管理的提升,著力培養(yǎng)公司核心競爭力。
4.完善采購內(nèi)部控制制度
在采購的過程中,通過流程管理建立一個規(guī)范的內(nèi)控體系,對采購進(jìn)行跟蹤、評估、分析和科學(xué)決策,對于提高戰(zhàn)略采購能力是非常重要的,完善的匯報制度是內(nèi)部控制的重要手段。
參考文獻(xiàn):
[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207
[摘要]目前越來越多的企業(yè)重視企業(yè)戰(zhàn)略，很多企業(yè)不惜重金請咨詢公司為企業(yè)制定宏偉的企業(yè)戰(zhàn)略，然后很多企業(yè)的戰(zhàn)略并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，究其原因，大多為戰(zhàn)略實施不力造成。本文的研究重點就是基于這樣的背景，通過對采購戰(zhàn)略的分析，具體研究了在現(xiàn)實背景下，采購戰(zhàn)略的實施基礎(chǔ)、實施內(nèi)容和具體步驟。對國內(nèi)企業(yè)在采購戰(zhàn)略的具體實施過程中提供參考依據(jù)。
關(guān)鍵詞：采購管理采購戰(zhàn)略供應(yīng)商管理
雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。
一、采購戰(zhàn)略的地位
為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。
在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。
二、重視采購戰(zhàn)略的意義
在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門。總認(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。
三、采購戰(zhàn)略的制定
1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)
在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。
2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟
根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。
(1)資源戰(zhàn)略制定
在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。
采購物料細(xì)分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。
對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰(zhàn)略制定
再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的
崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進(jìn)行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。
四、結(jié)論
國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。
參考文獻(xiàn):
一、采購戰(zhàn)略的地位
為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。
在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。
二、重視采購戰(zhàn)略的意義
在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門。總認(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。
三、采購戰(zhàn)略的制定
1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)
在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。
2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟
根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。
(1)資源戰(zhàn)略制定
在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。
采購物料細(xì)分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面。
(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。
對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰(zhàn)略制定
再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進(jìn)行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的發(fā)表。
[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略采購 業(yè)務(wù)流程 作業(yè)成本
本文主要對戰(zhàn)略采購流程設(shè)計進(jìn)行了重點的分析與研究，借助作業(yè)成本工具，從采購環(huán)境分析、供應(yīng)商設(shè)計、采購整合和流程績效四個方面對戰(zhàn)略采購流程的設(shè)計進(jìn)行了構(gòu)造，以期對戰(zhàn)略采購的發(fā)展給前瞻性的探索。
一、基于作業(yè)成本管理的戰(zhàn)略采購流程設(shè)計
1.作業(yè)成本法在戰(zhàn)略采購流程中的運用。國內(nèi)外相關(guān)方面文獻(xiàn)對戰(zhàn)略采購的流程進(jìn)行了有益的探究，如文獻(xiàn)介紹了戰(zhàn)略采購的基本流程和框架。作業(yè)成本管理通過對資源消耗的精確估計，一方面能為采購提供基本的財務(wù)信息，另一方面提供了非財務(wù)的和戰(zhàn)略性的重要信息。在戰(zhàn)略采購流程中，作業(yè)成本法的運用主要包括:(1)流程設(shè)計與再造：通過對資源動因的分析，可有效辨別各作業(yè)消耗資源的合理性，判斷作業(yè)的運行效率和質(zhì)量，及時消除不增值作業(yè)，確保整個采購流程的高效運轉(zhuǎn)。(2)業(yè)務(wù)流程績效評估及供應(yīng)商選擇：能夠從作業(yè)的有效性和增值性上對供應(yīng)商和采購績效做出評價，為持續(xù)改進(jìn)整體作業(yè)流程及供應(yīng)商選擇提供定量和定性結(jié)合的分析工具。
2.基于作業(yè)成本管理的戰(zhàn)略采購流程設(shè)計。戰(zhàn)略采購流程包括采供環(huán)境分析、供應(yīng)商群體設(shè)計、采購整合和流程績效評估四個環(huán)節(jié)，本質(zhì)上是一個以降低交易成本和獲取交易效益的過程，具體如圖所示。(1)采購供應(yīng)環(huán)境分析。采購的目標(biāo)是購買企業(yè)缺乏的能力。因此，在這個環(huán)節(jié)所要進(jìn)行的重要工作包括：分析物料成本結(jié)構(gòu)、深入研究供應(yīng)市場環(huán)境、確定資源需求、分析基于不同采購類別的整體采購策略重點，確保采購策略為企業(yè)整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。在采供環(huán)境分析中，由于進(jìn)行供需信息和戰(zhàn)略信息的信息交流而發(fā)生信息轉(zhuǎn)移成本，包括信息獲取成本（發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商、尋價）、協(xié)調(diào)成本（簽約、履約和執(zhí)行契約）、評價供應(yīng)商成本。企業(yè)決定外購的關(guān)鍵在于判斷哪個供應(yīng)商具有互補性核心能力，一個直觀的標(biāo)準(zhǔn)就是比較企業(yè)內(nèi)部自制或從供應(yīng)商那里購買某一項能力的總體擁有成本哪個更低，總體擁有成本可能包括一系列交易成本，如定單處理、評估供應(yīng)商、接收貨物、檢查貨物、退貨等，由于計算某一項能力的自制總體擁有成本在操作上有相當(dāng)?shù)碾y度，比較好的做法是依據(jù)Ellram提出的總體擁有成本評價基本模型，該模型涵蓋了近三十個評價項目，而作業(yè)成本法使得針對某項交易計算由物資設(shè)計到作為最終產(chǎn)品被顧客使用的全過程成本成為可能。(2)設(shè)計供應(yīng)商群體。戰(zhàn)略采購的目標(biāo)是發(fā)展供應(yīng)商，以持續(xù)地規(guī)制交易成本、創(chuàng)造交易效益。發(fā)展供應(yīng)商的第一步是供應(yīng)商布點。供應(yīng)商布點是在市場基礎(chǔ)上進(jìn)行的，其目的是減少直接與企業(yè)聯(lián)接的供應(yīng)商數(shù)量。盡管這樣企業(yè)對外信息流的數(shù)量減少了，每條信息流的流量可能會得以增加，引進(jìn)能力的交易效益會因此提高，而企業(yè)所支付的信息轉(zhuǎn)移成本反而會降低。發(fā)展供應(yīng)商的第二步則是對供應(yīng)商群體結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，由直接供應(yīng)商管理低層次供應(yīng)商，這樣企業(yè)對供應(yīng)商的管理將更加高效。(3)采購整合。這個環(huán)節(jié)所做的主要工作包括：采購決策與公司其他戰(zhàn)略決策相協(xié)調(diào)、采購業(yè)務(wù)流程整合，包括:①采購流程整合：買方和供應(yīng)商就產(chǎn)品設(shè)計交換意見，相互公開成本信息，并建立基于作業(yè)成本思想的戰(zhàn)略采購流程核算模型，通過作業(yè)分析整合供應(yīng)鏈上下游，即與供應(yīng)商和客戶的采購流程，降低整體運作成本。②采購部門與公司戰(zhàn)略決策過程相整合。通過融合企業(yè)與供應(yīng)商之間邊界，企業(yè)的動態(tài)能力因知識實現(xiàn)高度共享而得到共同的提升。(4)流程績效評估與反饋。通過隨時監(jiān)控流程中各作業(yè)的成本耗費，評估關(guān)鍵績效指標(biāo)，達(dá)到持續(xù)改善的過程。在這里，基于平衡計分卡給出戰(zhàn)略采購流程績效評估指標(biāo)體系:①客戶滿意度：包含采購流程服務(wù)能力和采購部門/業(yè)務(wù)部門關(guān)系兩個指標(biāo)，分別反映采購在整合供應(yīng)商流程等工作中的表現(xiàn)和采購部門獲得其他部門的支持度。②內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：包含增值作業(yè)時間百分比與采購流程運行周期兩個指標(biāo)，分別反映采購流程的質(zhì)量和運行的總效率。③財務(wù)：包含采購流程的整體成本和采購提前期兩個指標(biāo)，分別反映流程的整體資源耗費費用和增值作業(yè)的有效性。④學(xué)習(xí)和成長：包含引進(jìn)供應(yīng)商核心能力與企業(yè)自有能力的兼容性和創(chuàng)造新的能力兩個指標(biāo)，分別反映企業(yè)可能會因為不具備足夠的信息造成供應(yīng)商核心能力的次優(yōu)化應(yīng)用的風(fēng)險和融合供應(yīng)商核心能力所帶來的革新流程的能力。
二、基于作業(yè)成本思想的戰(zhàn)略采購流程成本核算模型
對于業(yè)務(wù)流程成本的計算模型，許多文獻(xiàn)中都對其進(jìn)行過有益的探討，總的說來都是基于作業(yè)成本法對成本性態(tài)的分析，下面給出通用戰(zhàn)略采購流程成本核算的模型。假設(shè)采購流程由n個作業(yè)組成，流程共消耗m種資源動因，并假設(shè):資源成本矩陣，資源費用矩陣，資源動因數(shù)量矩陣，表示采購流程第i項作業(yè)消耗第j項資源的資源動因量，則作業(yè)i的資源費用為，其中為第i項作業(yè)固定成本，為資源動因率，于是采購流程的總成本為，表示采購流程消耗第i項作業(yè)的作業(yè)費用數(shù)量，為第i項作業(yè)的作業(yè)動因數(shù)量。
通過作業(yè)成本法對采供環(huán)境分析、供應(yīng)商群體設(shè)計、采購整合環(huán)節(jié)中的成本進(jìn)行評估，完成了戰(zhàn)略采購流程的持續(xù)改進(jìn)。在這一改進(jìn)過程中，交易效益得到了增加，交易成本在數(shù)量上得到了減小，構(gòu)成上也發(fā)生了變化。但在企業(yè)具體的流程設(shè)計實踐中，諸如資源項目的分配問題，以及判斷作業(yè)必要性和增值性的主觀性問題，都需要進(jìn)行進(jìn)一步的研究和思考。
參考文獻(xiàn):
[關(guān)鍵詞]采購；采購管理；供應(yīng)商開發(fā)和管理
[中圖分類號]F253.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1009-9646（2011）1-2-0046-03
一、企業(yè)采購管理概述
企業(yè)采購管理[1]是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨所進(jìn)行的管理活動，是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，是整個物流活動的重要組成部分。采購管理的具體內(nèi)容，包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控，還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎(chǔ)建設(shè)等。
企業(yè)采購管理與采購是有區(qū)別的。采購是為完成指定的采購任務(wù)而進(jìn)行具體操作的活動，一般由采購員承擔(dān)，其使命就是完成采購主管布置的具體采購任務(wù)。采購管理不但面向企業(yè)的全體采購員，而且也面向企業(yè)的其它組織人員，一般由企業(yè)采購部承擔(dān)，其使命就是保證整個企業(yè)的物資供應(yīng)，其權(quán)力是可以調(diào)動整個企業(yè)的資源。可見，采購員是對于自己的采購業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。但是這種管理，和一般的工人對于自己工作的計劃安排一樣，屬于操作層面的作業(yè)管理；而采購管理是指站在企業(yè)的立場上，對整個企業(yè)采購活動的管理，包括對采購員和具體采購業(yè)務(wù)的管理。
企業(yè)采購管理的目標(biāo)是：“降低采購成本、提高采購效率、保證采購質(zhì)量、加強采購監(jiān)督，降低法律風(fēng)險，防范法律糾紛，在促進(jìn)采購的公平、公正、公開建設(shè)的同時，提高集中管理水平和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。”
二、企業(yè)采購管理的挑戰(zhàn)
企業(yè)采購管理總是伴隨著企業(yè)的全球化發(fā)展和信息技術(shù)的更新而發(fā)展。由于現(xiàn)代企業(yè)朝著集團(tuán)化和專業(yè)化兩個方向發(fā)展和大量新興信息技術(shù)的出現(xiàn)，以致新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的快速出現(xiàn)，使得采購管理未知數(shù)多、未定數(shù)大；技術(shù)發(fā)展變化快、市場價格變化大、產(chǎn)品研發(fā)時限短、產(chǎn)品生命周期短，使得采購管理的反應(yīng)時限短；信息傳播和市場變化迅速、全球性競爭、全方位經(jīng)營，使得采購管理的不易掌握和質(zhì)量成本要求高。因此企業(yè)采購管理具有以下挑戰(zhàn)：
1.傳統(tǒng)價格=成本+利潤之公式已不再適用，導(dǎo)致采購成本不易估算和掌握；
2.市場材料價格和市場變動頻率高、變動幅度大，導(dǎo)致采購作業(yè)時間和實際需求量不易控制；
3.單一貨源多，貨源變異性大，貨源規(guī)格不易確認(rèn)，導(dǎo)致采購對貨源的決定貢獻(xiàn)度低；
4.技術(shù)進(jìn)展迅速，專業(yè)能力不易掌握，導(dǎo)致庫存風(fēng)險高和對供應(yīng)質(zhì)量掌控能力差。
面對挑戰(zhàn)，企業(yè)只有堅持以動態(tài)變革的思想實現(xiàn)采購隨需而動，從而實現(xiàn)簡單的交易到戰(zhàn)略合作采購的發(fā)展、以成本為目標(biāo)到以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的轉(zhuǎn)變、被動接受采購指令到自行預(yù)測調(diào)整的轉(zhuǎn)化、從單一的購買行為到策略性采購供應(yīng)鏈管理的變革。
三、企業(yè)采購管理發(fā)展的趨勢[2]
企業(yè)采購管理核心是供應(yīng)商開發(fā)和管理，其基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，即質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服務(wù)（Service）并重的原則。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)和供應(yīng)商之間關(guān)系逐步強化和完善的過程，從低價值的隔臂關(guān)系（Arm’s length relationships）到高價值的合作關(guān)系（Collaborative Relationships）的發(fā)展，雙方在互信交易的基礎(chǔ)上營造無障礙的溝通環(huán)境，建立良好、長遠(yuǎn)、雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系[3]。
（一）交易管理標(biāo)準(zhǔn)化
交易管理（Transaction Management）是初級的采購管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡單的買賣關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)販賣商的角色。其特征為：圍繞著采購訂單(Purchase Order)與供應(yīng)商進(jìn)行較容易的討價還價；僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務(wù)條件；被動地執(zhí)行采購和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。其核心思想為訂單管理。
公司的采購是通過采購員進(jìn)行的。首先由采購員組織供應(yīng)商的認(rèn)證工作，通過上門調(diào)查、產(chǎn)品認(rèn)證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段，在供應(yīng)商資料庫中確認(rèn)能供應(yīng)產(chǎn)品的供應(yīng)商。之后，在某一約定的時間段內(nèi)，通過電話詢問或招投標(biāo)的方式，得到供應(yīng)商的報價并挑選其中報價最低的作為中標(biāo)者，與之進(jìn)行后續(xù)的合約工作。該采購過程較長、重復(fù)工作很多，一般適用低值、常用物品的采購，并已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)的采購流程控制。該階段企業(yè)應(yīng)該重視對供應(yīng)商的合約履行及準(zhǔn)時付款，達(dá)到獲得供應(yīng)商最佳配合的目的。
不過該模式在面臨新興技術(shù)和產(chǎn)品快速更新的時候，它不適應(yīng)于價格變化快的產(chǎn)品，往往會使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上受到損失。
（二）競爭管理集中化
競爭管理（Competition Management）是中級的采購管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為傳統(tǒng)的競爭合作關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)以及管理技能的提高，管理人員意識到供應(yīng)商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為：圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系；加強對供應(yīng)商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟(jì)批量、最小訂單量和訂單完成率；重視供應(yīng)商的成本分析；開始采用投標(biāo)手段；加強了風(fēng)險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團(tuán)隊運作為主的區(qū)域集中采購。
公司的采購是把采購需求匯總起來，由各個采購團(tuán)隊負(fù)責(zé)特定領(lǐng)域內(nèi)的物料采購，尋找合適的供應(yīng)商，達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo)，確保材料的充足供應(yīng)。一是引入競爭機制發(fā)揮批量采購優(yōu)勢，實行以招標(biāo)、議標(biāo)、電子商務(wù)采購的方式。二是對不符合招標(biāo)條件的物料實行會簽制的自行采購，使采購業(yè)務(wù)公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權(quán)限、采購審批等程序，指定專門部門對采購計劃和采購全過程的審核和監(jiān)督，更好地規(guī)范了采購行為，降低了采購成本。該階段企業(yè)應(yīng)該重視集中化采購，達(dá)到節(jié)約采購成本的目的。
不過該模式在面臨世界經(jīng)濟(jì)的網(wǎng)絡(luò)化和全球化的時候，公司之間的競爭變成供應(yīng)鏈之間競爭的時候，怎樣在供應(yīng)商不斷增多的同時有條不紊地管理供應(yīng)商？怎樣在壓低供應(yīng)商價格的同時和供應(yīng)商保持良好關(guān)系？怎樣在降低物料采購成本的同時保持產(chǎn)品的優(yōu)異質(zhì)量？怎樣在統(tǒng)一供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的同時不失采購的靈活性？
（三）供應(yīng)鏈管理共享化
供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）是中高級的采購管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為伙伴型合作關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)合作伙伴的角色。其特征為：與供應(yīng)商建立策略關(guān)系；更加重視整個供應(yīng)鏈的成本和效率管理；與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品及其對消費者的影響；尋求新的技術(shù)和材料替代物，OEM方式的操作；更為復(fù)雜和廣泛的應(yīng)用投標(biāo)手段。其核心思想為與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商早期參與采購需求的分析和開發(fā)。
公司的采購流程劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購計劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。戰(zhàn)略采購就是合理選擇供應(yīng)商,并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,要求供應(yīng)商進(jìn)入制造商的生產(chǎn)過程；小批量采購；實現(xiàn)零庫存或少庫存；交貨準(zhǔn)時,包裝標(biāo)準(zhǔn)；信息共享；重視教育與培訓(xùn)；嚴(yán)格的質(zhì)量控制,產(chǎn)品國際認(rèn)證。該階段企業(yè)應(yīng)該重視供貨商的先期參與運用供貨商的專業(yè)知識以及經(jīng)驗來共同設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品，達(dá)到降低成本和加速產(chǎn)品上市時間的目的。
隨著企業(yè)全球化采購的深入，供應(yīng)商早已不是以前的小供貨商，而是企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者（Strategic Alliance）。對于這些不再俯首帖耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓它們?yōu)楣镜臉I(yè)務(wù)做更大的貢獻(xiàn)呢？
（四）戰(zhàn)略采購隨需而變
戰(zhàn)略采購（Strategic Procurement）是高級的采購管理，企業(yè)與供應(yīng)商之間為策略聯(lián)盟合作關(guān)系，供應(yīng)商充當(dāng)聯(lián)盟者的角色。其特征為：集成采購戰(zhàn)略；加強供應(yīng)鏈管理；優(yōu)化解決方案；高效的項目管理；深層次的戰(zhàn)略管理；針對公司和客戶需要，對自身關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)備部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)，取得市場上的購買優(yōu)勢。其核心思想為增強企業(yè)核心業(yè)務(wù)，對自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包管理。
公司的采購是以基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的電子采購，從根本上重新構(gòu)架企業(yè)的采購模式，徹底改變企業(yè)的供應(yīng)鏈，在企業(yè)與供應(yīng)商之間形成無縫的訂單履行信息流，從而優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產(chǎn)品價格、增進(jìn)企業(yè)間的合作，使交易雙方均能獲得長期的收益。而且，電子采購的過程是與企業(yè)其它系統(tǒng)優(yōu)化整合的過程，從而使成本節(jié)約的幅度及改進(jìn)過程的效益更加凸顯。該階段企業(yè)應(yīng)該重視對供應(yīng)商的培訓(xùn)，視供應(yīng)商為在外工廠的延伸，與供應(yīng)商擁有共通的語言，達(dá)到企業(yè)和供應(yīng)商聯(lián)合的持續(xù)性改善的目的。
戰(zhàn)略采購的具體形式是企業(yè)和具有“戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴”地位的供應(yīng)商確立相對長期穩(wěn)定的供需關(guān)系，而不是每一次采購均實施招標(biāo)操作程序，以此降低雙方乃至整個供應(yīng)鏈的營運成本，達(dá)到“雙贏”目的。應(yīng)該說，“戰(zhàn)略采購”是“競爭采購”的深化，是一種更高層面的、企業(yè)之間形成供應(yīng)鏈關(guān)系的、雙方“雙贏”的采購模式。
四、結(jié)論
企業(yè)的生存與發(fā)展關(guān)鍵在于選擇合適的供應(yīng)商（RightSupplier），在確保合適的品質(zhì)下（Right Quality），與合適的時間（Right Time），以合適的價格（Right Price），購入合適數(shù)量的商品（RightQuantity），以企業(yè)最低成本生產(chǎn)最想要的產(chǎn)品。采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。一個企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，很大程度上取決于其采用何種采購管理方式。中國企業(yè)要在競爭激烈的國際市場上站穩(wěn)腳跟，就必須依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀和信息技術(shù)的更新狀況，適時調(diào)整企業(yè)采購管理策略，最大限度地合理利用社會資源，并且最大限度地利用企業(yè)自身的、包括無形的和有形的資源，適時、適地、適量地進(jìn)行采購。
參考文獻(xiàn)
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[3]鄧俊良.《新競爭時代中的采購管理實務(wù)》,大眾計算機,2005年4月.
關(guān)鍵詞：采購管理 供應(yīng)鏈 核心競爭力
隨著我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速的發(fā)展，我國的房地產(chǎn)行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量的好壞和企業(yè)利潤。但是我國工程項目傳統(tǒng)的采購模式中存在許多不足，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前世界市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢。
一、我國工程項目物資采購的管理現(xiàn)狀
工程項目采購的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個企業(yè)內(nèi)部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購來源、采購方式，以及采購對象等細(xì)節(jié)上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：
1、在項目施工組織設(shè)計完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項目進(jìn)度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據(jù)現(xiàn)場需求情況開具領(lǐng)料單。
2、材料采購員根據(jù)材料計劃通過議標(biāo)或公開招標(biāo)確定供貨單位。
3、確定供應(yīng)商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或?qū)I(yè)工程師到現(xiàn)場會同監(jiān)理工程師、使用方人員驗收貨物的數(shù)量和質(zhì)量。
4、供應(yīng)商交貨驗收合格后，開具發(fā)票要求買方付款。采購部門核對發(fā)票內(nèi)容后要填寫掛賬單，并轉(zhuǎn)交財務(wù)部門。
5、財務(wù)部門根據(jù)轉(zhuǎn)來的采購發(fā)票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關(guān)部門簽發(fā)的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。
二、我國工程項目傳統(tǒng)采購管理模式的特點及缺點：
1、典型的非對稱信息博弈過程
傳統(tǒng)采購活動的首要任務(wù)是選擇供應(yīng)商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應(yīng)商中選擇最佳供應(yīng)商，往往會保留部分私有信息，因為供應(yīng)商得到的信息越多，供應(yīng)商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。
2、驗收檢查時質(zhì)量控制難度大
在傳統(tǒng)采購模式中，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關(guān)工作，且控制難度大。
3、供需關(guān)系競爭多于合作
在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)方和需求方之間的關(guān)系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標(biāo)中許多供貨商都是通過降低投標(biāo)價格中標(biāo)，因而供貨商為了眼前利益，降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至?xí)檬袌龅耐蝗蛔兓筒少彿綍簳r的困難要挾對方。
4、采購周期長，響應(yīng)用戶需求能力遲鈍
一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經(jīng)過計劃收集、公開招標(biāo)等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現(xiàn)變更材料增加或減少時，供應(yīng)商不一定根據(jù)采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。
三、基于供應(yīng)鏈管理的工程項目采購管理策略
作為工程項目管理上的一個環(huán)節(jié)，采購管理將受制于工程項目供應(yīng)鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內(nèi)部供應(yīng)鏈約束因素，還包括工程項目外部供應(yīng)鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復(fù)雜的、多變的供應(yīng)市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)通道，以供應(yīng)設(shè)備物資能夠及時、準(zhǔn)確滿足客戶需。
戰(zhàn)略層面上的采購管理是指工程項目的供應(yīng)鏈采購管理在從事外部資源管理時，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應(yīng)商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此解決采購技術(shù)層次上的問題，滿足采購業(yè)的供應(yīng)需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應(yīng)需求尋找貿(mào)易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購管理應(yīng)著重于以下幾個方面：
（1）材料資源的集成
由于技術(shù)的進(jìn)步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優(yōu)勢。
（2）信息集成與共享
信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應(yīng)鏈管理的先決條件，供應(yīng)商的節(jié)點企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎(chǔ)上，才能對變化的需求市場做出協(xié)調(diào)一致的快速反應(yīng)。
（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力
建筑企業(yè)提高競爭力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務(wù)的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應(yīng)商介入工程項目的技術(shù)并發(fā)與設(shè)計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。
四、基于供應(yīng)鏈管理的工程項目采購管理措施
1、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
建立合作伙伴關(guān)系是實施供應(yīng)鏈管理的前提，在這種關(guān)系之下，房地產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系強調(diào)合作和信任。體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的項目內(nèi)部與項目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關(guān)系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：
（1）供應(yīng)商方面
增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享：增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)計劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了供應(yīng)商的競爭力。
（2）采購企業(yè)方面
增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進(jìn)購產(chǎn)品的檢查活動。降低采購費用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證。
2、供應(yīng)鏈合作伙伴的維持機制
供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨立經(jīng)濟(jì)利益的實體，在機會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關(guān)系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對采購管理應(yīng)集中在買賣雙方如何建立和維護(hù)互利合作關(guān)系上。
①設(shè)計好的合作機制
當(dāng)供應(yīng)鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系時，首先應(yīng)設(shè)計并建立一個好的合作機制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。
②加快采購的周轉(zhuǎn)率，推行準(zhǔn)時（JIT）采購策略
③實行多個項目的聯(lián)合采購
供應(yīng)鏈管理的思想可以應(yīng)用于單個項目，而如果其應(yīng)用在多個項目之中，則更能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想潛在的價值。
房地產(chǎn)企業(yè)工程項目供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關(guān)措施，并沒有對相關(guān)的手段和步驟進(jìn)行深入的研究，可以說這只是對供應(yīng)鏈環(huán)境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進(jìn)一步修正和完善。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞:運籌學(xué);商品分類法;采購管理;農(nóng)機企業(yè)
中圖分類號:F303 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03
運籌學(xué)是近代應(yīng)用數(shù)學(xué)的一個分支,主要是將生產(chǎn)、管理等事件中出現(xiàn)的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數(shù)學(xué)模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風(fēng)險分級法)與采購戰(zhàn)略的經(jīng)營管理模式是根據(jù)運籌學(xué)的原理結(jié)合農(nóng)機企業(yè)日常生產(chǎn)所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術(shù)要求、宏觀環(huán)境以及企業(yè)的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規(guī)范的方法。商品分類法與采購戰(zhàn)略對提高企業(yè)的管理水平,降低采購成本有重要的現(xiàn)實意義。
一、 商品類別的確定方法
(一)確定參數(shù)
根據(jù)企業(yè)界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力等指標(biāo)的分級量化來確定參數(shù)。分級量化方法是:
1.供應(yīng)商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。
2.商品的技術(shù)要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術(shù)含量為3分,中等技術(shù)含量為2分,低水平技術(shù)含量為1分。
3.宏觀環(huán)境。為國家限制進(jìn)口商品:是1分,否0分;進(jìn)口國的政治環(huán)境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產(chǎn)的商品:限制1分,鼓勵O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企業(yè)每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據(jù)經(jīng)驗或歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)高或調(diào)低(用綜合系數(shù)β來表示)。
(二)確定權(quán)重值
包括難易程度、物資的技術(shù)要求、宏觀環(huán)境、自身的支出能力的權(quán)重值等指標(biāo),見表1。
(三)計算商品成本價值風(fēng)險系數(shù)
計算商品成本價值風(fēng)險系數(shù),其系數(shù)越高,表示企業(yè)從市場上獲取該商品的風(fēng)險越大。
(四)制作成本價值風(fēng)險圖
用二維區(qū)間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應(yīng)市場的風(fēng)險。如圖l四全區(qū)間分別為低風(fēng)險低成本,低風(fēng)險高成本,高風(fēng)險低成本,高風(fēng)險高成本。根據(jù)企業(yè)的實際情況確定區(qū)間的界值,風(fēng)險界值為2,則0―2屬于低風(fēng)險,大于2則屬于高風(fēng)險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。
例如,某農(nóng)機企業(yè)一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風(fēng)險系數(shù)為:獲得的難易程度1分,商品的技術(shù)要求為2分,宏觀環(huán)境為0分,自身的支出能力為0分。其系數(shù)為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據(jù)歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)及經(jīng)驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β
則紙筒蕊的成本/價值為
成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故該企業(yè)的紙筒蕊屬于低風(fēng)險高成本商品。
二、不同類別商品的采購戰(zhàn)略
(一)交易管理
對低風(fēng)險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻(xiàn)很小。其成本一般比較低,而且萬一供應(yīng)中斷給企業(yè)造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的商品,市場供應(yīng)充足,可選擇的供應(yīng)商數(shù)量多,對這種商品的采購戰(zhàn)略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡單的買賣關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應(yīng)商進(jìn)行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務(wù)條件;被動地執(zhí)行采購和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進(jìn)行的。首先由采購員組織供應(yīng)商的認(rèn)證工作,通過上門調(diào)查、產(chǎn)品認(rèn)證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段,在供應(yīng)商資料庫中確認(rèn)能供應(yīng)產(chǎn)品的供應(yīng)商。之后,在約定的時間段內(nèi),通過電話詢問或招投標(biāo)的方式,得到供應(yīng)商的報價并挑選其中報價低的作為中標(biāo)者,與之進(jìn)行后續(xù)的合約工作。該采購過程較長,重復(fù)工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)的采購流程控制。企業(yè)應(yīng)該重視對供應(yīng)商的合約履行及準(zhǔn)時付款,達(dá)到獲得供應(yīng)商最佳配合的目的。
(二)競爭管理
對低風(fēng)險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業(yè)帶來的風(fēng)險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應(yīng)商通常會試圖通過提供相關(guān)的增值服務(wù)(例如更長的售后服務(wù)期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為傳統(tǒng)的競爭合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)以及管理技能的提高,采購人員意識到供應(yīng)商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系;加強對供應(yīng)商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟(jì)批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應(yīng)商的成本分析;開始采用投標(biāo)手段;加強了風(fēng)險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團(tuán)隊運作為主的區(qū)域集中采購。企業(yè)的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團(tuán)隊負(fù)責(zé)特定領(lǐng)域內(nèi)的物料采購,尋找合適的供應(yīng)商,達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo),確保材料的充足供應(yīng)。一是引入競爭機制發(fā)揮批量采購優(yōu)勢,實行以招標(biāo)、議標(biāo)、電子商務(wù)采購的方式。二是對不符合招標(biāo)條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業(yè)務(wù)公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權(quán)限、采購審批等程序,指定一名副經(jīng)理對采購計劃和采購過程進(jìn)行審核和監(jiān)督,規(guī)范采購行為,降低采購成本。
(三)供應(yīng)鏈管理
對于高風(fēng)險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進(jìn)入潛在的市場較為困難,因而導(dǎo)致風(fēng)險較高。由于供應(yīng)商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經(jīng)常會造成采購額超支。此類商品對企業(yè)風(fēng)險較高,而最終的用戶一般并不關(guān)心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業(yè)采購的德國普奇公司生產(chǎn)的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數(shù)控機床,技術(shù)和質(zhì)量要求較高,目前國內(nèi)生產(chǎn)的技術(shù)指標(biāo)和質(zhì)量都達(dá)不到要求,使企業(yè)采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產(chǎn)進(jìn)度。對此類商品我們使用供應(yīng)鏈管理(supply chain Management),供應(yīng)鏈管理是中高級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為伙伴型合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)合作伙伴的角色。其特征為:與供應(yīng)商建立策略關(guān)系;更加重視整個供應(yīng)鏈的成本和效率管理;與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品;尋求新的技術(shù)和材料替代物。其核心思想是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,讓供應(yīng)商早期參與采購需求的分析和開發(fā)。企業(yè)的采購流程劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié),戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理,訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購計劃,重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。戰(zhàn)略采購就是合理選擇供應(yīng)商,并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,要求供應(yīng)商進(jìn)入制造商的生產(chǎn)過程;小批量采購;實現(xiàn)零庫存或少庫存;交貨準(zhǔn)時,包裝標(biāo)準(zhǔn);信息共享;重視教育與培訓(xùn);嚴(yán)格的質(zhì)量控制,產(chǎn)品認(rèn)證。把供應(yīng)商培養(yǎng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者(strategic Alliance)。
(四)戰(zhàn)略采購管理
高風(fēng)險高成本的商品,是保證企業(yè)在市場中的競爭力和競爭優(yōu)勢關(guān)鍵性商品。這種商品既給企業(yè)帶來高風(fēng)險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰(zhàn)略采購(strategic Procurement),戰(zhàn)略采購是高級的采購管理,企業(yè)與供應(yīng)商之間為策略聯(lián)盟合作關(guān)系,供應(yīng)商充當(dāng)聯(lián)盟者的角色。其特征為:集成采購戰(zhàn)略;加強供應(yīng)鏈管理;優(yōu)化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰(zhàn)略管理;針對公司和客戶需要,對自身關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)備部署,與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn),取得市場上的購買優(yōu)勢。其核心思想為增強企業(yè)核心業(yè)務(wù),對自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包管理。公司的采購是以基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的電子采購,從根本上重新構(gòu)架企業(yè)的采購模式,徹底改變企業(yè)的供應(yīng)鏈,在企業(yè)與供應(yīng)商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優(yōu)化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產(chǎn)品價格、增進(jìn)企業(yè)間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。
三、討論
企業(yè)采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨所進(jìn)行的管理活動,是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎(chǔ)建設(shè)等。戰(zhàn)略性企業(yè)采購管理的核心是供應(yīng)商開發(fā)和管理,其基本準(zhǔn)則是質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(wù)(Service)并重的原則[2]。企業(yè)采購管理發(fā)展的過程就是企業(yè)和供應(yīng)商之間關(guān)系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關(guān)系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關(guān)系(Collaborative Relationships)的發(fā)展,雙方在互信交易的基礎(chǔ)上營造無障礙的溝通環(huán)境,建立良好、長遠(yuǎn)、雙贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系。農(nóng)機企業(yè)的采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨所進(jìn)行的管理活動,是農(nóng)機企業(yè)采購的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的全部活動,是農(nóng)機企業(yè)物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監(jiān)控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎(chǔ)建設(shè)等。目前農(nóng)機行業(yè)正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)提高和金融危機等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的低谷時期,如何有效地預(yù)測未來經(jīng)濟(jì)和行業(yè)走勢,審時度勢,靈活調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,積存實力平安渡過低谷,是農(nóng)機企業(yè)家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業(yè)的重要成本,提升企業(yè)的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、降低風(fēng)險,防范糾紛,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[4]。因此農(nóng)機企業(yè)必需堅持以動態(tài)變革的思想,加強企業(yè)的經(jīng)營管理,不斷地調(diào)整企業(yè)的采購管理戰(zhàn)略,實現(xiàn)采購戰(zhàn)略隨風(fēng)而變,從現(xiàn)行造紙企業(yè)采購的簡單交易到戰(zhàn)略采購合作的方向發(fā)展、從以成本為目標(biāo)采購到以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的采購方向轉(zhuǎn)變、從被動接受采購指令到自行預(yù)測調(diào)整采購行為的方向轉(zhuǎn)化、從單一的購買行為到策略性供應(yīng)鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質(zhì)量,通過采購活動廣泛發(fā)展企業(yè)的合作伙伴關(guān)系,在社會上不斷樹立企業(yè)的新形象,才能在戰(zhàn)略性調(diào)整中取得長足的經(jīng)濟(jì)性和社會性的雙重效益。
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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)
