時間：2023-10-13 15:35:40
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇商務模式與商業模式的區別，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
一、引言
淘寶是中國最大的電子商務交易平臺，主要包括B2C的天貓和c2c的淘寶集市。近年來學界對于淘寶c2c的研究非常多，但是在研究之前，大部分研究者并沒有很好的界定研究對象，籠統的將整個淘寶當作c2c來研究。本文將以淘寶集市中的店鋪和二手閑置物品的交易兩模式為例，探討下這種劃分方法的模糊性，然后從商業模式的角度來區分上述兩個例子。
二、現有電子商務模式區分方法的局限性
以淘寶為例，c2c和b2c僅以是否在天貓為區分維度，并不能從本質上區分不同電子商務模式。例如，具有營業執照的商家在淘寶集市中開了店鋪，于是他的經營方式被定義為了c2c，而另外一個具有營業執照的商家在天貓中開店鋪，他的經營方式則被定義成了b2c，再者，還有個人在淘寶上經營著和上述賣家同樣的業務 。這三者本質上是一樣的，前兩者僅僅在因為在分別在天貓和淘寶上，就被定義為了b2c和c2c，而后者和前兩者在目前的法律上而言，是消費者個人和商家的區別，但是在淘寶上卻干著和商家類似的事情。個人在淘寶轉賣自己的閑置物品。這種行為和上述的后兩者都是屬于c2c，但是仔細思考，卻還是存在了極大的差異，相較之下，前三者更像是同一類的，而第四個例子，則是自成一個類。
有上述可知，一個能夠清楚鑒別淘寶集市中不同類別店家的分類規則還是有一定必要的。
三、從商業模式的角度對淘寶集市中的交易模式區分
Magretta（2002）曾指出商業模式本質上來說就是解釋企業如何運作的。商務模式可以很好的從商業運作的角度歸類淘寶集市中的商家。Morris（2003）將商業模式分為三類，：經濟類、運營類和戰略類。其中經濟類解釋了企業“賺錢”的根本原因，即利潤產生的邏輯，包括收益來源、定價方法、成本結構和利潤等；運營類定義關注企業內部流程及構造問題，包括產品或服務交付方式、管理流程等；戰略類定義涉及企業的市場定位、競爭優勢及其可持續性，包括創造價值的方式、差異化、愿景和價值網絡等。而吳晨，梅姝娥（2005）則是通過前人研究先建立一種更加詳細的描述商業模式的指標，通過這套指標將電子商務分類，其中包括用戶角色、交互關系、產品性質、價值活動和收益來源。在他們的基礎之上，本文將通過用戶、交易、產品、收益指標來描述商業模式，并對淘寶集市中的一般商品買賣和閑置物品買賣進行對比研究。
參與者動機角度，主要是從賣家從事買賣的動機。一般商品買賣和閑置物品買賣的參與者都包括賣家和買家，這里主要體現出動機的不同，一般商品買賣的賣家目的是為了獲利。而閑置物品買賣則是為了閑置物品的變現。變現則意味著賣家可能會犧牲一部分自己的利益。從買家角度而言，一般商品買賣中的買家對于商品的品質、商家的相關服務更加注重，對于產品品質的風險較為敏感，對于價格敏感相對較弱。而閑置物品的買賣中，買家更多的是對價格的敏感，對于產品品質存在風險的敏感較弱。
從產品的角度，主要包括批量、品質和價格。淘寶集市中一般商品買賣中會有較大批量的同類產品，且這些產品一般都是具有一定的質量保證（例如出廠前的質量方面的抽檢），價格相對比較穩定，集中，不同賣家對同類產品的標價差距不會太大。二手閑置物品買賣中，一般量非常小，一個賣家同類產品基本上只有個把。這些閑置物品絕大部分都是使用過，現有的質量不確定，無法得到保證。
從交易的角度，主要包括交易的流程、交互方式、信譽等。一般商品的買賣，相對閑置物品的買賣流程更加標準、更加復雜，而閑置物品買賣則靈活和相對簡單。例如買賣之前的推廣、買賣中的溝通、交易的金額、交易的方式、售后的方式，一般商品買賣是遵循淘寶上固定流程進行，且受第三方監督保護，而閑置物品則簡略很多。交互方式，交易過程中，一般商品買賣，商家和購買者一對多，而閑置物品交易，基本上是一對一。信用角度，一般商品的買賣，由于歷史交易的存在，賣家本身可以通過批量的歷史交易來較快積累自己的信譽（淘寶的賣家信用評價），其售賣的產品也可以累積信譽（體現在買家評論中），商家的信譽對于買家購買意愿影響大。對于閑置物品交易，賣家本身一般信用評價的累積速度較慢，同時其轉賣的某一商品很難有歷史評價。
從獲利的角度，一般商品的買賣中，賣家獲得買賣的差價的利益，買家獲得有保障的產品。閑置物品轉賣中，賣家可能損失一部分差價的利益，但減少物品閑置的機會成本。買家可以因所獲得產品品質方面的不確定性而得到賣家損失的利益。
四、研究結論
從上述的四個角度，可以看出淘寶集市中一般商品買賣與閑置物品交易的商業模式存在著巨大的差異。學者在研究國內所謂C2C和B2C的差異時，應先考慮這兩者區別。如果僅以傳統的劃分進行區別，很有可能會得出兩者相同的結論。
參考文獻：
[1]吳晨， 梅姝娥，電子商務模式的多維分類體系研究[J].華東經濟管理，？2005，？（？9）.
服務邊界
眾所周知，上海巴黎春天不會和北京王府井打價格戰，陸家嘴的包子也沒法搶西湖游客的生意。在傳統市場，有無數這樣大大小小的生意，獨立而又相關，相似而又不同。他們共同的特點是，做某塊地或某群人的生意。總而言之，對單一商家或者單一營業點而言，總需求并不大，直接對手也不多，賺錢不難，難的是規模化持續盈利。
而電子商務的邊界則模糊的多，如果不考慮品類和配送的限制，一家網店幾乎能服務全國的所有目標消費者。表面上看，還沒有店鋪租金、水電之類的固定成本，本小利大。
顯然相比傳統生意，電子商務展現了這樣一種幻相：消除了地域限制之外，英明神武如吾等，必能催枯拉朽，一統江湖。但實踐下來，往往強中更有強中手，全國一盤棋，真不是一般人玩的動的。更糟的是，因為轉換成本太低，消費者幾乎無忠誠度可言，最終的戰略格局必然是贏者通吃。
對于普遍信奉“叢林法則”的中國生意人（品牌商、渠道商、VC、PE）而言，贏者通吃是無法抗拒的偉哥。“燒出個未來”成為電商圭臬并不令人感到意外。
記得在上世紀90年代初，美國某大學做了一個調研，發現麥當勞的普通服務員與黑社會小馬仔的平均財務回報率大致相當，但后者的“應聘”人數十倍于前者。原因很簡單，馬仔上位后的心理、財務回報遠勝于服務員晉升店長，雖然成功率也低到可憐。細細想來，傳統商業與電子商務的對比大致如此。
空間VS時間紅利
細數傳統商業的發家史，會發現核心機遇大多與地緣相關：新建高速，舊城改造，城市副中心，學區房，高檔社區等等。第一桶金的獲得，往往是企業有意或者無意的抓住了固定、流動人群大規模遷徙、升級而產生的消費需求。這樣的原始積累，對企業的團隊，資金和資源并沒有太過特殊的要求。
當傳統商業開始擴張時，核心競爭力主要是空間上的產能復制能力，選址，裝修，督導，一切都是為了提升空間體系的標準化水平，在成本可控的前提下為消費者提供品質均一的服務。即使在某個區域打不過對手，最多撤退，也不傷筋骨。四處開花可以，重點突破也成，死磕區域也未必就不行。在這里，最重要的是空間紅利，哪里有空白市場，哪里就有傳統的擴張觸角。
而電子商務則走向了另一個方向，失去了空間區隔之后，競爭對手總數趨向于無窮大。對于任何單一商家而言，總有人比你團隊更強，資金更多，背景更深。于是乎，這個零和游戲中所有的玩家不約而同的發現，除了用戶數，這個行業幾乎沒有任何壁壘。最終，游戲規則變成了：更快吸引用戶，快魚吃定慢魚。其實不單單電子商務，幾乎所有基于互聯網的商業模式都是類似的。
在電子商務發展的前十年，時間紅利更多表現為人口紅利：“傻子太多，騙子都不夠用了”。只要夠便宜，總能吸引到新客戶。經過十年的大發展，特別是2012年之后，業界明顯的感覺到，初級用戶的供給已經嚴重不足，裸的折扣廣告效果越來越差，除了不超過5家的巨頭外，在淡季，垂直B2C甚至出現了大范圍的環比負增長。這充分說明，電子商務的野蠻生長期已告一段落。
模式演化
先套一句老話，商業模式不是萬能的，但沒有商業模式是萬萬不能的。
商業模式的本質是一系列社會關系及其處理方法論的總和。商業模式本身是可以借鑒和學習的，但商業模式的演化往往大多只能依賴企業內部的力量。
以傳統商業為例，由于空間限制附帶的管理失靈效應，幾乎必須執行嚴格的標準化作業流程，一線主管的存在價值就是“復制不走樣”。例如，很多家電產品，在廬山腳下看到的燈箱廣告設計和上海郊區的幾乎一模一樣。所以，在傳統商業中，大家往往聽到最多的一個詞兒叫“渠道推動”。這種推動本身，意味著傳統商業的模式演進，必然是自上而下的。
而電子商務則不太一樣，從網站上線的第一天開始，幾乎所有的流程優化和界面設計都直接（投訴）或者間接（復制同行）來自消費者端。畢竟誰都不是程序，沒那么大能耐從人性上去設計產品。所以，自下而上是電商原教旨主義者的不二法門。
明白了這個區別，就很好解釋為何傳統零售企業進軍電商會那么難。傳統商業依賴“自上而下”的成功，與電商時代的“自下而上”的管理要求幾乎是背道而馳的。而“路徑依賴”這個詞，對規模以上的公司而言，絕對是致命的。
除了以上三點區別，真正恐怖的是，中國的生意往往是割喉式無底線競爭，不殺到最后一滴血絕不善罷甘休。更恐怖的是，總有新的玩家進來，倒地的原地滿血復活，再戰江湖。久而久之，行業專注血拼，毛利微薄，根本無暇也無力進行產業升級，后來者輕裝上陣反倒能實現彎道超車。筆者曾與各電商大腕們一并討論過電商發展方向，大家一致認為，電商的發展至少有三個階段：
一、拓荒期-賣價格，誰便宜誰上位，渠道大熱，各類促銷大行其道。
二、成熟期-賣品質，誰性價比高就買誰，各類垂直品牌蒸蒸日上。
移動性與互聯網的融合給人們的工作和生活帶來了更高的效率和更多的選擇,一個以整合通信、網絡技術為基礎的“移動互聯新生態”正在世界范圍內迅速發展,并醞釀著新一輪的商務變革。幾乎所有的無線互聯以及有線互聯企業均會進入移動電子商務領域,只有進入該領域才能將無線終端用戶以及有線終端的網民兩個社會群體轉變為消費的群體,從而為企業的生產帶來實質利益。本文中移動電子商務是指連接移動終端用戶和信息服務業經濟價值的媒介,信息服務商直接或間接地通過移動平臺進行價值創造、傳遞及實現,用戶利用基于移動通信網絡的移動終端設備來獲取信息、產品和服務,又簡稱移動商務。
如何點燃移動商務這個市場引爆點,并使移動商務能夠蓬勃發展起來已經成為國內外專家學者越來越關注的課題。國內外移動商務研究者和實踐者也都對移動商務的商業模式問題給予了較多的關注和研究,但大多是從經驗、主觀評判和數據分析角度進行的,很少運用現代商業模式理論以及現代經濟理論來研究和討論。同時,大部分學者均將移動商務本身作為一種商業模式來進行研究,很少有人以價值為主線從價值鏈角度分析移動商務的商業模式。
2、商業模式的內涵素及分類
著名管理學大師彼得.德魯克說:“當今企業之間的競爭不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。雖然有關商業模式的定義很多、構成要素也沒有達成共識,呂延杰通過綜述分析,認為商業模式的研究可以分為三類:盈利模式論、價值創造論和體系論。Morris對國外商業模式理論研究進行總結,認為商業模式的定義可分為經濟類、運營類、戰略類和整體類四種類型,但是,從根本上講,商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。Scott M. Shafer通過對現有商業模式研究文獻的考察,應用聚類分析方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理,發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面,由此定義商業模式為:從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現,與Morris通過文獻綜述認為的商業模式的本質內涵是一致的。因此,本文認為商業模式的本質是反映價值創造、傳遞和實現的邏輯。
分類是商業模式研究的一個熱點問點,但同時分類也是商業模式研究的一個難點問題,目前沒有哪個學者真正建立起一個全面、清晰、實用,并且令人信服的商業模式分類體系。彭強指出現有商業模式分類的研究存在的問題主要有:一是,理論性不強,都是從某個角度出發,提出各自的商業模式分類方法,是對現實中存在的模式的一種歸類分析,而沒有從商業模式的本質―價值創造、傳遞和實現的邏輯出發,應用系統的價值分析工具,構建商業模式的構成要素,進而實現商業模式的分類;二是,大多數文獻中關于商業模式的描述是非結構性的,這使得很難準確識別和區分具體的商業模式,也難以提供一個框架使得各種商業模式之間可以互相比較;三是,大多數的商業模式分類根據某種特別標準來進行,然而這種分類標準卻沒有涉及由各自學者提出的商業模式構成要素或定義,這使得商業模式的定義與組成要素和商業模式分類脫節。
借鑒現有商業模式及其分類研究的成果并針對其中存在的不足,本文擬從價值鏈角度分析移動商務的商業模式,其理由如下:商業模式的核心是價值創造,而價值鏈相關理論的研究目的就是找出價值創造環節,為企業贏得競爭優勢,兩者的本質和核心是統一的,價值鏈可以展現出具體的價值創造環節,不同的商業模式可以用不同的價值鏈進行描述,對不同商業模式的價值鏈進行比較,可清晰的反映出不同商業模式間的本質區別。因而,價值鏈理論為商業模式研究提供了有效的分析框架和理論模型。
3、移動商務價值鏈
移動商務價值鏈在本文更多的是指移動商務的產業價值鏈,即直接或者間接地通過移動平臺進行產品或服務的創造、提供、傳遞和維持,以及從中獲得利潤的過程中形成的價值鏈關系。換句話說,就是移動商務實現過程中的價值傳遞結構。移動商務價值鏈與移動技術的發展有密切的聯系,隨著技術的變革不斷發展變化,移動技術的更新換代催生了新的服務類型,引入更多的參與者,并促進了原有參與者的組合和分化,從而改變了移動商務的價值傳遞結構。本文針對當前3G技術商用的現實背景,分析3G環境下的移動商務價值鏈結構,并在此基礎上分析移動商務的商用模式。
3G的出現,使得通過移動網絡可以為移動用戶提供基于多媒體的各種服務。3G環境與前3G環境下的移動商務的最大區別不在于提供服務的技術的改變,而在于基于3G環境下的移動商務可以為移動用戶提供速度較高,內容豐富多彩的移動數據增值業務,使得2G環境下依賴于移動網絡運營商的內容和服務提供商獨立出來并發展成為移動商務價值鏈的主體,為移動用戶創造主要的價值。3G環境下的移動商務價值鏈也相應的發展成由三條既相互聯系又相互獨立的產業價值鏈構成的移動商務產業價值網絡,如圖1所示:
4、基于價值鏈的移動商務商業模式內涵
當把研究視角從普遍意義的“某企業”的商業模式轉移到“移動商務”企業商業模式,并從基于價值鏈角度分析移動商務企業商業模式的時候,商業模式的構成體系、各要素的具體內容都有了特定內涵。
依據前文對商業模式本質的理解,本文認為移動商務商業模式的本質是反映移動商務產業中具體的某個企業價值創造、價值傳遞與價值實現的核心邏輯。而價值鏈是分析價值創造、傳遞和實現的工具,因此3G環境下基于價值鏈的移動商務商業模式應該解決如下三個問題:第一,移動商務企業如何在移動商務價值鏈或價值網絡中進行定位以創造價值?回答了移動商務企業價值創造的核心邏輯。第二,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?回答了移動商務企業在通過價值鏈進行價值傳遞過程中如何維護其所創造的價值不被侵占的核心邏輯。第三,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大?回答了移動商務企業價值實現的核心邏輯。
對于第一個問題,移動商務企業如何在移動商務價值鏈或價值網絡中進行定位以創造價值。Ranjay Gulati指出,在價值鏈或價值網絡中,處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起,共同為顧客創造價值;產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成,每一個成員的價值都是最終價值不可分割的一部分。而在波特看來,企業經營的核心問題就是“在價值鏈或價值網絡中定位”,因為處在產業價值鏈或價值網絡中不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。因此成功的移動商務商業模式要求移動商務企業根據產業發展環境、自身的資源條件,在移動商務價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。
對于第二個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處。李海艦和原磊指出在通過價值鏈進行價值傳遞的過程中,利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。因此移動商務企業要維護其創造的價值不被其他企業所侵占,必須在價值鏈或價值網絡中具有相應地競爭優勢。具體到移動商務企業在價值鏈或價值網絡中的定位,如果這種定位有利于企業接近和獲取移動商務價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以轉移的互補性資源,那么企業維護其所創造的價值不被侵占的競爭優勢就將建立在對這種戰略性資產的擁有上。
對于第三個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。移動商務企業要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網絡中具備強大的競爭優勢,一方面確保自身所創造的價值不被其它企業所侵占,二是占有價值鏈或價值網絡上其它企業所創造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
因此基于價值鏈的移動商務商業模式可以由企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的定位,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示;企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢,通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭優勢來表示;以及企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示三個維度來衡量。
5、基于價值鏈的移動商務商業模式科學劃分
接下來將依據前文移動商務商業模式的三個維度對其進行分類,然而上文的分析過程同樣顯示出:企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢是與其在價值鏈或價值網絡中的定位息息相關的,企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤又是與其在價值鏈或價值網絡中的定位以及在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢息息相關的。因此,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態的不同就可以區分不同企業的移動商務商業模式。
前文分析指出3G環境下的移動商務價值鏈是由應用服務層價值鏈、網絡承載層價值鏈和終端支持層價值鏈三條既相互聯系又相互獨立的產業價值鏈所構成的移動商務產業價值網絡。在這個價值網絡上的不同價值創造環節的位置和形態組合有且只有四種。
第一種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡某層次價值鏈的某個價值創造環節(聚焦型),如圖2所示,并在此環節依據其所擁有的資源和具備的能力建立核心競爭優勢,維護其創造的價值盡量不被侵占,從而獲取更多的利潤。如新浪、搜狐專注于應用服務層的服務提供環節、集成整合移動商務服務內容,為用戶提供服務。
第二種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡某個層次價值鏈的多個價值創造環節,如圖3所示(一體化型),由于擁有這條價值鏈上的互補性戰略資源,從而相對于這條價值鏈上的聚焦型移動商務企業,可以速度更快、服務更好的提供所需要的信息、服務和產品,從而獲得競爭優勢維護其創造的價值并實現利潤。如人民日報社,本來是聚焦于移動商務價值網絡應用服務層的內容提供環節,提供新聞信息,現在通過推出人民日報手機版而進入服務提供環節,使其經營的業務覆蓋了應用服務層的內容提供環節和服務提供環節。
第三種,企業經營業務范圍覆蓋了移動商務價值網絡多個層次價值鏈的多個價值創造環節(協調型),如圖4所示,與一體化型移動商務商業模式不同的是,協調型移動商務商業模式所覆蓋的價值創造環節不是移動商務價值網絡中某一條產業價值鏈上的多個環節,而是移動商務價值網絡中多條產業價值上能實現資源、能力優勢互補的多個價值創造環節,并以此建立起競爭優勢維護其所創造的價值獲得利潤。如愛立信、西門子、華為、中興在3G環境下既覆蓋了網絡承載層的網絡運營支持環節,又進入了終端支持層的終端制造還擊;又如空中網、3G門戶既覆蓋了應用服務層的服務提供環節,又為手機終端提供手機應用程序,從而進入了終端支持層的終端制造支持環節。
第四種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡中起主導作用的核心價值創造環節(核心型),如圖5所示,由于價值網絡中其它環節創造的價值都需要通過這個環節才能實現將價值提供給移動客戶,因此定位于此環節的企業相對于價值網絡中的其他環節具有極大的競爭優勢,在整個產業發展中將起到核心主導的作用。實例如日本NTT DoComo的FOMA、中國移動的"移動夢網"、美國高通公司 BREW平臺、英國虛擬移動網絡運營商Virgin百貨等采用了核心型移動電子商務商業模式。
6、總結
目前,我國剛完成新一輪的電信業重組發放3G牌照,這也標志著移動商務在我國已經具備優秀的網絡基礎設施和相關的技術支持基礎,未來存在著巨大的發展空間。移動商務從最初的個人語音通信業務到企業短信應用、政府移動辦公以及移動支付業務等,各種業務模式層出不求,移動商務的業務應用正在滲透到社會的各個領域。然而,隨著移動商務產業的逐步形成,移動商務的運營模式和盈利模式尚處在探索之中,產業鏈主體不明,在3G時代電信運營商向綜合服務商轉型的趨勢下,運營商、內容服務商、應用開發商等之間的關系將更加復雜,各方都希望在移動商務產業鏈中爭取更加有力的地位。研究采用什么樣的商業模式將產業鏈上各節點企業通過多方合作使移動商務服務的內容更充實與多樣化,在滿足客戶需求的同時持續贏得市場價值具有及其深遠的理論及現實意義。本文將移動商務商業模式從價值鏈角度進行分類,可以明確移動商務產業價值鏈的各方參與者在價值鏈中的地位和作用,并對他們如何在價值鏈的互動中發揮自己的功能提出建議;可以使更多進入移動商務產業的企業認清自己所處的位置,正確把握21世紀初的這場技術革命和交易方式變革給企業提供的新的發展機遇;通過對移動商務價值鏈與商業模式的分析和相關問題解決,使參與移動商務產業的企業充滿活力,有利于更多形式的移動商務內容及服務的開發,促進移動商務在我國的健康、快速發展,為企業和個人用戶提供新的自由、娛樂、方便和效率。
(作者單位:湖南省望城縣第六中學)
據
對于第三個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。移動商務企業要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網絡中具備強大的競爭優勢,一方面確保自身所創造的價值不被其它企業所侵占,二是占有價值鏈或價值網絡上其它企業所創造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
因此基于價值鏈的移動商務商業模式可以由企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的定位,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示;企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢,通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭優勢來表示;以及企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示三個維度來衡量。
關鍵詞：電子商務；電子商務發展模式；綜述
近年來，電子商務發展模式成為研究的一大熱點。國內外學者對其進行了深入淺出的研究，分別就自己的理解對電子商務發展的不同觀點。介紹、研究并借鑒西方電子發展的國際模式，并結合我國相關研究成果，顯得尤為急迫和關鍵。
一、國外研究現狀
1、電子商務模式就是利用互聯網實現傳統商務模式的方式。國外有些學者認為，雖然電子商務模式有其自身的特殊性，但是電子商務模式與傳統商務模式相比較只是加入了“電子”的元素，其本質上與傳統商務模式并無二致。因此，這些學者大多認為電子商務模式就是利用互聯網實現傳統商務模式的方式。如Rappa等人認為電子商務模式就是是企業通過互聯網賺錢的方式，并將電子商務模式分為九種：經紀人模式、廣告模式、信息中介模式、銷售商模式、制造商模式、聯合營銷模式、社區模式、訂閱模式和使用量模式。
2、電子商務模式是價值驅動和價值創造的一種機制。國外有些學者從價值驅動和價值創造的角度對電子商務模式進行了界定。如Timmers認為，電子商務模式是通過電子市場反映產品流、服務流、信息流及其價值創造過程的運作機制，并提出了11種電子商務模式：電子商店、電子采購、電子商城、電子拍賣、虛擬社區、協作平臺、第三方市場、價值鏈整合商、價值鏈服務供應商、信息中介、信用服務。每種模式Timmers都對三個要素進行了描述，即：商務參與者的狀態及其作用；企業在商務運作中獲得的利益和收入來源；企業在商務模式中創造和體現的價值。Amit和Zott基于價值驅動力認為，電子商務模式是電子交易處理的架構，該交易處理的組成包括特定的信息、服務、產品，以及從事交易的各方。
3、電子商務模式是企業通過“電子”手段實現其商務戰略的方式。有些學者從電子商務模式的詞源本身來界定電子商務模式的概念。如Osterwalder等認為，電子商務模式是電子商務戰略的體現，是對企業通過電子手段實現其商務戰略在結構層面的概括，是電子商務系統流程的基礎。這種理論認為從四個方面描述電子商務模式：企業提供的產品和服務，它代表了企業提供給客戶的價值所在，客戶愿意為此付款；企業擁有的基礎設施和合作伙伴網絡，這些對于企業創造價值以及維持良好的客戶關系非常關鍵；企業創造并努力維持的客戶關系，企業必須取得客戶滿意并由此獲取穩定的收入；企業的財務，即企業的成本和收入結構等。
4、從電子商務模式與傳統商務模式的差異角度來界定電子商務模式。國外有些學者通過比較的方法進行差異性分析，觀察并總結出電子商務模式與傳統商務模式的不同之處，進而對電子商務模式進行界定。如Paul Bambury將電子商務模式分為兩個大的類型：移植的真實世界的商務模式，簡稱為移植模式；伴隨互聯網的出現而產生的商務模式，簡稱為稟賦模式。移植模式是指那些在傳統經濟當中即存在的、并被移植到互聯網環境中的商務模式，如郵購模式、基于廣告的模式、注冊模式、免費試用模式、直銷模式、房地產模式、激勵模式等。稟賦模式是指那些在傳統經濟當中并不存在，而是伴隨著互聯網這一新的媒介而產生的商務模式，如虛擬社區模式。
二、國內研究現狀
1、從價值鏈角度對電子商務模式進行界定和劃分。如：北京科技大學的趙毅凝根據企業在價值鏈中所處的不同位置，將電子商業模式分為基礎型、制造商主導型、交易型、服務型和內容型。他認為，處于價值鏈中不同位置的公司，其商業模式、經營策略、收入結構、經營成本、營銷方式等有較大的區別，盈利性和成長性也有顯著的差別。李全喜，馬曉苗通過分析總結基于不同分類體系的電子商務模式，以價值鏈的分類體系為基準，將電子商務模式分為網上商店服務、網絡經紀商、價值鏈服務商三類共12種。從信息的橫向價值鏈、縱向價值鏈和信息內容三個維度對上述電子商務模式進行了分析和比較，并在分析價值鏈發展機制的基礎上，引入知識價值鏈對電子商務模式的發展趨勢作了探討與研究。
2、從系統論和全局論的角度對電子商務模式進行界定和劃分。有些學者從系統論和全局論的角度來認知企業，進而界定和劃分電子商務模式。如：袁新龍、吳清烈認為，應該把企業看作一個有機系統，從系統層次和結構、系統組成部分的聯系和互動上來全局性地把握商務模式。他們把電子商務分為10種業務模式：網上黃頁、電子商店、電子采購、電子購物中心、電子拍賣、虛擬社區、第三方交易市場、價值鏈整合商、價值鏈服務提供商、信息中介等。方孜等人則基于對企業產品、定價、渠道、促銷、顧客定位、信息流、資金流、物流的分析，提出了對電子商務模式進行屬性描述的系統方法，為電子商務模式的創新研究提供了一種參考性的框架、思路和方法。
3、從電子商務服務供應商角色功能的角度對電子商務模式進行界定和劃分。呂本富和張鵬將電子商務模式分為網上金融、B2B、網上銷售、網上拍賣／買、網絡軟服務、網絡硬服務、數字商品提供者、技術創新、內容服務網絡門戶、網上社區、旁觀者等12類77種商業模式。丁乃鵬從電子商務本質出發，把電子商務模式分為信息提供商、直接面向客戶和中介這三種基本電子商務模式。
在全國以北京為首的商業投資中，尤其是以萬達廣場、龍湖時代天街為主的知名品牌開發的商業地產，在眾多商業投資者的心目中占據一方，成為傳統商業投資的優先選擇。眼下，繼萬達、龍湖這些主流傳統商業模式之后，在北京豐臺，以中國中鐵世界500強為實力打造的北京諾德中心三期新品――諾德商街，再次引領市場需求，成為投資者的新興轉陣之地。
諾德商街引領豐臺商業投資狂潮
諾德商街緣何成為時下北京商業投資熱寵，值得我們剖析一解。
和萬達、龍湖等知名商業地產一樣，諾德在商業擇址和運營規劃上，保證其具備了更加充分優越的投資和發展條件。
在地段上，諾德商街位于豐臺核心區，緊鄰西南四環及地鐵9號線，是豐臺科技園規劃發展的重點項目內容之一，而豐臺科技園是中關村科技園區最早的3個園區之一，更是北京市重要的高新技術產業基地和豐臺區核心城市經濟功能區。加之近幾年北京四環土地開發禁令頻發，土地的稀缺使諾德商街具有獨特的資源優勢。
在氛圍和客流上，近幾年，各大品牌開發商，萬達、華夏、漢威等持續進駐該板塊。豐臺萬達廣場今年即將開業，奧特萊斯規劃開建，區域近百萬高端商業群，聚集10萬高端客流，發展潛力不言而喻。
諾德商街的出現是集合時尚多彩四大業態與創新商業體驗模式為一體的區域商業中心，引領著區域投資新趨勢；其獨具特色的商業模式，更是有別于周邊傳統的商業形態，很多投資者表示：“這不僅是投資價值的體現，更讓我們看到了未來繁榮發展的更多可能性！”
2公里黃金街區，步入式商業體驗，稀缺中見創新
近日，諾德商街正在火推節奏，這是諾德中心繼一期二期火熱銷售之后，三期新推的升級業態，2公里的黃金街區，全步入式的商業體驗區域稀有，擁有商業長廊、下沉式廣場、退臺式情景天街、時尚精品酒店等多種商業形態，將成為區域時尚與潮流為一體的24小時生活場，服務于豐臺高端商務群。
70―200m2自由商業，商業投資升值的最優選擇
在產品上，諾德商街更是優中見優。擁有多元化的面積選擇，能達到98%的超高得房率，讓商戶感受更多的超值選擇；創新四大業態模式，匯集零售、餐飲、休閑娛樂、配套服務等為一體，實現情景式的消費體驗，精致與時尚相融合，呈現更加高端的休閑氛圍，將力爭打造成為整個京西南的國際化黃金街區，讓區域享受集合都市化風貌、人文化環境、個性化空間于一體的情景體驗式消費服務。創新的商業模式體驗更是區別于區域的傳統商業，更好地帶動了高端商務的發展，有效彌補區域市場空白。
[關鍵詞]7-Eleven；商業模式；供應鏈管理；外包
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030
1 SEJ的商業模式
7-Eleven便利店誕生于美國得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結合日本現實國情進行商業模式革新，迅速確立零售霸主地位。
商業模式是指企業組織管理企業各種資源（包括貨幣資本、實物資本、人力資本、知識資本及創新管理模式）提供消費者無法自力的產品或服務以滿足消費者需求、創造價值的系統。
SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經營下，致力于發展成為顧客提供生活日常問題解決方案的便利商店連鎖企業，不僅供應高質量的實體產品，同時提供人性化服務，旨在為顧客提供24小時全天候的便利。
由于日本與美國存在諸如文化、消費者心理、外部環境等商業元素的差異，SEJ結合日本國情確立了以信息系統支持下的高效供應鏈管理來滿足消費者需求（顧客導向）的商業模式。
11 顧客導向
新經濟時代，消費需求更趨多樣、復雜化。市場天平向消費者傾斜，即買方市場上消費者占據主動。日本消費者普遍對產品及服務質量反應敏感，而對價格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數量及倉儲能力有限，在預測消費者需求的基礎上有針對性地銷售熱銷產品尤為必要。SEJ以顧客需求為導向，全天24小時無間斷為消費者提供熱銷產品，而不滿足于傳統的將貨架產品“銷售一空”。消費需求是SEJ所有戰略選擇的出發點，商業系統的構建也都圍繞顧客需求開展，滿足消費需求成為SEJ占據市場獲得收益的源泉。
12 致力于產品開發與提供友好服務
作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷售供應商生產的制成品，更注重研究消費者潛在需求，通過調研分析為消費者提供方便其生活的各類便利產品。
與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問題解決方案，其任務不僅僅是提供高質量的產品與優質服務，而是為消費者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時全天候營業外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費、代收機票、自助取款等特色服務，將零售業務范圍不斷拓延。
13 高效低成本的供應鏈管理模式
受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經數據分析后挑選的針對目標顧客的高質量產品，該目標的實現離不開高效、低成本的供應鏈管理。通過連鎖經營形成規模優勢，不斷復制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過創新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質量、降低成本；借助信息技術實現供應鏈相關環節的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿意度。
2 SEJ商業模式的戰略支持
21 SEJ的經營原則
SEJ堅信顧客滿意是企業利潤的源泉。這一原則反映在企業運營的各層次戰略中。Suzuki 認為庫存是零售業中最需關注的問題，成功的零售商應準確預測消費需求，降低供應鏈各環節成本。
為給消費者日常生活提供便利，SEJ通過IT技術預測消費需求，避免顧客流失；通過有效的項目控制和科學的供應鏈管理提供需求量高、周轉率高的產品，并移除銷售緩慢的產品，降低成本。
22 連鎖經營戰略
SEJ采取了成熟的連鎖經營模式，形成規模優勢。企業形象識別系統完善統一，易于識別并形成顧客忠誠度；統一的物流，保障產品質量并降低物流成本；規范系統的培訓，使各店鋪均可保持較高水平的服務質量。
為進一步占據市場份額，SEJ在連鎖選址時采取密集分布戰略，利于品牌辨識度提升，同時緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個體商鋪改造而成，SEJ與特許經營者的關系非常親密，SEJ提供規范的管理、IT系統支持，培植加盟商忠誠度，確保盈利水平。
23 供應鏈管理
信息技術支持下的供應鏈管理，是SEJ商業模式創新成功的關鍵。
首先，獨創組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統，隨著科學技術的發展，SEJ改進了組合配送系統。來自不同供應商的產品被匯集到全國223所綜合配送中心，然后被分裝到相應的貨車上發送至各門店。
其次，信息系統的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統。系統連接了總部及各店面70000余臺計算機，實現了衛星通信、獨立連接；店鋪信息系統使得全體員工有機會參與貨物、訂單管理，實現了精細化管理；與合作伙伴共享信息平臺，降低交易成本，提升了供應鏈綜合管理效率。
再次，電子商務提升服務質量。互聯網時代，SEJ積極發展電子商務，拓寬服務范圍，其電子商務業務主要包括金融服務、網絡營銷、公共社區服務、店內智能打印等。在提升服務質量，提升顧客忠誠度的同時增進顧客交流，獲得信息資源，為供應鏈管理乃至整個商業模式的運行提供了信息支持。
最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應鏈關系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業務擴張，集中精力于整條供應鏈中自己最擅長的環節構建競爭優勢，而將物流中心、全信息系統等供應鏈服務進行外包，降低研發管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關系，增進彼此信任，降低交易成本。
3 SEJ商業模式評析
一方面，SEJ的連鎖經營模式通過統一管理提升了管理效率；統一配送確保了產品質量，降低了物流成本。以顧客需求為導向提供高質量產品、提升服務質量建立了高度的顧客忠誠度，采取的特色服務模式也形成了區別于普通便利店的差異化優勢。IT技術支持下的供應鏈管理高效系統，降低了運營成本，確保持續收益。
另一方面，差異化的產品及服務導致了高價格，缺乏價格競爭優勢。多數連鎖店由個體經營店鋪改造而來，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠、管理不善導致店面倒閉。存在過度多元化問題。
4 結 論
SEJ結合日本國情，革新了零售連鎖經營模式，發展至今建立起便利零售王國。高效科學的供應鏈管理及統一完善的連鎖經營管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經營理念，使得SEJ零售業界長盛不衰、獨樹一幟。我國便利連鎖企業應根據中國消費環境合理借鑒SEJ的商業模式，更好地服務顧客、贏得市場，以期在激烈的競爭中占得一席之地。
參考文獻：
[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04
[2]于秋月淺析7-Eleven便利店的營銷模式[J].商業經濟，2013（4）：59-61
某商界名人的用人之道
如果只有龐大的國有企業,那么中國經濟僅僅是沒有血肉的龐然大物。
――博鰲亞洲論壇秘書 長龍永圖
商業模式大多是成功以后總結出來的東西。其實在成功前,很多人根本不知道自己的商業模式是什么,或者在他做出來之前,也說不清楚自己的商業模式是什么。
――華友世紀CEO王秦岱
消費者關心的是,有什么新的服務模式,讓他們能跟別人合作,提高效率。
――思科總裁 錢伯斯
讓誠信的人先富起來,社會責任一定要融入企業的核心價值體系和商業模式中,才能行之久遠。電子商務企業必須著力發展的五件大事:第一是誠信;第二是電子市場,即B2B、C2C;第三是搜索引擎;第四是支付;第五是軟件。
――阿里巴巴老板 馬云
你需要專注,而且需要在最開始策劃的時候就確定你的方向,這個方向當你確定了之后很難改變,而且必須得沿著這個方向走。其實每個企業都是這樣,創造當中一定是根據現實的,絕不會說有一個很宏觀的設想,剛開始就那么做,做不了。
――飯統網CEO臧力
什么叫好的商業模式? 第一,有很好的贏利點;第二,有很好的系統平臺來支持;第三,要標準化運作。
贏在中國
生意場上從來沒有速勝論,我們眼下最著急的事情就是建立文化氛圍,聚集一批核心用戶。
――Myspace中國CEO 羅川
真正吸引用戶的還是內容。沒有足夠好的內容,所有的商業模式就沒有價值。
――悠視網營運中心總監 孔中
B2B是蒼蠅趴在玻璃窗上,有光明沒前途。
――慧聰老板 郭凡生
技術可以復制,模式可以復制,但渠道是絕對復制不了的。行業網站門檻非常低,但很多網站都是虧損的,主要原因在于他們不能與傳統產業很好地結合。
――中國網庫董事長兼CEO王海波
史玉柱經典語錄:
團隊核心成員有人要提出辭職時,不要挽留,既然提出了,他遲早是要走的。
做連鎖經營業務,一定要做一套傻瓜版的營銷手冊與管理手冊,只有這樣,才能實現遠距離的管理。
做成功一個店之后離你大的成功就不遠了,所以你首先就是腳踏實地、集中精力地先做出一家,也是要放棄掉連鎖的這種,不要在將來如何做連鎖方面做太多的夢,先腳踏實地做出第一家。
做全國性市場,一定要先做一個試銷市場,要一點點來,快不得;做成了,真到做全國市場時,要快半步,慢不得!
初中水平跟博士后沒啥區別。只要能干就行。
關鍵詞：O2O；電子商務；交易模式；線下實體店面；在線支付
1 O2O產生背景
隨著互聯網的快速發展，電子商務模式除了原有的B2B，B2C，C2C商業模式之外，近來一種新型的消費模式O2O已快速在市場上發展起來。為什么這種模式能夠悄然的產生？對于B2B，B2C商業模式下，買家在線拍下商品，賣家打包商品，找物流企業把訂單發出，由物流快遞人員把商品派送到買家手上，完成整個交易過程。這種消費模式已經發展很成熟，也被人們普遍接受，但是在美國這種電子商務非常發達的國家，在線消費交易比較缺只占8%，線下消費比例達到92%。正是由于消費者大部分的消費仍然是在實體店中實現，把線上的消費者吸引到線下實體店進行消費，這個部分有很大的發展空間，所以有商家開始了這種消費模式。
2 O2O電子商務模式的概述
O2O電子商務模式，是Online To Offline的簡稱，是一種全面的融合線上虛擬經濟與線下實體店面經營的商業模式。簡單的說，是供應商通過互聯網平臺，以打折、提供服務等方式，把實體店面的服務產品等信息推送給網上用戶，消費者就通過網絡選擇服務并進行了支付行為，從而將互聯網的購買群體轉換為供應商實體店的線下客戶；線下是指消費者憑著各種形式的支付憑據，去線下供應商的實體店面，完成消費。
可以這樣說，O2O將線上的價格優勢與線上的服務優勢集于一身，它充分利用互聯網上用戶眾多，信息傳遞速度快的優勢，此外，還利用了網絡在線支付的功能，可以將線上參觀信息的潛在用戶轉換為實際支付消費者，只有這樣線下實體店才能統計在網絡上的銷售業績，從而合理規劃服務或產品的生產。通過這種方式銷售的產品是網上沒有辦法直接使用或消費的，必須要在實體店里親臨獲取商品或消費服務。實質上是供應商把互聯網作為一種線上營銷方式，在線上完成購買行為，從而帶動線下實體店的經營和線上的消費，這樣互聯網就成為線下實體交易的網絡前臺或者銷售窗口。
3 B2C、C2C、團購與O2O模式的比較
他們的相同在于：各種交易模式都是以互聯網作為平臺，他們的消費者都是網絡用戶，在線預付作為交易認定的憑證。
O2O與B2C、C2C的區別：B2C、C2C模式中消費者在線下單支付后，商家把商品打包裝箱，通過物流公司派送到顧客手中。而O2O模式下，消費購買的是線下商品及服務，消費者必須親臨本地指定的線下實體店去獲取商品，享受服務。
團購與o2O模式的區別：O2O是線下服務聚集集結的網上商城，而團購是低折扣的臨時性促銷。
O2O模式并不是因為團購火了后才出現的，它只是對之前已存在模式的深入挖掘和完善。O2O模式最初的實踐者，是作為在線旅游代表的攜程、藝龍、去哪兒等，它們提供各類路線、票券等服務的展示或預訂，還不能稱為O2O模式，原因在于在線旅游網站提供的這些服務，只完成在線預訂，而沒有在線支付，實際采用面付形式，只實現交易的中信息轉移，不能實現交易的認定。O2O模式就是對這種模式的完善，提供了在線支付的功能，真正完成交易的認定，才能把線上客戶轉移為實際的線下客戶，而且交易額的數據準確，有利于線下供應商提前進行經營部署。
4 O2O電子商務模式的優勢
O2O電子商務模式的優勢主要體現在以下幾個方面：
⑴對于實體供應商而言：以互聯網為媒介，利用其傳輸速度快，用戶眾多的特性，通過在線營銷，增加了實體商家宣傳的形式與機會，為線下實體店面降低了營銷成本，大大提高營銷的效率，而且減少它對店面地理位置的依賴性；同時，實體店面增加了爭取客源的渠道，有利于實體店面經營優化，提高自身的競爭。在線預付的方式，方便實體商家直接統計在線推廣效果及銷售額，有利于實體商家合理規劃經營。
⑵對于用戶而言：不用出門，可以在線便捷的了解商家的信息及所提供服務的全面介紹，還有已消費客戶的評價可以借鑒；能夠通過網絡直接在線咨詢交流，減少客戶的銷售成本；還有在線購買服務，客戶能獲得比線下消費更便宜的價格。
⑶對于O2O電子商務網站經營者而言：一方面利用網絡快速、便捷的特性，而且能為用戶帶日常生活實際所需的優惠信息，因此可以快速聚集大量的線上用戶；能為商家提供有效的宣傳效應，以及可以定量統計的營銷效果，因而可以吸引大量線下實體商家，巨大的廣告收入及規模經濟為網站運營商帶來更多盈利模式。
結語：O2O模式發展中存在的問題仍然不能忽視，尤其在實體供應商服務質量的控制方面，要與當地工商監督部門進行合作，加強對實體商家的經營資質和經營行為的審核；還有就是O2O電子商城應該建立完善的誠信機制，這樣才能與實體供應商長期合作，同時得到線上消費者的高度忠誠；此外，還應考慮電子商務未來的發展特點，建立創新性的模式，進行差異化競爭。如何有效整合線上線下資源，加強O2O網站管理，保障服務質量前提下，提供創新性的服務模式，這將是O2O競爭中取得勝利的關鍵。
[參考文獻]
