時間：2023-09-22 15:04:43
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇集團(tuán)企業(yè)資金管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速和我國經(jīng)濟(jì)高速的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)成為了我國經(jīng)濟(jì)改革發(fā)展過程中普遍存在的經(jīng)濟(jì)組織，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步起著不可估量的推動作用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，資金管理問題在企業(yè)的經(jīng)營管理中日漸突顯，資金是企業(yè)組織進(jìn)行生存發(fā)展的基本保障，對于跨產(chǎn)業(yè)、跨地域、跨國界經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)更是如此。目前我國集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在諸多問題，比如資金使用分散、資金使用效率低、資金使用監(jiān)控不嚴(yán)等，因此探析集團(tuán)企業(yè)資金管理問題具有較強(qiáng)的現(xiàn)實意義。
一、資金管理的概念、特點及理論基礎(chǔ)
（一）資金管理的概念
資金管理就是對企業(yè)資金籌集、資金使用、資金分配、資金運(yùn)作、資金調(diào)度等業(yè)務(wù)實施系統(tǒng)化的管理，它涵蓋了從資金籌集、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售以及資金收回等企業(yè)生活活動的各個環(huán)節(jié)和流程，可以說企業(yè)的任何一項活動最終都得體現(xiàn)在資金流上來。資金管理有廣義與狹義之分，廣義的資金管理是指資金運(yùn)行的全過程管理，從資金的籌集、資金投放以及資金流轉(zhuǎn)過程以及資金的分配等，不僅包括資金的內(nèi)部管理，也包括以資金為載體與外界的聯(lián)系。狹義的資金管理主要是指企業(yè)內(nèi)部資金的劃撥、調(diào)劑、流轉(zhuǎn)和分配的過程。集團(tuán)企業(yè)的資金管理不僅僅局限于單個公司財務(wù)制度設(shè)計、財務(wù)崗位設(shè)置、財務(wù)授權(quán)等，還包括在資金循環(huán)流轉(zhuǎn)的整個過程母子公司之間資金的平衡與調(diào)度。
（二）資金管理的特點
1.資金管理以資金預(yù)算為依據(jù)。企業(yè)的資金管理不能盲無目的，憑空管理，否則不僅不利于提高管理效率，而且會導(dǎo)致企業(yè)資金管理出現(xiàn)混亂的局面。企業(yè)的資金管理必須遵循一定的管理依據(jù)和管理原則，隨著全面預(yù)算管理在各個企業(yè)的普及和推廣，資金預(yù)算成為了企業(yè)進(jìn)行日常資金管理的準(zhǔn)繩與依據(jù)。
2.資金管理以實現(xiàn)價值增值和加速周轉(zhuǎn)為目標(biāo)。資金的價值形態(tài)存在原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等各個環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)用資金進(jìn)行生產(chǎn)與再生產(chǎn)，其最終目的是實現(xiàn)企業(yè)盈利和價值的增值。資金的流動性和盈利性是資金的兩種基本特征，但是這兩者是矛盾沖突的，資金的流動性弱，通常其盈利性則強(qiáng)；資金的流動性強(qiáng)，則其盈利性就弱。集團(tuán)企業(yè)需要加強(qiáng)資金管理，提高資金周轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)盈利性與流動性間的平衡。
3.資金管理的對象是企業(yè)資金與實物資產(chǎn)相結(jié)合的運(yùn)動。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，資金大多數(shù)時候以企業(yè)的實物為載體，資金是實物資產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)，在企業(yè)的實物流轉(zhuǎn)其實質(zhì)是資金的價值形態(tài)流轉(zhuǎn)。資金運(yùn)動隨著企業(yè)實物資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)而流轉(zhuǎn)，兩者相依相存，辯證統(tǒng)一。因此企業(yè)在進(jìn)行資金管理過程中，需要將實物運(yùn)動與資金運(yùn)動相結(jié)合。
（三）資金管理的理論基礎(chǔ)
1.資金成本與收益理論。資金成本與資金收益是企業(yè)資金運(yùn)動過程的需要考慮的兩個基本要素，通常情況下，資金的成本與資金收益都與資金規(guī)模存在一定關(guān)系，大多數(shù)情況下都與資金規(guī)模呈正比。集團(tuán)企業(yè)在資金的管理過程中，需要平衡資金成本與收益的關(guān)系，只有成本和收益匹配的資金管理才是科學(xué)有效的資金管理活動。資金的成本通常包括資金籌集費(fèi)用和資金的使用費(fèi)用。資金的籌集費(fèi)用主要是指資金籌集過程發(fā)生的律師費(fèi)、公證費(fèi)、擔(dān)保費(fèi)等費(fèi)用，資金的使用費(fèi)用主要是指利息費(fèi)用和股息。影響資金成本的因素很多，通常有宏觀環(huán)境、融資環(huán)境、金融體系、企業(yè)的自身經(jīng)營狀況等，因此集團(tuán)企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境，科學(xué)有效的進(jìn)行資金管理，控制資金應(yīng)用風(fēng)險，降低資金成本，提高資金的使用效率，增加資金收益。
2.資金風(fēng)險理論。在競爭日趨激烈的競爭環(huán)境中，資金收益總是伴隨著風(fēng)險而存在的，任何企業(yè)主體的利益都存在諸多的不確定性和不穩(wěn)定性，要想獲得收益就必須承擔(dān)可能遭受損失的風(fēng)險。企業(yè)資金管理過程的風(fēng)險主要有流動性風(fēng)險、違約風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、變現(xiàn)風(fēng)險等。集團(tuán)企業(yè)要想提高資金的使用效率增加資金的收益，就必須采用有效適用的風(fēng)險管控策略做好資金的風(fēng)險管理活動。
二、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金管理的意義
（一）提高集團(tuán)企業(yè)對整體資金的管控力度
集團(tuán)企業(yè)通常下屬企業(yè)眾多，地域分布較分散，組織機(jī)構(gòu)錯綜復(fù)雜，管理難度較大。企業(yè)通過對資金的集中管控和監(jiān)督，有利于集團(tuán)企業(yè)了解下屬企業(yè)的資金使用狀況，是整個集團(tuán)的資金按照集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行，使得整個集團(tuán)的資金都在集團(tuán)的預(yù)算管理體系中收到監(jiān)督和約束。同時由于集團(tuán)企業(yè)能夠全面的掌握下屬企業(yè)的資金盈余信息，這將有助于企業(yè)同一調(diào)度全集團(tuán)的資金，提高資金的利用效率。
（二）增強(qiáng)集團(tuán)整體的融資能力
銀行等金融機(jī)構(gòu)在向企業(yè)提高貸款時，通常都是根據(jù)企業(yè)的自身經(jīng)營狀況和資產(chǎn)質(zhì)量而定的。集團(tuán)企業(yè)中下屬企業(yè)眾多，每個企業(yè)的經(jīng)營狀況和資產(chǎn)質(zhì)量各異，因此銀行的授信額度也就迥異。在現(xiàn)實中，通常存在經(jīng)營狀況良好、資產(chǎn)質(zhì)量較高的企業(yè)，資金充裕，存在大量閑置資金；經(jīng)營狀況較差的企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺融資難等狀況。集團(tuán)企業(yè)對資金進(jìn)行集中管理，主要有以下優(yōu)點：一是由于集團(tuán)整體經(jīng)營規(guī)模較大、實力雄厚，可以獲得多種融資方式，比如發(fā)行股票、發(fā)行中長期債券、獲得較長期限的銀行信貸等；二是集團(tuán)企業(yè)以合并后的資產(chǎn)負(fù)債表向銀行貸款，可以獲得超過各個企業(yè)分別向銀行借款的貸款之和，這樣可以整合集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)的利用率。
（三）有利于降低資金的籌集和使用成本
集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，有助于提高資金的利用效率，減少集團(tuán)企業(yè)資金閑置的狀況，直接降低資金成本。如果集團(tuán)下屬企業(yè)分別向銀行貸款，由于每個企業(yè)的資產(chǎn)狀況和盈余質(zhì)量不一導(dǎo)致各個企業(yè)的資金成本各異，采用集團(tuán)企業(yè)同一資金管理后，集團(tuán)不僅融資方式眾多而且向銀行借款時議價能力較強(qiáng)，有助從整體上較低資金成本。除此之外，集團(tuán)企業(yè)可以實現(xiàn)對集團(tuán)資金集中賬戶管理，下屬企業(yè)不用單獨開設(shè)銀行賬戶，直接在集中管理賬戶下設(shè)置二級賬戶，這時企業(yè)與企業(yè)間的資金劃轉(zhuǎn)就屬于資金的內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)，不需支付任何費(fèi)用。
三、集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的主要問題
（一）集團(tuán)企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制不完善
目前大多數(shù)企業(yè)對資金的監(jiān)督管理都是事后的監(jiān)督管理，當(dāng)資金管理過程出現(xiàn)了問題和漏洞后，才分析原因堵塞漏洞。隨著集團(tuán)企業(yè)競爭度的加劇，單純的依賴事后監(jiān)督已不能滿足資金管理的需要，集團(tuán)企業(yè)需要適時分析集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險，采用必要的風(fēng)險管控措施，進(jìn)行風(fēng)險管理，將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中監(jiān)控和事后監(jiān)督相結(jié)合。
（二）企業(yè)管理中重利潤輕資金
很多集團(tuán)企業(yè)在企業(yè)的管理過程過分注重企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果尤其是利潤，并沒有對資金管理給予足夠的重視。只有當(dāng)融資環(huán)境出現(xiàn)較大變化時，才將注意力轉(zhuǎn)移到資金管理上，通常在這時都不能有效的管控資金，可能導(dǎo)致喪失良好的發(fā)展機(jī)會和盈利機(jī)會。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該更加重視現(xiàn)金流量表的編制和應(yīng)用，因為現(xiàn)金流量表是根據(jù)收付實現(xiàn)制編制的，人為操縱的成分較少，有利于真實的反應(yīng)企業(yè)的自身現(xiàn)金流量狀況。
（三）企業(yè)資金過于分散
大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都擁有較多的下屬企業(yè)和分子公司，這些公司遍及全國各地，集團(tuán)企業(yè)未實施資金的集中管控，這樣導(dǎo)致企業(yè)的資金過于分散。一方面不利于提高資金的使用效率，另一方面使得集團(tuán)企業(yè)的資金成本大增。資金未集中管理就會導(dǎo)致企業(yè)的資金使用在很多時候存在不合理的情形，一旦出現(xiàn)投資失誤的情況時，集團(tuán)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)就會出現(xiàn)較大的周轉(zhuǎn)困難，情況嚴(yán)重時，甚至可能導(dǎo)致資金鏈條的斷裂。
四、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的主要對策
（一）實施全面預(yù)算管理，做好資金預(yù)算
集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算包括集團(tuán)內(nèi)部各個公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，其起點是銷售預(yù)算，終點是財務(wù)預(yù)算。企業(yè)的資金循環(huán)貫穿于企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，因此資金預(yù)算在整個預(yù)算體系中的重點。集團(tuán)企業(yè)制定資金預(yù)算僅是集團(tuán)企業(yè)資金管理中的開始，在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，還要嚴(yán)格落實企業(yè)的資金預(yù)算，做好資金預(yù)算的執(zhí)行、考核和評價工作，在整個過程中要不斷的完善和修正資金預(yù)算體系。
（二）利用先進(jìn)的管理工具
現(xiàn)代企業(yè)僅僅采用落后的手工管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)日常管理的需要，尤其是大型集團(tuán)企業(yè)的資金管理。信息技術(shù)與計算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的管理手段具有如下優(yōu)點：一是可以減少資金管理過程中的人工干預(yù)；二是可以處理大量的交易數(shù)據(jù)，能夠適時的監(jiān)控企業(yè)資金賬戶上資金的變動情況；三是可以提高資金管理效率，減少人工勞動，節(jié)約人力成本。
（三）建立資金管理中心，統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)資金
針對目前部分集團(tuán)企業(yè)資金管理分散、資金管理效率低下等特點，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立資金集中管理中心。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個公司的資金管理實行收支兩條線管理，不僅需要加強(qiáng)資金的現(xiàn)匯管理，而且需要管理企業(yè)內(nèi)的票據(jù)和其他貨幣資金。
（四）建立資金管理制度，控制財務(wù)風(fēng)險
一個企業(yè)的資金管理制度就像一個國家的法律一樣，它對企業(yè)的日常資金管理活動起著規(guī)范作用。如果一個企業(yè)或公司沒有完善而有效的資金管理制度，那么一個公司的日常資金管理活動就陷入混亂。企業(yè)依據(jù)資金管理制度和企業(yè)的資金預(yù)算，做好貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨等管理。在提高資產(chǎn)質(zhì)量的同時，做好風(fēng)險管控。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；問題與對策
隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)要想發(fā)展壯大必須擁有充足的資金作保障，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的新形勢，在企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展過程中，對資金數(shù)量要求越來越多，對資金的需求量也越來越大。資金管理作為財務(wù)管理的核心，科學(xué)合理的資金管理，可以為企業(yè)集團(tuán)贏得有利發(fā)展優(yōu)勢。目前，企業(yè)集團(tuán)資金管理松散，難以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金管理的有效性，如何做好企業(yè)集團(tuán)資金管理是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)管理關(guān)注的焦點。因此，探索優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理的策略具有十分重要的現(xiàn)實意義。鑒于此，筆者對企業(yè)集團(tuán)的資金管理進(jìn)行了相關(guān)思考。
一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)實意義
資金是維系著企業(yè)生存的重要保障，從企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)實意義上看，主要表現(xiàn)在提升資金的利用效率、降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險、提高企業(yè)的核心競爭力等方面，其具體內(nèi)容如下：
(一)提升資金的利用效率
提升資金的利用效率是企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)實意義之一。企業(yè)集團(tuán)資金管理，在管理過程中采取集約化的管理手段，對集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行有效的管控，可以把企業(yè)內(nèi)部的閑散資金激活，讓更多地資金利用在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)集團(tuán)資金的利用效率吸收內(nèi)部資金存量，無形中提升了資金的利用效率。
(二)降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險
降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)集團(tuán)資金管理的又一現(xiàn)實意義。企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的開展，對企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，使企業(yè)資金可以最大化地發(fā)揮作用，在強(qiáng)大資金保障的作用下，企業(yè)財務(wù)管理有序進(jìn)行，一定程度上避免了因為資金閑散帶來的管理松散，降低了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
(三)提高企業(yè)核心競爭力
企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)實意義還表現(xiàn)在提高企業(yè)核心競爭力方面。企業(yè)集團(tuán)資金管理的好壞，直接影響企業(yè)的發(fā)展壯大，在激烈的市場競爭中，對企業(yè)集團(tuán)資金采取行之有效的管理，整合企業(yè)資金支援，增強(qiáng)企業(yè)的資金聚攏效果，對提高企業(yè)核心競爭力大有裨益。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題
當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀不容樂觀，還存在著諸多亟待解決的問題，這些問題主要表現(xiàn)在資金管理集中程度不高、預(yù)算執(zhí)行管控力度不足、對外融資平臺較為缺乏、資金風(fēng)險預(yù)防能力不強(qiáng)等方面，其具體內(nèi)容如下：
(一)資金管理集中程度不高
資金管理集中程度不高是企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題之一。就目前而言，在企業(yè)集團(tuán)資金管理中，由于管理層次過多，資金管理集中程度不高，“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象普遍存在，內(nèi)外部、母子公司會計信息不對稱，難以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金管理的有效性，對資金規(guī)范管理的需求越來越高。
(二)預(yù)算執(zhí)行管控力度不足預(yù)算執(zhí)行管控力度不足制約著企業(yè)集團(tuán)資金管理的發(fā)展?，F(xiàn)階段，從企業(yè)集團(tuán)資金管理的情況來看，預(yù)算編制簡單粗糙帶來的預(yù)算執(zhí)行問題仍然存在，使得資金預(yù)算執(zhí)行活動與預(yù)期存在一定偏差。不僅如此，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，沒有嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行，資金預(yù)算變動較為頻繁，預(yù)算執(zhí)行的效果也就不理想，這都是由于預(yù)算執(zhí)行管控力度不足造成的。
(三)對外融資平臺較為缺乏
對外融資平臺較為缺乏是企業(yè)集團(tuán)資金管理的瓶頸。隨著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的逐漸增大，對資金的需求量也就越高，現(xiàn)有的資金管理方式和資金飽和情況，無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對外融資成為企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。但由于缺乏對外融資平臺的有效支撐，單純憑借資金結(jié)算中心無法給企業(yè)帶來更多的資金，盡快建立對外融資計劃顯得尤為迫切。
(四)資金風(fēng)險預(yù)防能力不強(qiáng)
資金風(fēng)險預(yù)防能力不強(qiáng)使得企業(yè)集團(tuán)資金管理陷入困境。目前，在企業(yè)集團(tuán)資金管理的過程中，對資金的風(fēng)險管理意識不足，沒有把資金風(fēng)險識別納入到企業(yè)整體發(fā)展之中，資金風(fēng)險預(yù)防能力不強(qiáng)，使得企業(yè)資金運(yùn)行過程中資金風(fēng)險仍然存在，資金流和業(yè)務(wù)流之間不能很好的銜接。因此，探索優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理的策略勢在必行。
三、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理的策略
為進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)資金管理水平，在了解企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)實意義及其存在的問題的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理的策略，可以從以下幾個方面入手，下文將逐一進(jìn)行分析：
(一)實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中配置
實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中配置是優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理的關(guān)鍵。對集團(tuán)企業(yè)而言，在企業(yè)集團(tuán)資金管理過程中，實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中配置，要把握好兩個關(guān)鍵點，一是樹立資金集中管理意識，二是建立資金集中管理制度。其中，在樹立資金集中管理意識方面，要重視資金管理的作用，樹立資金進(jìn)行統(tǒng)一管理的觀念，用現(xiàn)代化的管理理念來指導(dǎo)資金管理行為。在建立資金管理集中制度方面，從制度層面為加速資金周轉(zhuǎn)做保障，應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)實際情況，建立健全資金的內(nèi)部控制制度，嚴(yán)格資金集中管理標(biāo)準(zhǔn)，保障資金安全、高效運(yùn)行。
(二)合理調(diào)整預(yù)算執(zhí)行狀況
合理調(diào)整預(yù)算執(zhí)行狀況是優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種先進(jìn)的管理方式。在企業(yè)集團(tuán)資金管理過程中，借助全面預(yù)算管理，合理調(diào)整預(yù)算執(zhí)行情況，可以確保預(yù)算有效性的發(fā)揮，進(jìn)而提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率。在具體做法上，要從企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，根據(jù)各個子公司的具體情況，將資金進(jìn)行分配、考核、控制，做好預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、考評與激勵，控制開支并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學(xué)的方法。
(三)科學(xué)建立對外融資計劃
科學(xué)建立對外融資計劃對優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理至關(guān)重要。在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中，科學(xué)的對外融資計劃，有利于融資活動的監(jiān)管和投融資決策，科學(xué)建立對外融資計劃，一是要建立完善的融資管理系統(tǒng)，通過對資金業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和梳理，規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，使企業(yè)集團(tuán)資金管理更加高效。二是健全貸款基本流程，規(guī)定每個流程中應(yīng)該關(guān)注的問題，成員企業(yè)禁止盲目對外融資，實施負(fù)債總量管理以及資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，規(guī)范貸款業(yè)務(wù)流程。
(四)構(gòu)建信貸風(fēng)險防御機(jī)制
構(gòu)建信貸風(fēng)險防御機(jī)制是優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理的有效舉措。為確保企業(yè)集團(tuán)資金的安全，在企業(yè)集團(tuán)資金管理中，風(fēng)險意識應(yīng)貫穿始終，構(gòu)建信貸風(fēng)險防御機(jī)制，防范可能發(fā)生的資金風(fēng)險，要強(qiáng)化事前、事中、事后管理，在具體做法上，事前應(yīng)做好信貸風(fēng)險評估，事中要強(qiáng)化資金流的監(jiān)管，事后要對資金使用情況進(jìn)行評估，全面把控資金風(fēng)險。此外，還應(yīng)當(dāng)積極借鑒委托貸款模式，信托機(jī)構(gòu)按委托人指定要求發(fā)放貸款，依靠銀行系統(tǒng)，排除了企業(yè)間借貸的禁令，第一時間協(xié)助收回貸款。
一、企業(yè)案例回顧
本人所在企業(yè)X集團(tuán)成立于1993年，由原廈門市商業(yè)局及所屬企業(yè)改制形成，經(jīng)過一系列改革與重組，逐步形成一定企業(yè)規(guī)模和競爭力，2006年被確定為廈門市直屬集團(tuán)十大國有企業(yè)集團(tuán)之一（以下簡稱X集團(tuán)），通過調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，形成以農(nóng)產(chǎn)品、商業(yè)零售、旅游、地產(chǎn)等為核心產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋廈門、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團(tuán)年銷售額近100億元，現(xiàn)有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，隨著成員企業(yè)的增加，X集團(tuán)內(nèi)部資金往來頻率增加，集團(tuán)原來采用的分散化資金管理迷失逐步顯現(xiàn)出來，集團(tuán)整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團(tuán)旗下分子公司財務(wù)各自為政，部分公司還出現(xiàn)了私設(shè)小金庫，挪用資金行為，雖然集團(tuán)對違規(guī)人員進(jìn)行了嚴(yán)肅的處理，但是實際上仍然沒能從根本上解決問題。當(dāng)時X集團(tuán)的由財務(wù)部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的會計核算、財務(wù)管理和資金管理，盡量每年都有新的人員進(jìn)入集團(tuán)，但是落后的管理手段、職責(zé)定位的模糊、使得集團(tuán)賬務(wù)、單據(jù)審批處理流程十分緩慢，還經(jīng)常有錯誤發(fā)生。集團(tuán)內(nèi)部資金無法相互調(diào)劑，集團(tuán)資金成本管理淡薄，資金浪費(fèi)現(xiàn)象普遍。在國內(nèi)信貸吃緊的時期，集團(tuán)的資金鏈條經(jīng)常面臨巨大的壓力。
2006年，X集團(tuán)意識到應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，為此X集團(tuán)就集團(tuán)內(nèi)財務(wù)和資金管理問題向幾家合作銀行征求意見后，考慮到集團(tuán)尚不具備成立財務(wù)公司或者結(jié)算中心的條件，專門成立獨立的資金部，并外聘有經(jīng)驗的人才擔(dān)任資金部經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金集中管理，同時抽調(diào)原財務(wù)部負(fù)責(zé)資金管理的人員充實資金部，同時明確了資金部的職責(zé)。資金部成立以后，立即就如何進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金集中管理進(jìn)行討論，最終確定在集團(tuán)內(nèi)建立一套高效的信息管理平臺和一套合適的資金管理制度，實現(xiàn)集團(tuán)自己的統(tǒng)一籌劃和統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)一運(yùn)作。為此X集團(tuán)成立以集團(tuán)總會計師領(lǐng)頭、資金部主要負(fù)責(zé)的項目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)作為前期工具，最終過度到全集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。
自2007年開始，X集團(tuán)資金部通過利用各大銀行提供的網(wǎng)銀系統(tǒng)，有效的實現(xiàn)對所屬企業(yè)的資金監(jiān)控和歸集、并明確的銀行賬戶開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉(zhuǎn)賬審批流程后，資金資金存量及銀行貸款規(guī)模同時減少了近3億元，此外抓住2007年國內(nèi)新股申購的有利時機(jī)，利用集團(tuán)的賬面短期沉淀資金進(jìn)行新股審批，全年實現(xiàn)投資收益近6000萬元。盡管現(xiàn)金管理的工作只是剛剛啟動，卻取得如此高的投資收益。2008年發(fā)生金融危機(jī)發(fā)生時，很多企業(yè)發(fā)生資金鏈問題，但是X集團(tuán)因為初步實現(xiàn)了資金的統(tǒng)一調(diào)度和集中，與銀行的議價能力增強(qiáng)，取得了銀行的大力支持，順利度過的危機(jī)并在后續(xù)發(fā)展中搶得先機(jī)。
目前X集團(tuán)成立資金部已經(jīng)6年的時間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團(tuán)正在上線NC系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實現(xiàn)資金的集中管理，相信成功上線后集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理水平得到進(jìn)一步的提升。在資金管理方面，X集團(tuán)走在廈門市國有企業(yè)的前列，不少兄弟企業(yè)紛紛前來交流經(jīng)驗。
二、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在問題
通過X集團(tuán)的案例分析及廈門市屬其他企業(yè)集團(tuán)的了解，目前集團(tuán)企業(yè)資金管理主要存在以下幾點問題：
第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成。
現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式尚未形成，只能實現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業(yè)集團(tuán)仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。
第二，企業(yè)集團(tuán)過度分權(quán)，資金集中程度不高。
集團(tuán)公司涉及多種利益關(guān)系人，管理層次多，管理活動復(fù)雜，所以，集團(tuán)公司財務(wù)關(guān)系的明晰尤其需要完善的控制機(jī)制。目前，在許多企業(yè)中，財會人員雖然是企業(yè)財務(wù)制度的監(jiān)督者，但是，更多地由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財會人員之間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的從屬關(guān)系，再加上有些企業(yè)負(fù)責(zé)人法制觀念淡薄，不積極執(zhí)行國家財務(wù)制度規(guī)定，甚至任意調(diào)節(jié)企業(yè)利潤，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)。
第三，財務(wù)信息失真、企業(yè)集團(tuán)決策困難。
現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實準(zhǔn)確的信息來控制物流，資金流。企業(yè)要進(jìn)行正確而快速地決策，就需要時刻掌握真實詳盡的企業(yè)整體信息以應(yīng)對隨時出現(xiàn)的各種挑戰(zhàn)，但在現(xiàn)實生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，有時合并會計報表還掩蓋了子公司的實際經(jīng)營狀況。因此，集團(tuán)高層決策者獲取的財務(wù)信息不及時，不全面，決策失去科學(xué)性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會監(jiān)督的效果。
第四，存貸雙高，資金使用效率低下。
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團(tuán)缺乏有效地控制方法進(jìn)行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無法避免。出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調(diào)劑的機(jī)制，不利于企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團(tuán)的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢領(lǐng)域，大大降低了資金的使用效率。
第五，資金管理與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)脫節(jié)，不能反映外部環(huán)境變化。
大多數(shù)企業(yè)職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成、產(chǎn)、銷、購、存信息脫節(jié)，原本集成連貫的業(yè)務(wù)被人為地割裂成多個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的資金管理只關(guān)注財務(wù)部門的資金收支活動，而忽略了集團(tuán)內(nèi)部其他部門的業(yè)務(wù)活動也同樣存在資金流動和資金信息。事實上，資金管理貫穿于實現(xiàn)企業(yè)價值的經(jīng)濟(jì)活動的全過程，并且連接供應(yīng)商、銷售渠道以及最終顧客所構(gòu)成的外部市場環(huán)境，集團(tuán)公司在加強(qiáng)內(nèi)部價值鏈資金管理的同時，通過對競爭對手和外部行業(yè)價值鏈的分析，重構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部價值鏈，不但可以節(jié)約內(nèi)部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配，達(dá)到多方共贏。
三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的有效措施
在實踐及考察基礎(chǔ)上，我充分認(rèn)識到，企業(yè)集團(tuán)資金管理是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在我國企業(yè)集團(tuán)的快速擴(kuò)張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團(tuán)公司高效發(fā)展的資金管理體系是每個集團(tuán)企業(yè)面臨的課題。基于我個人觀點提出了以下幾點建議：
第一，建立跨平臺的資金集中管理模式。
跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術(shù)和信息時代的軟件技術(shù)為技術(shù)保障，將先進(jìn)的跨平臺集中化管理進(jìn)行系統(tǒng)化和模擬化。目前市場上有類似用友、金蝶這樣的傳統(tǒng)會計軟件公司可以提供類似用友NC，金蝶EAS等產(chǎn)品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統(tǒng)，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應(yīng)商。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點選擇合適的軟件商。
第二，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。
集權(quán)制下，個別成員單位的重大決策權(quán)集中在集團(tuán)核心企業(yè)；分權(quán)制下，個二級單位具有大部分決策權(quán)，集團(tuán)核心企業(yè)保留部分重大決策權(quán)并對各成員單位進(jìn)行監(jiān)督考核。集權(quán)程度過高，不利于二級單位的積極性，資金上依賴集團(tuán)公司，影響資金的周轉(zhuǎn)速度；集權(quán)程度過低容易產(chǎn)生資金分散、使用效率低等問題。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展階段、各二級成員單位的重要性、集團(tuán)的管理文化來控制資金管理的集權(quán)程度，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。既要發(fā)揮集團(tuán)核心企業(yè)戰(zhàn)略決策、協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動各二級成員單位的積極性及創(chuàng)新意識。
第三，引入內(nèi)部市場化機(jī)制。
引入內(nèi)部市場化機(jī)制，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)和成員企業(yè)的雙贏，最終實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續(xù)開展。其中包括三點：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機(jī)制，建立健全信貸風(fēng)險制度，防范信貸風(fēng)險，確保資金安全；引入風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，橫向針對資金在投資、融資、日常經(jīng)營等業(yè)務(wù)中的風(fēng)險，縱向針對資金信息的反映、預(yù)測、決策和控制等流程中的風(fēng)險；有償使用資金，并且資金價格應(yīng)該相比銀行同期利率有一定的競爭優(yōu)勢，例如X集團(tuán)給予成員企業(yè)活期存款利率為1%，高于銀行活期存款利息。
第四，合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，實行人員委派制。
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)已選定的資金集中管理模式，對內(nèi)部下屬企業(yè)管理分類方式進(jìn)行重新調(diào)整，配備相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，將各項管理活動落實到具體負(fù)責(zé)部門，制度詳細(xì)的工作業(yè)績匯報制度，保證總部對各部門的工作進(jìn)展和成效有充足的信息資料，客觀評審工作業(yè)績。此外，需實行責(zé)任人委派制，即在各下屬單位設(shè)置專門職位，由集團(tuán)統(tǒng)一派駐資金管理員，直接對總部負(fù)責(zé)，及時匯集各分公司、子公司財務(wù)信息，保證總部對下屬企業(yè)管理的及時性、有效性。
(一)集中性原則
集中性原則是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的首要原則,是其他一切原則的基礎(chǔ)。隨著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大，成員企業(yè)分布的地域分散,資金的分散管理會帶來高額的管理成本，使用效率不高，因此必須堅持集中管理原則,使集團(tuán)公司了解、掌握旗下成員企業(yè)的財務(wù)狀況,便于其在集團(tuán)內(nèi)部合理調(diào)配資金，降低財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。
(二)協(xié)同性原則
協(xié)同性原則是指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,每個成員企業(yè)都不是孤立的,它們之間是相互協(xié)作、相互依存、密切聯(lián)系的關(guān)系,只有彼此之間在以集團(tuán)利益為共同利益的基礎(chǔ)上,充分合作,發(fā)揮資金的協(xié)同效應(yīng),加快培育公司的內(nèi)部資本市場,才能更好地體現(xiàn)出集團(tuán)資金集中管理的規(guī)模效益。
(三)成本效益原則
在集團(tuán)公司資金集中管理中,需要通過資金集中管理平臺構(gòu)建有效的資金管理體系,在構(gòu)建體系的過程中必然發(fā)生相應(yīng)的成本,包括各種直接成本以及機(jī)會成本,其效益則體現(xiàn)為資金集中管理帶來的規(guī)模效應(yīng)。要根據(jù)公司的實際情況,按照成本效益原則選擇資金管理模式,根據(jù)需求,結(jié)算中心的業(yè)務(wù)模式也可以適當(dāng)調(diào)整,從而實現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化。
二、集團(tuán)企業(yè)資金管理與控制所存在的問題
(一)集團(tuán)企業(yè)資金管理控制制度不完善
集團(tuán)企業(yè)在資金管理和控制過程中，往往是在事后進(jìn)行資金管理，這樣當(dāng)企業(yè)的資金管理出現(xiàn)問題時才會進(jìn)行資金控制。集團(tuán)企業(yè)資金管理控制制度不完善，企業(yè)在進(jìn)行項目投資時不能做好管理控制標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)行資金管理控制中往往處于被動的局面，不能主動對企業(yè)資金進(jìn)行有效控制和管理。
(二)對資金管理監(jiān)控不力，管理方式相對落后
一方面，當(dāng)前我國的集團(tuán)企業(yè)對于子公司的資金管理比較疏忽，有的企業(yè)甚至對于其內(nèi)部資金沒有控制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金濫用、挪用等問題十分突出。有部分企業(yè)在進(jìn)行項目投資時沒有進(jìn)行有效的投資決策，不能對資金進(jìn)行有效約束，引起企業(yè)資金流向隨意，財務(wù)的監(jiān)督成為擺設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)資金跑冒滴漏。另一方面，企業(yè)進(jìn)行資金管理控制的手段相對落后，隨著我國現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的日趨完善，企業(yè)原有的資金管理方式不能適應(yīng)企業(yè)大規(guī)?；a(chǎn)和集中管理的要求，不能提供資金管理所需要的一些基礎(chǔ)信息，導(dǎo)致資金的管理和控制工作開展不順利。
(三)資金管理失控，財務(wù)信息傳達(dá)失真
企業(yè)在進(jìn)行資金管理時，管理失控、信息失真等現(xiàn)象明顯。某些集團(tuán)企業(yè)不論其生產(chǎn)經(jīng)營情況如何，報表信息基本一致。沒有準(zhǔn)確真實的資金信息，企業(yè)管理者很難了解企業(yè)的內(nèi)部資金使用情況，從而不能作出正確的決策。大部門企業(yè)存在信息失真問題，資金使用的數(shù)據(jù)沒有真實呈現(xiàn)，信息比較混亂，企業(yè)的管理部門往往出于利于最大化的目的向企業(yè)提供虛假的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致做出的資金使用決策沒有科學(xué)性。財務(wù)部門不能及時了解各企業(yè)的經(jīng)營情況，便很難開展有效的資金控制，經(jīng)營情況與成果沒有真實反映，十分不利于企業(yè)健康發(fā)展。
三、加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)資金管理的對策
(一)通過財務(wù)的垂直管控手段來實現(xiàn)資金控制
集團(tuán)企業(yè)要強(qiáng)化對子公司的財務(wù)監(jiān)控能力，可以通過向子公司派送總會計師或財務(wù)總監(jiān)等，以集團(tuán)企業(yè)的名義對子公司進(jìn)行監(jiān)督、管理，參與子公司的重大決策，保證集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃在子公司的實施中不會被改變。同時派駐子公司的特使還可以通過參與子公司的擬籌資方案、預(yù)算方案，參與擬定利潤分配方案，審核投資項目或者競標(biāo)項目的可行性報告，承擔(dān)子公司的財務(wù)管理工作等方式加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對子公司的財務(wù)監(jiān)控能力。就資金管理而言，可）以通過集團(tuán)公司向子公司的相關(guān)權(quán)利人授權(quán)，決定資金調(diào)度、使用的相關(guān)權(quán)限，從而使企業(yè)集團(tuán)的資金管理可控，而不至于由子公司把持了業(yè)務(wù)端的資金流向。
(二)加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員資金管控的考核力度
在實際中，不僅有定量指標(biāo)對子公司的表現(xiàn)進(jìn)行衡量，還有一些無法數(shù)量化的定性指標(biāo)對于子公司的表現(xiàn)也是很重要的。所以，集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行子公司表現(xiàn)的度量的時候一定要結(jié)合實際情況來進(jìn)行，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，并且考慮實際情況，不能一味紙上談兵，否則容易挫傷子公司的積極性。例如，在某集團(tuán)房地產(chǎn)企業(yè)中，對于各子公司的備用資金，每月核定次月需要開支的項目支出數(shù)、項目費(fèi)用支出數(shù)，下達(dá)銷售回款數(shù)等，剛性制約下屬企業(yè)的資金流出。如某下屬企業(yè)由于種種原因必須要超標(biāo)支出，則應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)劑，考慮其他子公司的未用額度來解決這個問題。通過對于相關(guān)指標(biāo)的設(shè)定并嚴(yán)格考核，能夠較好地實現(xiàn)資金強(qiáng)管控的目的。
(三)建立健全完善的資金管理制度
關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金管理；績效管理
現(xiàn)階段市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模，業(yè)務(wù)也隨之更加多元化，而資金作為企業(yè)運(yùn)行的血液，為生產(chǎn)經(jīng)營奠定基礎(chǔ)，資金管理受到日益廣泛的重視，并且把它作為財務(wù)管理的核心。因此，加強(qiáng)資金管理，促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)整體資金的使用率，是企業(yè)財務(wù)工作的重點。資金管理的質(zhì)量極大地影響著企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，決定著企業(yè)的經(jīng)營效率。在具體的經(jīng)營過程中，集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)資金管理，使用最小投入獲取最大限度的回報。本文就針對現(xiàn)階段集團(tuán)資金管理過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行詳細(xì)分析，同時就如何強(qiáng)化資金管理，促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及運(yùn)營效益提出針對性的應(yīng)對方案。
一、集團(tuán)企業(yè)資金管理的必要性
1.提高集團(tuán)企業(yè)資金監(jiān)管力度
集團(tuán)企業(yè)下屬各成員企業(yè)之間在文化和經(jīng)營目標(biāo)上均有所不同，企業(yè)對資金進(jìn)行集中管理，對成員企業(yè)的資金狀況進(jìn)行實時掌握，加強(qiáng)對運(yùn)營過程中出現(xiàn)的大額資金支出進(jìn)行有效監(jiān)控，不僅可以切實保證企業(yè)資金的安全性，防范經(jīng)營風(fēng)險；還可以促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的統(tǒng)一，樹立成本意識。
2.提高資金利用效率，降低經(jīng)營成本
由于各成員企業(yè)的具體的經(jīng)營情況存在差異，也就使得各成員企業(yè)資金需求量存在差異，在企業(yè)運(yùn)營過程中，通常會發(fā)生有的成員企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，轉(zhuǎn)而向銀行尋求貸款的情況；與此同時，另一部分成員企業(yè)則出現(xiàn)資金閑置的情況。因此，對企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，合理調(diào)配內(nèi)部資金，使得資金短缺以及結(jié)余的企業(yè)都能高效發(fā)展，不僅可以幫助有效解決企業(yè)資金閑置問題，同時還可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)整體運(yùn)營成本的降低。
二、集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問題
1.缺乏完善的集團(tuán)資金管理制度，成員企業(yè)資金管理分散
集團(tuán)企業(yè)缺乏完善的資金管理制度，沒有形成合理的資金集中管理模式，導(dǎo)致成員企業(yè)資金管理分散。現(xiàn)在，大部分集團(tuán)對資金集中管理不到位，部分集團(tuán)沒有對應(yīng)的管理部門，無法有效控制資金調(diào)度問題，集團(tuán)決策層也無法準(zhǔn)確掌握企業(yè)的資金運(yùn)營狀況，最終會對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成不良的影響。此外，資金管理分散還降低了資金的使用效率，造成了資金成本的增加。不進(jìn)行高效的資金集中管理，還會出現(xiàn)資金使用不合理的現(xiàn)象，一旦投資出現(xiàn)失誤，集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)就會遭遇困境，嚴(yán)重情況下，會造成企業(yè)資金鏈斷裂。
2.沒有開展完善的資金風(fēng)險管理，存在安全患
資金是企業(yè)運(yùn)營的血液，具有極強(qiáng)的運(yùn)動性，資金運(yùn)動就必然會產(chǎn)生風(fēng)險，風(fēng)險產(chǎn)生的原因很多，必須進(jìn)行全面的資金風(fēng)險管理，才可以有效降低風(fēng)險隱患?，F(xiàn)在，在資金風(fēng)險管理方面，大部分企業(yè)的重視程度不夠，沒有形成健全的資金風(fēng)險管理。對于資金的監(jiān)管大都采用事后管理，使其資金運(yùn)作存在諸多的安全隱患。當(dāng)前集團(tuán)面臨的競爭日益激烈，實施片面的資金風(fēng)險管理，已經(jīng)無法滿足當(dāng)前集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行需求，無法及時對企業(yè)的財務(wù)進(jìn)行有效分析，也無法全面控制集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)的各類風(fēng)險，對于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展形成了阻礙。
3.沒有實行資金計劃管理，無法有效監(jiān)控資金使用
資金計劃管理可以有效規(guī)范公司管理程序，保障資金合理調(diào)配，提高資金的使用效率，預(yù)防財務(wù)風(fēng)險，降低財務(wù)成本，保障集團(tuán)順利運(yùn)營。現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)在資金運(yùn)行過程中，缺乏相應(yīng)的計劃管理，只知道短期的資金需求，而無法知道較長期間的資金需求，導(dǎo)致資金管理呈現(xiàn)出一種救火式的管理，今天這有缺口補(bǔ)這，明天那有缺口補(bǔ)那，使得整個集團(tuán)資金狀況一直處在一種不穩(wěn)定的狀態(tài)中，隨時都有可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的危險。另外，沒有資金計劃管理，也就無法對資金的使用情況進(jìn)行有效監(jiān)控，就會導(dǎo)致資金調(diào)配不合理，嚴(yán)重影響資金的使用效率，對于財務(wù)風(fēng)險無法實施有效的防范，在一定程度上也提高了集團(tuán)的資金成本。
4.沒有有效的資金績效管理機(jī)制，資金使用存在浪費(fèi)現(xiàn)象
高效的資金績效管理機(jī)制可以有效管理資金的使用，提高資金使用效率和效果，減少資金浪費(fèi)，降低資金成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但是目前在集團(tuán)內(nèi)部，部分公司進(jìn)行資金運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，缺乏有效的資金績效管理機(jī)制，導(dǎo)致部分單位在資金使用方面沒有節(jié)制，選擇供應(yīng)商時沒有進(jìn)行三家比價，對于大額支出沒有進(jìn)行多輪價格談判，造成了嚴(yán)重的資金浪費(fèi)，甚至產(chǎn)生腐敗問題。對于項目的投資盲目，沒有進(jìn)行科學(xué)的考察論證，缺乏項目的可行性分析，投資數(shù)額過于大手大腳，沒有合理的績效管理機(jī)制，對資金使用效果沒有進(jìn)行評估，嚴(yán)重影響了項目的投資效果。
三、集團(tuán)企業(yè)資金管理的改進(jìn)建議
1.健全資金管理制度，對資金進(jìn)行集中管理
集團(tuán)企業(yè)與成員企業(yè)管理層要充分認(rèn)識到資金管理的重要性，建立健全資金管理制度并在全集團(tuán)范圍內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行，通過采用資金集中管理的方式，最大限度的降低資金成本和資金風(fēng)險。對于資金的集中管理可以采取不同的模式，其中，資金池模式已經(jīng)為越來越多的集團(tuán)企業(yè)所青睞。通過資金池可以有效地歸集各個成員企業(yè)的資金，使得企業(yè)可以對整個集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，最大限度的減少資金閑置現(xiàn)象。
2.建立完善的資金內(nèi)控體系，增強(qiáng)對資金風(fēng)險的抵御能力
建立完善的資金內(nèi)控體系，設(shè)立資金審批權(quán)限表，對于不同金額的資金支出設(shè)立不同的審批權(quán)限，對于大額資金支出必須經(jīng)過集體決策。加強(qiáng)集團(tuán)資金內(nèi)部控制，有效規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營活動。對于資金的監(jiān)管采取事前、事中和事后相結(jié)合的管控方式，控制資金風(fēng)險，提高企業(yè)對資金風(fēng)險的抵御能力。
3.實行資金計劃管理，有效監(jiān)控資金流向
在集團(tuán)內(nèi)部實施資金計劃管理，主要是資金預(yù)算預(yù)測管理。除了對資金進(jìn)行年度預(yù)算管理外，每個月還要根據(jù)當(dāng)前實際資金使用狀況，對未來幾個月的資金進(jìn)行預(yù)測管理，這樣就能對未來的資金需求做到心中有數(shù)，并對未來的投融資需求進(jìn)行提前安排，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。一方面，有了資金計劃，就能有效監(jiān)控資金流向，以確保其按計劃進(jìn)行；并使得決策層可以根據(jù)企業(yè)的資金情況，作出合理的資金使用決策。另一方面，資金計劃管理也有利于改善資金使用狀況，解決內(nèi)部資金缺乏問題，促進(jìn)企業(yè)的健康有序發(fā)展。
4.建立資金績效管理機(jī)制，提倡節(jié)約使用資金
建立完善的資金績效管理機(jī)制，促進(jìn)資金使用效率的提升，提倡節(jié)約使用資金，減少資金浪費(fèi)現(xiàn)象的產(chǎn)生。對于固定資產(chǎn)支出實行三家報價，與報價公司進(jìn)行價格談判，選出性價比高的公司，減少資金的支出，并將價格談判納入談判人員的績效考核，根據(jù)其為公司節(jié)省的費(fèi)用按照適當(dāng)比例進(jìn)行獎勵，激勵其為公司節(jié)省更多的費(fèi)用。對于原料供應(yīng)商的選擇，除了對供應(yīng)商進(jìn)行實地考察，現(xiàn)場評估，對供應(yīng)價格也要貨比三家，在原料質(zhì)量相同的情況下選擇提供最優(yōu)價格的供應(yīng)商。對于重大項目投資，事前要進(jìn)行投資可行性分析，項目運(yùn)作過程中，對資金的使用進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，及時反饋資金使用情況，管理層可以根據(jù)反饋的情況，及時采取有效措施進(jìn)行調(diào)整，保障資金管理的科學(xué)、高效。資金的使用與項目相關(guān)人員的工作績效相聯(lián)系，鼓勵節(jié)約使用資金。
四、結(jié)束語
綜上所述，在企業(yè)的財務(wù)管理過程中，資金管理占據(jù)至關(guān)重要的位置，對企業(yè)運(yùn)營發(fā)揮著極為重要的作用。目前階段，企業(yè)在資金管理過程中依然出現(xiàn)部分問題，比如，本文提到的缺乏完善的集團(tuán)資金管理制度等問題，這都在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展。因此企業(yè)必須采取健全資金管理制度，對資金進(jìn)行集中管理等一系列措施，進(jìn)而有效管理集團(tuán)資金，保障企業(yè)長遠(yuǎn)、健康發(fā)展！
參考文獻(xiàn)：
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摘要：自各商業(yè)銀行推出“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)后，引起了華北電力集團(tuán)公司高層的關(guān)注和重視。電力企業(yè)是資金、技術(shù)密集型企業(yè)，如何利用金融創(chuàng)新手段加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理，加速資金管理創(chuàng)新，已成為擺在決策者面前迫切需要研究的問題。本文結(jié)合電力集團(tuán)公司資金調(diào)度實踐，擬從資金管理手段創(chuàng)新著眼，論述“網(wǎng)上銀行”對加速電力企業(yè)資金管理創(chuàng)新的作用和意義，并對電力集團(tuán)公司開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)提出了具體的實施建議。
一、電力集團(tuán)公司急需開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，以優(yōu)化資金調(diào)度管理，發(fā)揮集團(tuán)資金運(yùn)作的時間和規(guī)模優(yōu)勢
電力企業(yè)是資金密集型企業(yè)，對于區(qū)域性電力集團(tuán)公司而言，由于其跨省、區(qū)的地理位置，由于其跨區(qū)的地理特征，營業(yè)面積廣闊，所轄分公司和子公司的銀行帳號多且分散，尤其是有縣（區(qū)）級供電公司的市區(qū)供電公司，往往由于環(huán)節(jié)多，資金匯劃在途時間較長，致使資金向集團(tuán)公司總部回籠速度減慢，給資金統(tǒng)一調(diào)度造成困難。因而，加強(qiáng)資金集中控制與統(tǒng)一調(diào)度，是資金管理的重點和難點問題。
企業(yè)資金管理手段在較大程度上要依賴銀行，銀行的技術(shù)手段創(chuàng)新后，企業(yè)要及時發(fā)揮其功能，做到資金調(diào)度管理和金融科技創(chuàng)新與時俱進(jìn)。電力集團(tuán)公司為加強(qiáng)資金管理，曾制定有關(guān)現(xiàn)金調(diào)度的一系列辦法，但苦于銀行和企業(yè)受當(dāng)時技術(shù)手段的限制，使電力集團(tuán)公司的資金調(diào)度雖然有先進(jìn)的管理理念，但在手段和方式上卻顯然已經(jīng)落后。受技術(shù)手段的制約，現(xiàn)金調(diào)度落實不到位，影響了資金潛力的充分發(fā)揮。
近兩年，銀行的電子商務(wù)發(fā)展十分迅速，已能解決企業(yè)資金管理中存在的技術(shù)問題，有些網(wǎng)、省電力公司在加強(qiáng)資金管理方面以實施“網(wǎng)上銀行”為突破口，取得了較好收益。據(jù)了解，這些網(wǎng)、省電力公司利用“網(wǎng)上銀行”的技術(shù)手段后，在集中資金0快電費(fèi)回收速度方面獲得了很大效益，最明顯的結(jié)果是：網(wǎng)、省公司能夠?qū)崟r跟蹤各分公司的資金流向，并運(yùn)用集中的資金在資金、資本市場上運(yùn)作，獲得了可觀的收益回報。由此可見，開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，加速資金管理創(chuàng)新，是電力集團(tuán)公司強(qiáng)化財務(wù)管理、提高資產(chǎn)經(jīng)營效率的內(nèi)在要求和發(fā)展趨勢。
二、“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)相關(guān)概念及其系統(tǒng)功能
“網(wǎng)上銀行”并不神秘，是指以因特網(wǎng)為媒介，以客戶發(fā)出的電子信息為依據(jù)，為客戶提供金融服務(wù)的電子銀行，是“電子商務(wù)”的表現(xiàn)形式之一?！熬W(wǎng)上銀行”基于傳統(tǒng)金融服務(wù)并有了新的拓展?，F(xiàn)階段具備的功能有：網(wǎng)上實時查詢、實時劃撥；下載對帳單自動對帳；企業(yè)集團(tuán)理財；網(wǎng)上結(jié)算；客戶證書管理；外匯買賣；工資；各種統(tǒng)計、咨詢、分析服務(wù)等。
網(wǎng)上銀行的功能特點有四方面，最突出的就是實時性，通過網(wǎng)上資金劃撥，只要網(wǎng)絡(luò)暢通，同城或異地可以瞬時實現(xiàn)資金的轉(zhuǎn)帳；其次，客戶可隨時從網(wǎng)上下載標(biāo)準(zhǔn)格式的對帳單，直接供本單位的會計核算軟件進(jìn)行對帳處理，節(jié)省了大量的手工勾帳工作；第三，可以協(xié)助企業(yè)集團(tuán)理財，實施企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部總（母）公司向分（子）公司劃轉(zhuǎn)調(diào)撥資金，查詢分（子）公司帳戶信息，監(jiān)控其資金運(yùn)作；第四，客戶證書管理功能將根據(jù)客戶需要對客戶證書設(shè)置各種權(quán)限，查詢、更新證書，幫助客戶實現(xiàn)有效的內(nèi)部事務(wù)管理。
三、加強(qiáng)內(nèi)部管理，努力規(guī)避和化解“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)風(fēng)險
電力企業(yè)是資金密集型企業(yè)，對資金的管理，首要問題是要保證資金的絕對安全?！熬W(wǎng)上銀行”系統(tǒng)從四方面采取了安全措施：
1.在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)傳輸方面，采用高強(qiáng)度的SSL安全通信加密手段，以保護(hù)用戶信息不被外界竊取和修改；
2.在身份認(rèn)證方面，利用國際上安全性最強(qiáng)的128位非對稱密鑰算法建立起公鑰安全體系，可有效地對用戶進(jìn)行身份認(rèn)證，確認(rèn)合法用戶的身份，核查用戶的數(shù)字簽名。同時，客戶證書采用支持非對稱式RSA算法，帶協(xié)處理器的CPU智能IC卡為存儲媒介，大大提高了網(wǎng)上銀行的安全性；
3.在整個系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)框架上，設(shè)置多重防火墻和一個安全服務(wù)器，以防止非法人員的入侵，保證整個系統(tǒng)的安全4.在業(yè)務(wù)處理上，在電子付款指令中增設(shè)一個支付密碼，經(jīng)過業(yè)務(wù)人員核押無誤后才辦理付款，同時還建立了嚴(yán)密的內(nèi)控制度。總之，系統(tǒng)本身采用了業(yè)務(wù)、技術(shù)雙重安全機(jī)制，理論上能確保網(wǎng)上資金的安全。
在企業(yè)內(nèi)部要防范“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)風(fēng)險，關(guān)鍵是要制定非常嚴(yán)密的內(nèi)部會計控制制度，一定要健全監(jiān)督機(jī)制，避免高科技犯罪，同時對出現(xiàn)結(jié)算糾紛要做好充分的準(zhǔn)備。計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、巨額資金，給高科技犯罪提供了誘因，而利用電子商務(wù)的高智商犯罪往往更具有隱秘性。電力企業(yè)資金巨大，一旦內(nèi)控制度出現(xiàn)統(tǒng)漏，可能造成不可挽回的損失。因此，健全內(nèi)部各崗位職責(zé)，規(guī)范工作流程和權(quán)限管理，是開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)的安全保證。同時要加強(qiáng)職業(yè)道德教育，要求經(jīng)辦人員要有高度的責(zé)任心和愛崗敬業(yè)的精神。
四、充分發(fā)揮“網(wǎng)上銀行”的有利因素，時刻注意消除負(fù)面影響，確保電力資金安全運(yùn)轉(zhuǎn)
“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)是新生事物，其生命力強(qiáng)，對集團(tuán)公司有利影響主要表現(xiàn)為以下三個方面：
1.有利于管理上臺階。開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，能夠監(jiān)控集團(tuán)公司及分公司的所有帳戶，防止資金“跑冒滴漏”，防范資金“三亂”風(fēng)險。對決策者而言，他可以查詢總公司及任何一家分公司的資金狀況，能夠隨時摸清家底，有助于做出正確決策；對于具體工作人員而言，只要在計算機(jī)終端上輕輕按鍵，就可以實現(xiàn)資金劃轉(zhuǎn)并立即查詢結(jié)果，其自動對帳功能，使財務(wù)人員的工作量大為減輕。因此說，“網(wǎng)上銀行”運(yùn)用得好，將大大創(chuàng)新企業(yè)資金管理的方式、手段、內(nèi)容，提高資金管理水平。
2.有利于加速資金周轉(zhuǎn)。通過“網(wǎng)上銀行”，在網(wǎng)絡(luò)暢通的前提下，只要幾秒鐘資金就能到帳，與傳統(tǒng)方式比大大縮短了資金的在途時間，加速了資金周轉(zhuǎn)和流通，為企業(yè)節(jié)約了資金的時間價值；集團(tuán)公司對各供電局的電費(fèi)實施主動劃款，減少了電費(fèi)上交環(huán)節(jié)，加快了電費(fèi)向總部的回籠，確保了經(jīng)營活動資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
3.有利于降低資金成本。由于電力集團(tuán)公司大部分早已建立廣域網(wǎng)，具備上網(wǎng)條件，所以除820元的服務(wù)費(fèi)及工本費(fèi)等以外，不需額外追加其他費(fèi)用?！熬W(wǎng)上銀行‘業(yè)務(wù)現(xiàn)階段將比照傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收取手續(xù)費(fèi)，但外資銀行介入中國金融業(yè)后，”網(wǎng)上銀行“業(yè)務(wù)的手續(xù)費(fèi)可能有一定的降價空間。因為在國外網(wǎng)絡(luò)匯劃收取的手續(xù)費(fèi)大大低于信匯、電匯等傳統(tǒng)方式，大部分銀行對大客戶基本不收手續(xù)費(fèi)。
當(dāng)然，電力資金管理運(yùn)用“網(wǎng)上銀行”技術(shù)，還要特別注意以下幾個問題：
1.制定好開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)的目標(biāo)和任務(wù)。
總體目標(biāo)是保證資金安全，發(fā)揮資金的最大效益，利用“網(wǎng)上銀行”改革電力集團(tuán)公司的財務(wù)管理手段，加強(qiáng)對資金的集中控制，加快資金周轉(zhuǎn)，實時監(jiān)控各分公司資金帳戶，逐步擴(kuò)大統(tǒng)一結(jié)算范圍，最終使各分公司銀行存款達(dá)到最小或趨近于零。具體任務(wù)有：①實時掌握各分公司資金動態(tài)；②加快電費(fèi)上交速度；③實現(xiàn)自動對帳；④先在集團(tuán)公司內(nèi)部（包括總、分公司，分公司之間）實行網(wǎng)上支付結(jié)算，條件成熟后再在關(guān)系緊密的上下游企業(yè)支付結(jié)算；⑤擴(kuò)大統(tǒng)一結(jié)算范圍，把分公司的基建工程。城農(nóng)網(wǎng)、貸還款等業(yè)務(wù)的結(jié)算納入進(jìn)來，控制大額資金支出。
2.確定好開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)的模式。工商銀行推出了“網(wǎng)上銀行”集團(tuán)二級帳戶業(yè)務(wù)功能，專門針對企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)內(nèi)財務(wù)公司的管理模式，解決了由于財務(wù)公司軟件不能和銀行接口，導(dǎo)致集團(tuán)公司不能在“網(wǎng)上銀行”進(jìn)行查詢和結(jié)算等一系列的問題。具體做法就是電力集團(tuán)公司直接在銀行開立帳戶，作為財務(wù)公司帳戶下的二級帳戶，再由電力集團(tuán)公司、銀行、財務(wù)公司三方簽訂有關(guān)協(xié)議執(zhí)行。選擇企業(yè)集團(tuán)二級帳戶的模式，一方面滿足了集團(tuán)公司提出的管理需求，另一方面又確保了財務(wù)公司的利益不受損失。
3.要加強(qiáng)對銀行帳戶的有效管理。制定有關(guān)帳戶管理辦法，規(guī)范銀行開戶行為，各分公司所有帳戶由財務(wù)部門統(tǒng)一歸口負(fù)責(zé)，對分公司帳戶要進(jìn)行清理整頓，實行帳戶申報審批制度；做好各公司銀行帳戶在“網(wǎng)上銀行”系統(tǒng)中的設(shè)置和身份認(rèn)證登記工作，辦理好分公司帳戶對總公司帳戶的授權(quán)經(jīng)營承諾。
4.財務(wù)的基礎(chǔ)工作一定要扎實。“巧婦難為無米之炊”，有了現(xiàn)代化的手段，如果基礎(chǔ)工作不扎實，沒有可靠完整的數(shù)據(jù)，也難以作出準(zhǔn)確的預(yù)測和合理的資金安排。所以，客觀上要求FMIS中資金管理子系統(tǒng)、預(yù)算管理子系統(tǒng)都要配套跟進(jìn)。才能更好地發(fā)揮“網(wǎng)上銀行”的作用。新晨
5.要有足夠的軟、硬件條件支持。硬件方面，實施網(wǎng)上銀行要求必須具備上Internet的條件，同時要保證網(wǎng)絡(luò)的高效暢通及網(wǎng)絡(luò)安全。所以，集團(tuán)公司總部和各分公司，對網(wǎng)絡(luò)條件和PC機(jī)硬件要求均較高；軟件方面，必須對現(xiàn)有的FMIS加以改造，以適應(yīng)下載對帳單進(jìn)行自動對帳業(yè)務(wù)，甚至還可以通過“網(wǎng)上銀行”系統(tǒng)自動生成FMIS中的銀行憑證，省略人工制證環(huán)節(jié)。
6.財務(wù)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)要作適當(dāng)調(diào)整。不僅財務(wù)部門內(nèi)部要調(diào)整崗位職責(zé)分工，而且與財務(wù)部門業(yè)務(wù)關(guān)系密切的其他部門，也要求相關(guān)的職能分配要調(diào)整和理順，如涉及到電費(fèi)賬戶問題，財務(wù)和營業(yè)如何才能做到合理分工、協(xié)調(diào)配合，做好電費(fèi)帳戶的合并；做到資源共享、高度集成，避免信息浪費(fèi)和重復(fù)建設(shè)。
五、積極試點，及時總結(jié)，保證“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)在電力集團(tuán)公司資金管理運(yùn)用中的平穩(wěn)起步
電力集團(tuán)公司開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，應(yīng)根據(jù)國內(nèi)的具體情況、電子商務(wù)發(fā)展初期本身的客觀規(guī)律、發(fā)達(dá)國家企業(yè)運(yùn)用電子商務(wù)的經(jīng)驗以及電力集團(tuán)公司的實際情況加以分析應(yīng)用。
1.要設(shè)立財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)下的資金結(jié)算中心，歸口管理“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部銀行的作用；同時，要處理好結(jié)算中心和財務(wù)公司的業(yè)務(wù)關(guān)系，理順在二者之間的職責(zé)權(quán)限。
【關(guān)鍵詞】 資金管理 資金池 資金效益
資金是企業(yè)的“血液”，是維系企業(yè)生存的重要保障。與單一企業(yè)相比，集團(tuán)企業(yè)資金管理的重要性更為突出，尤其對于一個擁有多個獨立法人企業(yè)的集團(tuán)而言，集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)與銀行之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜。從集團(tuán)角度看，往往存在這樣一個現(xiàn)象：一部分企業(yè)擁有大量的存款閑置在多個商業(yè)銀行的眾多賬戶中，存款收益較低；另一部分企業(yè)又從商業(yè)銀行貸入了大量資金，造成資金成本增加，資金使用效率降低。本文將以“平等資金池”的資金管理運(yùn)作模式，探討集團(tuán)企業(yè)如何在內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑資金，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)效益最大化。
一、傳統(tǒng)資金池運(yùn)作模式及優(yōu)缺點分析
目前部分管理先進(jìn)的集團(tuán)企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部建立了“資金池”，用于對集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行調(diào)劑。傳統(tǒng)的“資金池”運(yùn)作模式通常為：集團(tuán)總部對集團(tuán)各企業(yè)資金定期進(jìn)行歸集，存放在集團(tuán)總部賬戶；然后根據(jù)各企業(yè)的資金需求情況，將歸集來的資金按照有償使用的原則調(diào)劑給下屬單位使用。運(yùn)作模式如圖1所示。
委托貸款
這種運(yùn)作模式避免了集團(tuán)內(nèi)擁有閑置資金的企業(yè)將資金存放在商業(yè)銀行，只獲取較低的存款利息，而另一部分企業(yè)又從商業(yè)銀行貸入大量資金，支付較高的貸款利息。從而提高了資金在集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)作效率，實現(xiàn)了集團(tuán)效益最大化。
根據(jù)人民銀行相關(guān)管理規(guī)定，非金融性質(zhì)的企業(yè)不能直接從事借貸業(yè)務(wù)，非金融性質(zhì)的企業(yè)之間的資金借貸需通過金融機(jī)構(gòu)以委托貸款的形式進(jìn)行。按照現(xiàn)行公司法運(yùn)作的集團(tuán)企業(yè)，內(nèi)部單位通常為法人實體，因此，集團(tuán)總部對集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金歸集不能直接進(jìn)行簡單劃撥，而是屬于資金在不同企業(yè)法人間的委托貸款。為激勵所屬企業(yè)積極將資金歸集到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部通常按照資金有償使用的原則向資金歸集單位支付高于銀行活期存款的利息。按照營業(yè)稅法的相關(guān)規(guī)定，該部分利息需要交納5%的營業(yè)稅。而集團(tuán)總部向資金短缺單位調(diào)撥資金時，同樣按照委托貸款的模式運(yùn)作，就所收取的利息交納5%的營業(yè)稅。在資金池運(yùn)轉(zhuǎn)的同一筆資金，需要在歸集和劃撥這兩個流程里，交納兩筆營業(yè)稅，增加了企業(yè)的稅負(fù)成本。
此外，金融機(jī)構(gòu)通常對委托貸款收取手續(xù)費(fèi)，同一筆資金需要在歸集和劃撥這兩個流程里，交納兩筆手續(xù)費(fèi)，增加了企業(yè)的財務(wù)成本。
二、“平等資金池”運(yùn)作模式
“平等資金池”與“傳統(tǒng)資金池”的不同之處主要在于：集團(tuán)總部不再歸集各所屬企業(yè)的資金，資金仍舊存放在各企業(yè)賬戶。資金短缺的單位需要資金時，直接由資金富余單位通過金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行委托貸款，運(yùn)作模式如圖2所示。
集團(tuán)總部所起的主要作用是資金的統(tǒng)一管理和調(diào)劑。為確保整個集團(tuán)企業(yè)資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，有效激勵所屬單位積極參與“平等資金池”運(yùn)作，切實做到集團(tuán)效益最大化，“平等資金池”的高效運(yùn)作還需要以下幾項工作支持。
1、確定金融機(jī)構(gòu)。為保障資金及時到賬，降低運(yùn)營成本，集團(tuán)總部需確定一家金融機(jī)構(gòu)參與“平等資金池”的運(yùn)作，并與該金融機(jī)構(gòu)商討確定“平等資金池”運(yùn)作的相關(guān)規(guī)則及委托貸款手續(xù)費(fèi)率等事項。集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)做為“平等資金池”成員，并在上述金融機(jī)構(gòu)開立賬戶，日常將大部分資金存放在該金融機(jī)構(gòu)的賬戶。如果集團(tuán)內(nèi)部有財務(wù)公司，最好選擇財務(wù)公司從事該項業(yè)務(wù)，可最大限度地將收益留在集團(tuán)內(nèi)。
2、編制資金計劃?！捌降荣Y金池”主要利用的是集團(tuán)內(nèi)各單位的流動資金，這部分資金往往結(jié)余時間和短缺時間都相對較短，通過資金池讓資金在短期內(nèi)實現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并在運(yùn)轉(zhuǎn)中實現(xiàn)價值。另外，如果集團(tuán)成員企業(yè)較多，以最少的資金調(diào)劑次數(shù)滿足成員單位的資金需求，縮減工作量，提高工作效率，也是一項需考慮的重要內(nèi)容。綜合上述兩項，通過“平等資金池”調(diào)劑資金最好有準(zhǔn)確的資金計劃支持。
集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)根據(jù)自身的資金需求狀況編制資金計劃并上報集團(tuán)總部，可采用月資金計劃與周資金計劃相結(jié)合的方式，以月資金計劃為基礎(chǔ)，按周進(jìn)行滾動更新，確保計劃的準(zhǔn)確性。集團(tuán)總部根據(jù)資金計劃，進(jìn)行資金調(diào)配。比如A企業(yè)10日需要借入一筆資金，借款期限大概是7天；B企業(yè)相同期限正好有一筆資金閑置，則可將B企業(yè)的資金調(diào)配給A企業(yè)。
通過準(zhǔn)確的資金計劃支持，可以最大限度地實現(xiàn)資金調(diào)撥在金額和時間上的匹配，保證資金貸出方需要資金時，借入方有能力歸還，也可降低資金調(diào)劑的工作量。
3、落實融資授信。我們通常會說“計劃沒有變化快”，雖然資金計劃可最大限度地實現(xiàn)資金的有效匹配，但有些特殊或意外情況仍無法避免，如付款方因特殊原因推遲付款導(dǎo)致資金無法按期收回，從而導(dǎo)致資金池成員中的貸出方需要資金，而借入方?jīng)]錢歸還，且資金池沒有富裕資金再調(diào)劑的現(xiàn)象。
這種情況下，就需要以集團(tuán)的優(yōu)勢，與合作的金融機(jī)構(gòu)簽訂統(tǒng)一融資授信合同，落實有效的授信額度，并以融資強(qiáng)勢單位帶動弱勢單位，確保資金池所有成員能夠從金融機(jī)構(gòu)及時取得融資支持，從而保障集團(tuán)企業(yè)資金鏈安全。
4、確定“平等資金池”執(zhí)行利率。因集團(tuán)內(nèi)企業(yè)多數(shù)為法人單位，總部對成員企業(yè)的考核機(jī)制也普遍以利潤為重要考核指標(biāo)，建立有效的效益驅(qū)動機(jī)制，不僅有助于提高成員企業(yè)的效益，且能夠提高集團(tuán)成員企業(yè)參與“平等資金池”的積極性。 “平等資金池”的執(zhí)行利率是效益驅(qū)動機(jī)制之中的重要一項。該利率需高于同期金融機(jī)構(gòu)存款利率，且低于同期金融機(jī)構(gòu)提供的最低貸款利率。有效的利率有助于提高資金閑置單位向資金池提供資金的積極性，也有助于確保資金短缺單位使用資金池資金，而非轉(zhuǎn)向金融機(jī)構(gòu)融資。
綜上所述，一家與集團(tuán)企業(yè)有良好合作關(guān)系的金融機(jī)構(gòu)、準(zhǔn)確的資金計劃、有效的融資授信額度、合理的執(zhí)行利率，是確?！捌降荣Y金池”有效運(yùn)作的重要基礎(chǔ)。
三、建立“平等資金池”的重要意義
1、提高集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)集團(tuán)效益最大化。假設(shè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)A有一筆10億元的閑置資金存放在銀行，而B企業(yè)又從銀行貸入10億元用作流動資金。按照央行現(xiàn)行存貸款利率，存款利率為3.25%，流動資金貸款利率為5.6%。A企業(yè)可獲得存款利息和B企業(yè)支付的貸款利息分別為3250萬元和5600萬元。那么集團(tuán)企業(yè)整體實際要向銀行支付2350萬元的利息作為融資成本。實際上，一家生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)很少能在銀行存放一年期的定期存款，為滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營的流入流出，通常都只做更短期限的存款，如“七日通知存款”，這樣A企業(yè)可獲取的存款收益更低，而集團(tuán)企業(yè)整體所需負(fù)擔(dān)的財務(wù)費(fèi)用將更高。
如果A企業(yè)通過集團(tuán)的“平等資金池”將該部分資金貸給B企業(yè)，假定“平等資金池”的執(zhí)行利率為4%。則A企業(yè)可以獲得收益4000萬，相比銀行存款高750萬；B企業(yè)則可降低貸款利息1600萬。從集團(tuán)企業(yè)看，只需向銀行支付金額較少的委托貸款手續(xù)費(fèi)既可。
從上述例子可以看出，“平等資金池”通過資金在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，將資金運(yùn)轉(zhuǎn)過程中所帶來的收益全部留在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，并提高了成員企業(yè)的效益。
2、實現(xiàn)以效益驅(qū)動的資金集中管理，奠定集團(tuán)總部的統(tǒng)一管控地位。因“平等資金池”的執(zhí)行利率介于金融機(jī)構(gòu)的存貸款利率之間，可為集團(tuán)成員企業(yè)提供更高的資金收益或更低的融資成本，因此，有助于推動集團(tuán)成員企業(yè)參與“平等資金池”業(yè)務(wù)。針對資金閑置單位，為方便及時貸出資金，獲取更高收益，會主動將其大部分資金存放在“平等資金池”指定的金融機(jī)構(gòu)賬戶；而對于資金短缺單位，為降低融資成本，會首先選擇通過“平等資金池”進(jìn)行融資。從集團(tuán)總部來講，則同時實現(xiàn)了對所屬企業(yè)存貸款的集中管理。
目前大型集團(tuán)企業(yè)資金管理普遍面臨如下問題：管理層次多、集團(tuán)決策者難以及時、準(zhǔn)確、全面地掌握經(jīng)營過程中的實時完整的資金信息，無法進(jìn)行有效的管理、監(jiān)督和控制。
“平等資金池”通過效益驅(qū)動的方式促使集團(tuán)成員企業(yè)自發(fā)的進(jìn)行存貸款集中，則有助于集團(tuán)總部從原來管理眾多成員企業(yè)的眾多銀行賬戶轉(zhuǎn)向管理成員企業(yè)在同一金融機(jī)構(gòu)的幾個賬戶，同時借助于金融機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金管理平臺等手段，可有效、及時地了解集團(tuán)內(nèi)的資金信息，有助于資金風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的有效控制，奠定了集團(tuán)總部的管控地位。
3、實現(xiàn)稅收籌劃，降低集團(tuán)企業(yè)稅負(fù)。目前一些大型集團(tuán)企業(yè)成立了內(nèi)部財務(wù)公司，通過財務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行資金統(tǒng)一存貸。財務(wù)公司屬非銀行性質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)，日常運(yùn)營需遵循人民銀行的相關(guān)管理規(guī)定，如利率通常需執(zhí)行央行統(tǒng)一的存貸款利率標(biāo)準(zhǔn)。按照營業(yè)稅法規(guī)定，財務(wù)公司對其發(fā)放貸款所收取的利息交納營業(yè)稅，稅率為5%。按照10億元的流動資金貸款利率計算，財務(wù)公司就利息收入交納營業(yè)稅及附加（城建稅、教育附加、地方教育附加）共計313.6萬元?！捌降荣Y金池”發(fā)放貸款的單位也需就其所收取的委托貸款利息交納營業(yè)稅，但因利率低于財務(wù)公司的貸款利率，因此可在一定程度上降低營業(yè)稅金及附加的金額，按照“平等資金池”4%的執(zhí)行利率計算，則貸出方需交納營業(yè)稅金及附加224萬元，相比財務(wù)公司貸款可降低營業(yè)稅金及附加89.6萬元。由此可見，合理制定“平等資金池”的執(zhí)行利率，不僅可提高集團(tuán)各成員企業(yè)的資金收益，還可從集團(tuán)層面進(jìn)行稅收籌劃，降低稅負(fù)，有效降低集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營成本。
綜上，“平等資金池”的資金管理模式不僅在集團(tuán)內(nèi)實現(xiàn)了資金合理調(diào)撥，提高各成員企業(yè)的資金效益，還有助于實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的資金集中管控，降低資金風(fēng)險，實現(xiàn)稅收籌劃，降低集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營成本。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 現(xiàn)金池管理模式 應(yīng)用對策
一、現(xiàn)金池管理的相關(guān)概述
（一）現(xiàn)金池的含義
所謂現(xiàn)金池是指由企業(yè)集團(tuán)總部選定一家商業(yè)銀行設(shè)立現(xiàn)金池賬戶，每個子公司在總帳戶下設(shè)立子賬戶，并提前約定一個統(tǒng)一的透支額，通過向總部委托貸款的方式，每日在確定的時間將子公司的資金劃到現(xiàn)金池賬戶。銀行系統(tǒng)會對子公司賬戶進(jìn)行掃描，將子公司賬戶清零，如果子賬戶有結(jié)余，就將結(jié)余劃到總帳戶上，作為集團(tuán)貸款并且收取利息，如果出現(xiàn)透支，就從總帳戶上劃撥歸還，作為子公司的借款并且支付利息。實質(zhì)上，現(xiàn)金池是以資金集中管理為主線，借助商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)，對公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度和集中運(yùn)作的一種管理模式。
（二）現(xiàn)金池的管理特點
1、極限式的零余額管理
零余額管理是指在滿足一定條件下，根據(jù)資金管理要求，進(jìn)行賬戶余額控制，盡量使?fàn)I運(yùn)資金最小化的資金管理模式，保持企業(yè)集團(tuán)最低限度的占用流動資金。零余額管理不僅可以將企業(yè)集團(tuán)的多個賬戶的余額轉(zhuǎn)到總帳戶，加強(qiáng)對現(xiàn)金的控制，而且這種管理將多個賬戶的余額現(xiàn)金集中起來，增強(qiáng)資金利用率。通過零余額管理，實現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)與各子公司之間的資金共享，有利于資金的集中管理，降低資金成本。現(xiàn)金池的運(yùn)用就想是追求現(xiàn)金在集團(tuán)內(nèi)部的“零庫存”。
2、銀行與企業(yè)間的密切合作
現(xiàn)金池業(yè)務(wù)是企業(yè)集團(tuán)在商業(yè)銀行提供專業(yè)化服務(wù)的基礎(chǔ)上，實行的一種基金集中管理方式。商業(yè)銀行在集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作與資金共享的過程中起到主導(dǎo)作用，現(xiàn)金池的使用讓銀行與企業(yè)集團(tuán)建立了密切的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。銀企的密切合作，給企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心帶來了便利，有效降低了出錯率，提高了資金的整體效率。同時現(xiàn)金池業(yè)務(wù)可以使得企業(yè)集團(tuán)能夠更好的利用商業(yè)銀行所提供的資金核算、投資融資等服務(wù)，實現(xiàn)資金的集中高效管理。
3、以委托貸款方式融通資金
現(xiàn)金池資金管理模式的運(yùn)用，使得企業(yè)集團(tuán)與子公司之間產(chǎn)生存貸款關(guān)系。就目前我國有關(guān)法律規(guī)定，企業(yè)法人之間不允許直接的資金借貸，沒有貿(mào)易背景的資金在真實賬戶間的轉(zhuǎn)移以公司間借貸處理，這是不允許的，只能通過銀行以委托貸款的方式融通資金?，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)就是基于委托貸款方式建立的，而且在集團(tuán)企業(yè)與子公司融通資金時，必須支付一定的手續(xù)費(fèi)。因此，現(xiàn)金池資金管理模式運(yùn)用后，企業(yè)集團(tuán)與各子公司都存在利息的收入與利息支出。
二、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池管理模式中存在的問題
（一）資金利用率不高，內(nèi)貸資金難以回籠
目前，很多企業(yè)集團(tuán)的資金管理存在缺陷，對子公司的資金運(yùn)作情況不實施嚴(yán)格的監(jiān)控，大多子公司都獨立經(jīng)營，自行管理內(nèi)部資金的運(yùn)作。這樣很容易導(dǎo)致各子公司之間發(fā)展的不平衡，有的子公司存有很多現(xiàn)金余額，而有的則會出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象。雖然現(xiàn)金池的運(yùn)用對公司資金進(jìn)行了統(tǒng)一管理、實時監(jiān)控，并且解決了融資問題，但對閑置資金的利用率不高，不能很好的借助剩余資金進(jìn)行投資，以獲得投資收益。另外，在子公司出現(xiàn)資金短缺時，會向集團(tuán)總部申請內(nèi)貸，這樣雖然及時解決了資金短缺問題，但企業(yè)集團(tuán)面臨著內(nèi)貸資金難以回籠的危險。
（二）政府相關(guān)政策具有一定的局限性
在現(xiàn)金池資金管理模式下，總公司和子公司之間的資金轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致了企業(yè)不同法人之間資金的真實轉(zhuǎn)移。根據(jù)我國目前的政策法規(guī)，以委托貸款的方式建立的現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)基本是可行的，但并非解決了所有的融資問題。目前很多企業(yè)集團(tuán)雖采用了現(xiàn)金池管理模式，提高了資金利用率，降低了資金成本，但是這種資金集中的管理模式給企業(yè)集團(tuán)帶來了很多風(fēng)險。常見的一種就是產(chǎn)品交付使用過程中客戶有可能會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中存在問題，這就給客戶帶來了很大損失。
（三）存在資金運(yùn)作的安全問題
企業(yè)集團(tuán)賬戶是以銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為平臺構(gòu)建的，在實際操作中，作為一種新的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，現(xiàn)金池在具有其獨特優(yōu)勢的同時也存在很多安全問題。因此，要加大對資金安全問題的關(guān)注，確保資金使用的安全。在現(xiàn)金池資金管理模式下，各子賬戶存在于集團(tuán)總賬戶下，內(nèi)部資金的往來運(yùn)作，不需要通過銀行實際交易完成。當(dāng)子公司的銀行賬戶被凍結(jié)時，集團(tuán)內(nèi)部的相關(guān)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)將無法正常進(jìn)行，給企業(yè)集團(tuán)帶來了很大的影響。
三、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池資金管理模式的對策
（一）加強(qiáng)預(yù)算資金管理，合理設(shè)定內(nèi)貸資金額度
企業(yè)集團(tuán)要想有效的運(yùn)用現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，首先必須加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資金的預(yù)算管理，規(guī)范監(jiān)控各子公司資金的運(yùn)作情況。對于企業(yè)資金要進(jìn)行年預(yù)算、月結(jié)算、日調(diào)整，而且資金的運(yùn)用要有合理的計劃和全面資金預(yù)算，嚴(yán)格的按照預(yù)算控制資金的流動。另外，要合理設(shè)定內(nèi)貸資金額度，根據(jù)資金管理有關(guān)規(guī)定，通過與各個子公司的商議及其資金的預(yù)算情況，定期調(diào)整各個子公司的資金使用額度。同時，把子公司的經(jīng)營業(yè)績與資金使用額度建立聯(lián)系，通過對現(xiàn)金利用情況進(jìn)行分析控制，嚴(yán)格把關(guān)現(xiàn)金的流入與流出，企業(yè)集團(tuán)要發(fā)揮總部的作用，不僅要對子公司的現(xiàn)金流進(jìn)行實時監(jiān)控，而且還要控制好集團(tuán)內(nèi)部資金的調(diào)動，嚴(yán)格控制資金的審批過程，控制資金的對外支付及資金的投向，形成一體化的管理控制體系，從而有效的進(jìn)行資金管理，優(yōu)化資金配置，提高企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率。
（二）完善資金預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，提高信息化管理水平
現(xiàn)金池資金管理模式在為企業(yè)集團(tuán)帶來收益增長的同時也存在著一定的風(fēng)險。現(xiàn)金池管理將企業(yè)集團(tuán)與各子公司看成一個整體，如果某個子公司不能按時還款，將使得整個集團(tuán)的資金運(yùn)作受到影響；如果集團(tuán)內(nèi)部沒有完善的內(nèi)控制度，會出現(xiàn)子公司拖欠本息的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)與子公司之間的資金運(yùn)轉(zhuǎn)不能正常進(jìn)行。因此，應(yīng)配合現(xiàn)金池管理，建立和完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制，引入銀行信貸管理機(jī)制，建立防范措施，強(qiáng)化對內(nèi)部資金的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的資金管理和風(fēng)險控制。另外，由于現(xiàn)金池資金管理模式的技術(shù)含量較高，所以對企業(yè)的信息化管理水平有較高要求。首先通過加強(qiáng)對集團(tuán)公司的財務(wù)信息化建設(shè)，提高財務(wù)信息傳遞速度。同時，實現(xiàn)財務(wù)信息的在線管理，加強(qiáng)財務(wù)信息的實時分析，幫助企業(yè)集團(tuán)真實的了解子公司的資金運(yùn)作情況。另外，各銀行要建立電子支付標(biāo)準(zhǔn)，通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)送和接受相關(guān)資金信息，加強(qiáng)對數(shù)字化管理的實施，不斷提高內(nèi)部資金信息的真實性和及時性，推進(jìn)有效的現(xiàn)金池管理業(yè)務(wù)。
（三）有效規(guī)避企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作風(fēng)險
在實際操作中，現(xiàn)金池資金管理作為一種新的資金管理模式，雖然可以為企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金集中管理、降低資本成本、提高資金利用效率，但也存在著很多風(fēng)險問題。因此，要增強(qiáng)對資金運(yùn)作風(fēng)險的預(yù)測，積極采取各種有效規(guī)避措施，做好客戶的安全保管工作，從而確保資金使用的安全。在現(xiàn)金池資金管理模式下，各子賬戶存在于集團(tuán)總賬戶下，內(nèi)部資金的往來運(yùn)作，不需要通過銀行實際交易完成，因此集團(tuán)總部要加強(qiáng)對資金的控制力度，健全資金管理體制，實現(xiàn)資金的安全低風(fēng)險運(yùn)作。另外，企業(yè)集團(tuán)要深入子公司的內(nèi)部經(jīng)營與資金運(yùn)作中，約束子公司在資金使用和運(yùn)作上的行為，監(jiān)督子公司對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的執(zhí)行情況。如果子公司的銀行賬戶被凍結(jié)，集團(tuán)總部的賬戶交易等相關(guān)業(yè)務(wù)將無法正常進(jìn)行，直接給企業(yè)集團(tuán)帶來了很大損失。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度關(guān)注所屬子公司的現(xiàn)金流動，提高資金業(yè)務(wù)的透明度，加強(qiáng)風(fēng)險控制。
（四）調(diào)整融資政策，放寬外匯管制
根據(jù)我國目前的政策法規(guī)，以委托貸款方式建立的現(xiàn)金池業(yè)務(wù)是可行的，但不能解決了所有的問題。“現(xiàn)金池”管理模式體現(xiàn)了一種資金管理方式，在這種模式下，總公司和子公司之間的資金轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致了不同法人實體賬戶間資金的真實轉(zhuǎn)移。要想在在實踐中取得預(yù)期成果，我們應(yīng)借鑒西方國家的理念，對企業(yè)集團(tuán)施以寬松的融資政策，采用國際通行的現(xiàn)金池管理模式實現(xiàn)資金融通，將集團(tuán)內(nèi)部資金劃撥看作是一種商業(yè)行為不作嚴(yán)格限制。另外，國家政策法規(guī)應(yīng)放寬外匯管制，建議出臺外匯集中管理的相關(guān)細(xì)則，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對試點范圍的外匯資金集中管理，創(chuàng)造良好的外匯資金管理環(huán)境。
綜上所述，現(xiàn)金池作為一種資金管理的制度，實現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的資金共享，成為集團(tuán)內(nèi)部加強(qiáng)資金集中管理、提高資金利用率的重要方法。但客觀來說，雖然現(xiàn)金池資金管理模式存在很多優(yōu)勢，但在管理中仍存在很多問題。我們應(yīng)積極借鑒發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，有效運(yùn)用現(xiàn)金池資金管理模式，正確處理企業(yè)集團(tuán)與銀行的關(guān)系，不斷完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制和資金預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
參考文獻(xiàn)：
