時間：2023-09-01 09:18:32
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇商業模式新生代，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1，視頻業務，如果按照內容提供方式進行劃分的話，簡單的說那就是Youtube模式和Hulu模式，其中Youtube模式是用戶創造內容進行分享的視頻平臺模式。而Hulu模式則是通過向內容版權的擁有方開展合作或者是購買版權，進行視頻服務提供的平臺模式。
2，簡單地說，視頻平臺的盈利模式只有兩種，第一種是把視頻的內容以收費的方式向用戶提供，也就是說向用戶收費的模式。第二種模式，是把通過視頻服務所換取的規模性流量轉換為廣告收入。
3，視頻業務盈利模式一：付費點播，也就是在線觀看版權節目的盈利模式，這種模式主要靠用戶通過各種支付平臺點播節目在線收看，從而形成比較穩定的點播收入，這里面又包括按時長收費和包月收費等模式。
4，視頻業務盈利模式二：下載收費盈利模式，這種模式跟前一種模式非常類似。這種模式并不是用戶在線收看，主要是用戶下載收看，包括下載到本地電腦或MP3、手機、平板電腦等。
5，視頻業務盈利模式三：轉售，也就是把網站的視頻平臺的這些內容，賣給像網吧業主等合作方，再由網吧業主等合作方提供給網吧的顧客付費或者免費觀看。
6，視頻業務盈利模式四：網絡轉播權的經營，也就是視頻內容的分銷。一部影視作品如果由視頻平臺所購買，那么通過有序的傳播、分銷，理論上講是可以盈利的，視頻平臺越來越多作為內容提供方的一種新型渠道。
7，視頻業務盈利模式五：直播，把一些實時性很高的節目，如一些體育賽事或者是一些國外電視內容實時傳遞。在這種過程中，一般來講視頻平臺是通過直播作為視頻媒體提供獨家內容的、傳播和多種媒介的轉用共享。
8，視頻業務盈利模式六：深加工，也就是在原有的視頻內容基礎上，經過專業化的剪輯、組合和包裝，形成更有市場的產品，而且這些產品不只局限在自身的網絡來盈利。
9，視頻業務盈利模式七：多終端盈利模式，也就是說把視頻內容通過不同格式不同碼流進行轉置，再通過一定的營銷策劃，在電腦、電視和手機等終端播出，產生多種盈利渠道。
10，視頻業務盈利模式八：版權換廣告，也就是說消費者是完全免費的點播觀看或者下載觀看，視頻平臺主要依靠廣告盈利，把流量轉化成收入。
11，視頻業務盈利模式九：其它衍生增值模式，如包括盜版視頻的監測服務、視頻搜索網站的搜索服務、面向電視臺提供視頻數字化加工服務、給視頻平臺提供相關的技術服務等。
12，視頻平臺作是一種典型的高成本平臺，面臨諸多挑戰，首先比較典型的挑戰就是成本的挑戰。對這些視頻網站來說，一般來講他們都需要在全國部署大量的CDN節點，并且配以大量的服務器，形成若干個應用服務器群，并且在帶寬方面進行大量投資。這意味著視頻平臺所吸引的用戶流量越大，所需要的成本是有顯著上升的。另一塊顯著的成本是版權成本。以2008年北京奧運會為例，在那一年里中央電視臺買斷了奧委會的網絡播出權，然后進行合作性推廣，包括搜狐、新浪、網易、騰訊等8家網站獲得了授權進行奧運視頻轉播。它們的投入非常巨大，搜狐、新浪、網易、騰訊四家門戶網站拿下的是點播加直播授權，價格在5000萬到6000萬左右，其他一般也不會低于3000萬。。以近幾年視頻平臺之間的內容大戰來看，優酷在2012年推出22部獨家大劇、200多部熱播劇以及80%以上的國內的新劇，搜狐視頻為了拿下還珠格格三的新媒體獨家版權，也付出了3000萬的代價。因此可以看到，正版內容的版權購買始終是視頻平臺非常昂貴的一塊成本。
13，視頻平臺一般來講很少會作為互聯網或移動互聯網網民的首選入口，一般這些網民的入口會通過搜索引擎、瀏覽器、綜合門戶網站進入。因此，這些視頻平臺往往只是作為一個垂直型平臺存在，還經常面臨著其它綜合性媒體平臺的夾擊。像優酷這樣的專業化視頻平臺，始終都面臨著包括像搜狐、網易、騰訊、新浪這一類企業綜合媒體平臺的強有力的夾擊。這些綜合性平臺，對于視頻平臺擁有海量的用戶規模和高度粘性，會對垂直性視頻平臺產生巨大影響。
14，視頻平臺演進趨勢一：積極部署多屏云計算策略。支持多類型終端的意義在于，視頻平臺必須要解決的是對于手機、電視、電腦、平板電腦等多種終端形式的匹配部署，使用戶進行不同狀態、不同終端切換時能夠保持觀看的流暢性，這很大程度上是通過云計算技術來實現的。4G的到來將加速這一進程。
15，視頻平臺演進趨勢二：借助社交化，持續提升客戶粘性與活躍度。當人們通過移動終端或者是PC來觀看視頻節目的時候，往往并行存在著網絡社交的需求。我們可以這樣理解，他們在看視頻的時候需要與朋友交流，或者說在他們交流的時候有時需要分享一些視頻。無論這些溝通是何種形式，比如說即使通信的聊天、微博、SNS發帖子，這些社交元素本身也構成了視頻平臺客戶粘性的重要組成部分。視頻平臺的客戶粘性，不僅依賴于內容也依賴于社交元素。視頻內容在社交元素的支持下，其分享的意味大大強化。對于一個被分享的視頻，當對瀏覽內容發表評論的時候，人們其實也在與朋友們進行溝通。這意味著用戶在觀看內容的時候，如果能夠針對內容發表評論，并邀請其他人也這么做，事實上相當于建立了內容為中心的一個小型社交網絡。
16，視頻平臺演進趨勢三：向上游內容延伸。對于視頻平臺來講，必須要做的一件事情就是貫通上游內容。具體來說，進行內容的整合大體上包括以下幾種手段。第一就是購買版權，比如購買電視劇、電影和綜藝節目的內容版權，這里面還可以分成購買獨家版權和非獨家版權。第二，購買信息網絡傳播權再進行分銷。第三，利用節目版權期限特點，進行海量老片的版權購買。第四，與版權商分賬，也就是說不通過一次性買斷，而通過分賬的形式進行購買。第五種就是與其他具有版權資源的網站進行合作，通過合作來換取版權。比如說迅雷通過技術服務提供然后來換取相應的內容。第六種就是UGC的模式，通過網友上傳獲得民間創作內容。第七種是交換的模式，包括與內容集成商、內容提供商進行合作性的交換。第八種就是與明星和影視集團進行合作，比如幫明星建立一個全球獨家的官方視頻網站等等。
【關鍵詞】互聯網 商業銀行 金融創新
互聯網金融實際上是指以依托于支付、云計算、社交網絡以及搜索引擎、app等互聯網工具，實現資金融通、支付和信息中介等業務的一種新興金融。互聯網金融不是互聯網和金融業的簡單結合，而是在實現安全、移動等網絡技術水平上，被用戶熟悉接受后（尤其是對電子商務的接受），自然而然為適應新的需求而產生的新模式及新業務，是傳統金融行業與互聯網精神相結合的新興領域。
一、互聯網金融的模式
當前互聯網金融的發展主要集中在以下幾種模式：一是通過新技術挖掘客戶信息同時進行信用風險的管理。例如：“好貸網”是以金融產品比價搜索的模式；“京東白條”是以電商平臺構建貸款主體信用評估；“安融惠眾”是采用第三方信用評估的模式。二是以點對點直接交易作為基礎模型記性金融資源配置。例如：“溫州貸”、“盛融在線”等是依托P2P貸款；“眾籌網”、“淘寶”是典型的眾籌融資；“余額寶”等采用的是理財產品銷售。三是以第三方支付為基礎的資金轉移模式。例如：“支付寶”、“財付通”、“銀聯在線”等依靠第三方余額支付系統；“微信支付”、“易寶支付”等采取網銀通道支付P2P資金托管；四是以傳統金融機構來搭建電子商務以及金融服務的綜合平臺的金融機構創新性互聯網平臺模式。這種模式常見在中國工商銀行的“融e購”、中國農業銀行的“E商管家”、中國銀行的“中銀易商”等產品中。
二、互聯網金融時代吉林省商業銀行創新發展路徑
吉林省金融發展相對落后，主要原因在于金融總需求量不大，與東北三省和全國平均水平相比較差距較大。吉林省2014年GDP總額為13803.81億元，增長6.50%，低于全國GDP增長率7.4%。自2014年4月份起，吉林省各項存款增速開始明顯回落，6月份各項存款雖然有所反彈，但是由于下半年股市上漲，導致貨幣市場基金、理財產品、網絡金融等金融產品持續搶占銀行存款，存款增速仍未扭轉整體下滑的趨勢。截至2014年末，本外幣各項存款同比增長11%，增速同比下降5.2%。針對吉林省金融的特點，商業銀行快速、合理的發展就要加強與互聯網金融的合作展開，根據自身需要與特點，計劃可行的互聯網金融發展戰略，同時，從商業銀行內部管理與建設出發，創新模式，從而推動商業銀行的互聯網發展，增強商業銀行的市場競爭力。
（一）積極搭建互聯網金融平臺，創新互聯網金融業務
如何選擇一個合適的渠道是客戶獲得適合的金融產品和服務的核心，這個渠道需要有頂層的規劃和設計，需要有統籌的建設與部署。那么如何合理的利用互聯網作為新技術，并且發展網路理財等發展方向、創建創新服務與平臺、促進互聯網金融的發展成為首要解決的問題。根據商業銀行特有的組織形勢以及傳統的金融構架和互聯網的構架，將其有機的進行融合起來，建立一個屬于互聯網金融的商業銀行專有模式，在這個模式中要遵循金融發展的規律以及互聯網發展的要求以及性質，在這樣的構架體系當中，才能使得商業銀行的互聯網金融發展有效進行。在有先進的、多渠道的業務平臺的基礎上，還可以對客戶的需求給出及時的反饋，例如開展集手機銀行、微信銀行、短信銀行為一體的移動銀行業務，使其功能齊全、安全便捷、覆蓋面更廣、服務更優。商業銀行應在傳統網點的基礎上優化布局、調整業務品種、提供新產品新理念和服務模式。
（二）實現信息共享，引領客戶需求
客戶的感受是互聯網金融能否成功的決定性因素之一。商業銀行作為一個服務性的特殊企業，在互聯網金融中需要占據主動地位，那么就必須要重視客戶的感受。商業銀行在日常經營過程中，要不斷的用數據去挖掘客戶的需求特點、搜集客戶的數據、掌握完整的經營圖譜，利用分析手法來解讀客戶，這樣有利于商業銀行洞察每一名客戶的喜好，如果能夠在客戶自身并未察覺的前提下，挖掘出客戶的潛在需求，那么就會使客戶感受到“想客戶之所想”的“以客戶為中心”的服務理念，可以更好的提供商業銀行的金融需求，提升商業銀行的競爭力。
（三）著眼營銷加強服務能力
在開展互聯網金融的今天，商業銀行可以借助互聯網金融的平臺、營銷渠道、金融產品以及服務等開展特色營銷，來鞏固和加強客戶關系、服務能力，并且能夠實現迎合客戶、穩定客戶和服務客戶。商業銀行可以借助社交網絡平臺、通訊媒體等新興技術，展開商業銀行戶客戶之間的開放式交流，實現互惠共享的管理模式以及網絡營銷。商業銀行結合自身特點以及已有的產品類型和客戶群體，擬定標準化、定制化等方向，為客戶提供智能化服務，提高產品技術以滿足客戶的個性化需求。商業銀行的技術部門也應探索與媒體、平臺等互聯網模式的戰略合作，增強營銷能力。
三、結束語
從以上的分析中我們可以看出，當前互聯網金融的發展對商業銀行有著重要的意義。雖然互聯網金融的發展速度較快，但是還沒有顛覆傳統金融的發展腳步以及商業銀行的發展態勢。但是隨著國際金融市場的發展以及技術不斷更新互聯網金融也會倒逼商業銀行不斷的進行創新與改革。對于吉林省而言，起步晚，發展慢，受環境的影響的因素較多，發展的腳步與速度不能與發達地區一直，但是隨著互聯網金融的深入與技術不斷完善，吉林省商業銀行的創新也會根據自身特點不斷開展進行，為我國的金融事業做出貢獻。
參考文獻
[1]李宏暢.互聯網金融背景下商業銀行創新模式研究《觀察》，2015.（05）.
[2]賈清琳.互聯網金融時代的商業銀行發展模式研究《金融觀察》 2015.
[3]張慶互.聯網金融時代的商業銀行發展模式研究《信貸經濟信息》2015.（01）.
另一投資主力“央企系”，2013年11月9日中鐵置業在海南三亞了以醫療、養老配套為核心內容的“第三代住宅”體系。該體系打造的“悅生活”服務體系，以滿足業主醫、食、住、行、氧、游、學、樂作為其服務和配套基本要素，其中“第三代住宅”在養老服務和醫療服務的重點投入，不難看出中鐵“試水”養老地產的新動向。
養老地產不是簡單的房地產項目，更多的溢價在于后續服務和運營管理。三亞中鐵置業有限公司副總經理馬超駿認為，大部分房企往往將更多精力放在地產項目而忽略配套服務“軟件”的打造，這不僅無益于項目價值的提升，反而會因開發過快而降低項目的附加值。
顯然，占據海南三亞這塊中國養老熱土一席之地的中鐵置業打算放慢腳步，“精耕細作”。據了解，總投資53億元的“第三代住宅”——中鐵一子悅薹項目首次在海南旅游地產界引入中國首席家庭醫生服務品牌“藍卡診所”，診所為社區業主提供365天、24小時服務，居民可使用醫保卡就診。同時，社區與120合作建立急救轉運綠色通道，聯網北京協和醫院、上海瑞金醫院、總醫院等北京、上海、沈陽三甲醫院。此外，建立業主健康檔案，由專業體檢服務機構負責進行定期健康體檢、由專家開具運動處方、提供科學膳食指導，與綠色生態生產基地建立長期合作，為社區居民特供綠色有機食品等，建立老年培訓學校，定期組織老年人度假旅游活動，專為老齡會員提供園區特色工作崗位……這一系列健全的軟硬件服務體系，提供了老人在養老、醫療、養生、保健的全面需求。
中國房地產業協會副會長朱中一在中鐵-子悅薹“第三代住宅”體系現場接受新華社記者獨家專訪時說，“第三代住宅”是一個觀念的轉變，這種以居家為基礎、社區為依托、機構為支撐的養老服務體系是一種安全的、舒適的、宜居的、全方位的養老住宅模式，尤其是在養老服務和醫療服務上投入是中國養老地產的必不可缺的重要內容。朱中一表示，開發商比較容易介入的是可以引入社會資金、采取市場化運作的領域，我們主張探索反向抵押貸款、連鎖型養老項目、有限產權等形式，做到休閑、養老相結合，做到基本養老和滿足不同人群的養老需求相結合。
作者：（美）蒂姆·克拉克
出版社：機械工業出版社
時間：2012年7月
這世界越來越瘋狂。對企業而言，顧客在變，供應商在變，競爭對手在變，企業在不停地變化。對個人而言，環境在變，能力在變，興趣在變，關系在變。這些變化多數都超越了大部分組織及個人的掌控范圍。
因為無法改變整體大環境，組織及個人為了持續生存及發展，就必須不斷評估及嘗試改變自己的商業模式，有時甚至要創建新的模式。這是一個瞄準、射擊、再瞄準的時代，我們需要適應快速變化的世界，以全新的思考方式來指導規劃我們的人生。商業模式思維是適應快速變化世界的最佳系統思考方式。
繁華與我如云煙，唯有靈性同涅槃。我們要找的涅槃，不就是我們夢想和自由么。書中引用了一個數字，“實際上只有3%的人有勇氣尋找和追求自己的夢想”。實際上最大的問題是97%的人感覺不到有什么辦法和渠道，能夠幫助自己尋找夢想，并且較大概率地取得成功。
誠然，每個人最重要的事情就是認識自我，客觀地認識自我是一件非常困難的事情。但是只有通過認識自我后，才能抓住自己的優勢和定位，從而能夠自主地選擇在這個星球上度過一生的生活方式。
大多數人無法很好地把握自己，特別當我們處于群體中的時候，有不自覺矮化他人而拉高自己的傾向。比如打球的時候，可能有一個對手比你水平高那么一些，但不顯著，大多數情況下，大多數人會認為其水平與自己差不多，更多的是不如自己，人在自我評價的時候完全憑借主觀感受。
所以，當我們想客觀地認識自己，不能憑借想像，而是要依靠一系列工具。《商業模式新生代》就提供了一系列認識自己的工具和執行方法。從而最終找到自己的定位、工作愿景和生活方式。只有認識了自己，才不會迷失，尋找到發展的真諦。實際上在自己沒有弄清楚自己是誰的情況下，我們往往為別人而活著，生活盲目感覺前途渺渺。
特別是中國人，總是生活在巨大的家庭和體制期望和壓力下，人很難作出符合人性或者自己內心的選擇。而是盲目地需要去選擇那些別人的期望，以期待獲得社會認同。我們每個人的內心都深藏一個渴望，一個隨著年華老去逐漸變成悲傷的渴望。我們每個人都渴望與眾不同，因為它正是長久以來我們希望把自己塑造成的摸樣。只有當我們做到聽從內心的聲音時，我們的人生才會充滿意義。所以無論是事業、工作還是家庭，都是一道道選擇題，在面對這些題目的時候，需要充分考慮自己的興趣、技能和個性，才能極大地感受到自由和和諧。
事實上你完全可以把自己視為只有一個人參與經營的企業，個人商業模式描述的便是你應該通過哪種方式來調動全部才智天賦，以實現個人發展及職業發展的完美結合。而商業模式畫布更多地呈現出一種系統化的思維方式，作為一種系統思考問題的方法論，它不局限于組織的商業模式設計，同樣可以應用于其他領域。
請準備好紙和筆，我們一起開始探索之旅吧。
《國企熱點面對面》
作者：國務院國資委宣傳局 國務院國資委新聞中心
出版社：中國經濟出版社
時間：2012年6月
今日之國企自身仍存在著一些亟待深化改革的問題，但用過于苛刻的言辭來形容這些中國經濟的中流砥柱不免有失公允。社會輿論應該站在各種所有制企業之間的持中位置，應該公平對待各種所有制企業。同時，國有企業也應不斷接受批評的洗禮，在深化改革、創新體制、轉換機制方面繼續努力。
《理想豐滿》
作者：馮侖
出版社：文化藝術出版社
時間：2012年1月
究竟怎樣的房地產，才是對的生意？究竟怎樣的社會，才會給力民營企業？究竟怎樣的人生，才能創造生命的價值？當今中國，迷惑頗多——中國人價值觀嚴重丟失，該如何重塑？收入差距日趨嚴峻，怎樣才能確保社會的公平？公司遭遇政策挑戰，發展限于瓶頸，該如何突破？社會財富將會如何傳承？同根同種，臺灣人幸福指數為何比大陸高？當理想豐滿但現實骨感，怎樣規劃才能讓自己更幸福？
《知青》
作者：梁曉聲
出版社：青島出版社
時間：2012年6月
一代青年人對理想的追求，對命運的反抗，以及在苦難面前頑強不屈的奮斗精神，小說以史詩般的宏大敘述和細膩的情節描寫展現了知青一代的熱血青春，跌宕的情節和豐富的意蘊使小說處處體現著苦難中不滅人性光輝。這是一本使人溫暖、給人力量的書，既適合經歷過知青歲月的人憑吊往昔，又可以讓現代的青年人了解那一段歷史，從閱讀中獲得更多對生活的思考。
《落地》
作者：（美）哈金
出版社：江蘇文藝出版社
《商業模式新生代》
《史蒂夫?喬布斯傳》
《facebook效應》
《德魯克黃金筆記》
《組織文化與領導力》
《創業必經的那些事》
《迷戀》
《海底撈你學不會》
《營銷革命3.0》
《變革為何這樣難》
【綜 述】
2011，應該記住這幾本書⋯⋯
這一年，有幾本書，帶我們回顧和反思2011年的思考和走過。理想照進現實后，又有哪些實踐跟進，哪些糾結陪伴？當果實沉淀、當新花綻放，不可預知的未來，終究來到，我們要怎樣聞書香，識路途？
2011年度“智囊悅讀”最具價值經管圖書的評選，終于帷幕落下。經過專家評選、企業管理者打分、出版機構自薦等環節，《商業模式新生代》、《史蒂夫?喬布斯傳》等十本最具價值的經管圖書榜上有名。
回顧2011年的這些最具價值圖書，我們不難發現，書中的理論、實踐案例與企業現實的踐行與思考并行，創新、變革、領導力、組織發展、管理智慧等時刻被揣摩和行動。書不是立傳之用，也不為培訓教導，更多地是在探討各種可能性：過程中的案例和故事，人物的成長與思考，未來美好與現實骨感的沖突，都成為對照。如果這些文字的碎片，能夠成就一面鏡子，不知道是否能夠映照出更多通向未來的可行性路徑。
有一個人⋯⋯
這一年，有一個人不能不提。他是喬布斯，蘋果的締造者和靈魂人物。《史蒂夫?喬布斯傳》的中文版雖然在喬幫主離世后倉促上市，但依然擋不住這本書以一種商品形式出現在各種賣場以及營銷廣告中。然而對于管理者而言，他們更想知道，蘋果創新之核以及喬布斯的個人領導力能否轉化成組織領導力，繼而讓蘋果繼續走紅！當然，關鍵是，蘋果除了能夠吃、可以用之外，能不能用來學習，為我所用。
有一個企業⋯⋯
這一年，在中國，有一個企業被神話了再神話。它就是海底撈，一家火鍋連鎖餐飲企業。是什么成就了海底撈？《海底撈你學不會》作者黃鐵鷹說：“把人當人看待”，是海底撈的最大創新。企業人性化管理，在很多時候被認為是知識型企業的專利。對于以外來務工者為主體的餐飲服務企業來說，這似乎是一個奢望。海底撈的管理創新恰恰在這個最難得的層面取得了突破。海底撈“絕招”究竟有什么管理學價值，以及其他企業如何才能學得會？《海底撈你學不會》在本年度可謂是中國企業實踐探討繞不過去的一本書。
有一場討論⋯⋯
這一年，有一場討論沒完沒了，至今沒有答案，但討論依舊。那就是對于商業模式的探討。商業模式進入到了一種新境界和新探索。共建，成為管理者探索商業模式的新可能。《商業模式新生代》的內容，包括這本書的整個制作過程，無疑不是一個商業新模式的現實上演版。本書不僅是天馬行空的創意發散，同時也著力于如何將發散的創意集結成可實行的策略，將商業模式創新這看似艱深復雜的工作，化整為零，讓每個讀者躍躍欲試。這本書，將改變你對商業模式的思考。
有一些經典⋯⋯
這一年，有一些經典，需要重讀。
大師埃德加?沙因在《組織文化與領導力》中告訴我們：對高績效而言，文化越強大，組織越有效。領導者所做的唯一真正重要的事情就是創建和管理文化。
無論不可預知的未來如何影響我們的決策和行動，“道”永遠都會給管理帶來現實意義的指導。經過30年對德魯克基本思想的實踐，《德魯克黃金筆記》作者詹文明將組織與管理、人力與戰略、利潤與顧客等關系逐一厘清，并以最基本的提問，讓受問者反饋種種問題的本質。而本質問題又為讀者帶來獨特的核心價值。這就是：管理的“道”，人生的“理”。
有一些思考⋯⋯
這一年，關于創新、變革以及組織發展的探討更為實際。《變革為何這樣難》不僅僅是在談理論，更涉及改變我們行為的實際挑戰，作者研究變革困難的原因，并為克服內在和外部的障礙提出了獨到而實用的策略，以此來迎接變革的挑戰。
Facebook是什么？是社區，還是社會化媒體？《facebook效應》告訴我們：用戶體驗是第一位的，好的體驗帶來好的忠誠度和更高的信息傳達率。反觀營銷，我們用什么樣的方式去影響我們的受眾？說他們最想聽的，用他們最舒服的方式。
迷戀，是影響決策的最有力量的方法。《迷戀》作者以超越營銷的眼光看待整個世界，她深入歷史案例、行為學和社會學、神經學和人類進化學的最新研究前沿，揭示我們為什么對某些東西神魂顛倒、迷戀不已；不只如此，本書更會讓你明白如何讓“迷戀”的不可抗拒的影響力為己所用。
還有，《創業必經的那些事》講的不是如何抵達終點，而是如何在一個永無止境的游戲中不斷重新開始，并以一種享受游戲的態度開展游戲，且樂在其中……
傳統的營銷法則已經徹底失去了作用。《營銷革命3.0》給我們提供的做法是，企業必須開發出能夠激發和反映消費者價值觀的產品、服務和公司文化……
光線被吸入黑洞之后便不知所蹤……而在現今的中國餐飲業，很多資金投入餐飲經濟體后便渺無蹤影，如同被黑洞吞噬。
這些似乎都在說明餐飲業已經到了窮途末路，但數據告訴我們，沒有不好的行業，只有不好的老板。
中國餐飲業依然保持著兩位數的高速增長，前景光明！然而，各餐飲業態市場占有率領先的前輩企業們，卻出現了業績停滯的頹相。
不是餐飲不行了，而是你的餐廳不行了！
傳統高市場占有率的眾多老牌餐飲正掉入黑洞，而餐飲新生代們要如何創新？
一、極度追求市場占有率已為悖論
傳統的經濟規律認為，各行業中市場占有率越高，企業的盈利能力也最大。
中國餐飲業持續保持高速增長，眾多企業家一味盼望將企業做大，極度追求市場占有率，認為利潤將隨之而來，這正是導致餐飲市場黑洞產生的主要動因。
從一家餐飲企業地發展規劃來看，三年、五年將店面拓展的數量逐年幾何倍放大，這似乎合情合理！
然而，假設同一區域有十家相關競爭的餐飲企業，每家初始平均分配10%的市場占有率，總數為100%，大家都做出逐年增加1%～2%市場占有率的發展規劃。那么，五年之后會出現150%～250%的市場占有率么？答案一定是否定的。
二、過度增長將更快侵蝕企業價值
那么這些企業為了從相對固定的蛋糕上切下更大的比例，將會采取如何的手段呢？
我們在餐飲業看到了如下的慘烈競爭。
1. 打著大眾化旗號，不斷比拼價格，通過犧牲利潤，吸引到了毫無忠誠度的消費群，量級僵尸粉提升蒙蔽了多少企業家的雙眼；
2. 不斷拓展店面的區域布局，希望通過網點的增多，壓減總部成本。可事實是，開多的這些店遭遇到其他9家的圍追堵截，新店自身生存都難以保障，何談分攤總部管理成本；
3. 餐飲行業總是季節性的產生著消費風口，很多企業為了達成總量提升，不斷通過抄襲向風口沖去，可風總要有減弱的時候，這時也正是黑洞產生的高峰。
高速增長是具有誘惑的，但與其共生的是具有高風險的價值破壞！
在市場的各種誘惑下，企業過度規劃藍圖，做了很多違背初心的抉擇，錯誤地開店、錯誤地擴大總部規模、錯誤地放大客群范圍，所有這些行為，將往日諸多的利潤區自掘成了無利潤區，甚至是黑洞！
三、走出對過往成功路徑的依賴
為什么還有人喊著生意不好做？是因為在餐飲業，不懂餐飲、不愛餐飲的人越來越多。揮舞著鈔票就進入餐飲業，花個幾百萬甚至上千萬來開店，都想來賺一把快錢，對于餐飲經營一知半解。
這些店，如果賺錢就一夜之間開幾十家分店，不賺錢就馬上關門，根本不站在消費者的角度來考慮。
在探訪中，一位餐飲人的說法或許可以解釋這樣的現實。“以前供不應求時，誰的生意都好，忽略了在產品、經營、管理等方面的提升。現在形勢發生變化，餐飲結構性過剩，餐飲人還在用老思路經營，生意自然不好做。”
不是餐飲不行了，而是你的餐廳不行了！
生意為什么不好做了？其原因有二。
1. 過度依戀原有的資源優勢，失去了對環境變化的敏銳捕捉能力。
2. 對過往成功路徑的依賴，沒有持續創新迭代，尋找新的發展方向。
不管到什么時候，餐飲業不會消失。一個共識是，現在80、90后在外就餐的次數越來越多，這意味著餐廳的客戶群體是沒有萎縮的。
不管是從數據還是從餐飲從業者的感受而言，中國餐飲是在暖春當中的，這些所謂的餐飲寒冬，是一種正常的淘汰，迂腐的、投機的、概念取巧的經營者退出市場，于餐飲業、于消費者，都不是壞事兒，一部分店的寒冬，是為了帶來整個行業的春天。
移動互聯時代，企業如何成為“常勝將軍”？創造必勝的兩個條件。
1. 戰略方向：企業是否持續找到高獲利、高成長的空間？尋找品類定位是首當其沖的。
2. 組織能力：你的團隊是否比競爭對手更有效地執行戰略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強壯的翅膀”。移動互聯時代的企業同樣要遵循“持續成功=戰略×組織能力”方程式，二者是乘法的關系，而不是加法的關系，這意味著二者缺一不可。
在移動互聯浪潮下遭遇失敗，要么是戰略錯了，要么就是組織能力發生了問題。
四、餐飲新生代的顛覆性邏輯
與傳統餐飲形成鮮明對比的是：一批餐飲新生代們的確在高速發展，且市場占有率日益提升。
新生代們的邏輯是具有顛覆性的，他們首先關注細分客戶需求和利潤來源，進而才思考如何擴大各品類利潤區的市場占有率。
我們可喜地看到，有很多投資資金投給了這批餐飲新生代，投資人中還有很多是傳統餐飲企業家。如九毛九投資遇見小面。
為什么？新生代們究竟怎么做的？
1. 聚焦品類專注產品，更加重視店面的客流量、翻臺率、排隊長度，這是品牌知名度和單店利潤的基本保障。
2. 不再設置單一的店面利潤區，而是整合了餐飲行業各類利益相關者，規劃出了越來越多的新型利潤區，與這也正是商業模式商業價值的精髓體現。
3. 還有一些餐飲新生代們，表面上是一家餐飲企業，但細究其發展路徑，餐飲門店已經變成事業群的孵化器或驅動器，主動地放棄門店利潤。他們要做的是貫穿餐飲產業鏈的平臺型商業模式，設計出了更高的資本估值體系。
那么，可以從新客戶、新地區、新業務這三個維度思考如何制定戰略發展方向。
五、華為vs 小米：龜兔賽跑，勝在組織能力
小米在中國手機市場從一家名不見經傳的新來者，贏得全球媒體關注，成為獲得顯著市場份額的主導型廠商。
小米前期的爆發勝在風口的選擇，其首創的以高性價比、饑餓營銷為核心要素的“互聯網手機”模式，給中國手機業者帶來了一場觀念地震，幾乎所有的中國手機企業“要么已經在模仿小米，要么在去模仿小米的路上”。
但是， 到了2015 年底， 根據市場研究機構集邦科技（Trend Force）的調研報告，華為手機的出貨量達到1.09 億部，而小米是7 240 萬部，沒有達成年初設定的“8 000 萬到1 億部”的目標，華為與小米的市場份額差距已增至1.5 倍。
但在這場龜兔賽跑中，華為最終將小米拋在了身后。華為勝在遙遙領先的技術研發實力和組織能力保證。
云味館兩年時間從0到深圳品類冠軍，“米線哥”是組織力的實踐者。頂層設計、能力互補相信信任的合伙人制、員工內驅力的企業文化、米線學院、無疆界管理、讀書會、云跑團。
一個有核心價值觀的企業，是有舵之舟，可以逆水奮進；一個沒有價值觀的企業，是無舵之舟隨波逐流，運氣好流到一個腹地就好了，運氣不好就掛了，價值觀是驅動企業前行的力量。
全世界所有的好企業都是在三個方面做的非常好：一價值觀，二方法論，三專業。讀書會圍繞這三塊學習，從而打造學習型團隊。
云味館的無疆界管理模式是一個網狀結構，365°無死角，讓管理團隊在決策的時候高度透明。
在移動互聯網時代，消費者的行為正在發生如下改變：碎片化、小眾化、粉絲化、體驗化、免費化。這種全新的消費環境為傳統化妝品企業帶來的困境主要體現在三點：1.商業模式老化，傳統商業模式在移動互聯網時代遭到挑戰；2.消極情緒蔓延，面對移動互聯網時代，不是去思考突破，而是消極應對；3.面臨變革之痛與轉型之痛。
時代的興起與更替不可避免，面對移動互聯網時代，企業不能坐以待斃，消極應對，而是快速轉型，要積極應對，思索適應新消費環境的商業模式。結合化妝品行業的實際情況及移動互聯網時代的消費行為特征，我們認為，移動互聯網背景下的化妝品行業的商業模式將具有以下特征：
一、聚焦：在移動互聯網時代，選對風向，母豬都能飛。從顧客焦點到需求焦點，從滿足一大群人的全部需求到滿足一小群人的某個需求，聚焦將成為新的成功法則。
從美即身上，我們能夠感受聚焦的力量。美即只做一個單品面膜，在這個細分領域精耕細作，同樣可以很成功。這再次驗證了一個很樸素的道理：在一件事上做精做透，就能成為這個細分市場的老大，成為這個品類的老大。
很多時候，“不做什么”比“做什么”更重要。聚焦一個需求，窄而深，把它做到極致，迎接你的一定會是成功。
二、個性化：當下化妝品行業的大規模生產出來的標準化產品遠超顧客需求量，而顧客的真正需求卻又得不到滿足，行業呈現“結構性過剩”。個性化生產將是解決這一問題的有效辦法。
從營銷層面來看，任何化妝品企業生存的根本最后都會歸結為品牌，化妝品企業品牌的打造是通向持久成功的關鍵，沒有品牌的化妝品幾乎無法獲取良好的生存空間。同樣，對于傳統化妝品企業進入移動互聯網時代，最重要的是個性化的品牌打造。
移動互聯網的自由性、開放性和包容性使人們完全可以展現出埋沒在內心里的個性成分，因此，無論什么事情一旦進入移動互聯網，個性就不得不被提及并備加關注。那么，對于化妝品品牌來說，運用互聯網思維，同樣也需要深入研究移動互聯網上的新生代消費群體的個性，以此來打造個性化品牌。
對于化妝品個性化品牌的打造，企業必須真正地放開思路。過去，在線下無法承載的東西進入移動互聯網卻可能承載得起，因此，企業在個性化品牌打造上必須是龐大而聚焦的，所謂龐大是因為品牌承載力得以無限放大，所謂聚焦是要讓品牌能夠迅速地給予消費者以簡單可靠的認知，過去相互矛盾的兩個概念在移動互聯網上卻可以實現完美的統一。
三、用戶為中心：這個口號雖一直喊但一直落不到實處。進入移動互聯網時代，借助先進科技則為實現這個口號提供了有利條件。
以小米手機為例，小米主要是通過互聯網和用戶深入互動，促進產品研發。小米研發人員根據微博、微信、論壇等渠道收集網友的需求，并以此對產品進行改進，從而滿足用戶需求。小米手機系統的更新“其中就有三分之一，是由用戶提供的”。以用戶為中心，將用戶當朋友，根據用戶的意見來改進產品，這是導致小米手機空前成功的最大因素。有上千萬的粉絲免費給小米做產品經理，做用戶體驗評測員，這是一股多么強悍的力量。所謂“領先用戶創新”，并不是由產品的設計者，而是由該產品最活躍的使用者來推動的。小米表面上銷售的是手機，其實小米售賣的是用戶粉絲的參與感，由用戶親自參與研發的手機又豈能有不火的道理。
同手機類似，化妝品行業也是一個與用戶親密接觸的行業，化妝品行業的“小米”在移動互聯網時代何時能出現，我們將滿懷期望，拭目以待。
四、新媒體傳播：移動互聯網的發展導致傳統媒體的傳播推廣效能日益趨弱，同時化妝品行業的宣傳推廣成本越來越高，但我們距離消費者卻越來越遠。廣告營銷成本越來越高，消費者卻越來越不相信廣告。現在的趨勢是“手機當電腦用，電腦當電視用，電視當擺設用”，新生代基本就不看電視，廣告受眾都轉移了，但很多化妝品企業還在電視那里砸錢當標王，除了證明你具有土豪氣質，你還能收獲到什么呢？行業新生品牌要想沖出重圍，必須在微信、微博、論壇、APP、社交網站等新媒體推廣上下功夫，這是彎道超車的唯一機會。
未來，新媒體的變革會帶來整個商業模式的升級，包括從傳統賣場到電子商務的升級，從買產品到買解決方案的升級，從零散營銷到大數據支撐下的持續營銷。通過新媒體實現這些升級，這是個不得不走的路。未來直接掌握消費者的企業就能掌握未來。蘋果掌握了全球消費者，小米掌握了2000萬的米粉。有粉絲的品牌才會有持續的生命力，而新媒體的推廣是打造品牌粉絲的最佳選擇。
五、快一步：天下武功唯快不破，身處移動互聯網時代，一切都是未知數，大家都不確定做哪件事情一定對，這時候的行業競爭要訣就是快。有了新的機會你先去嘗試，對了就做，不行馬上轉，不斷嘗試新方向。快比完美重要，完美可以通過持續迭代不斷逼近，快速行動的意義勝于一切。“現在就去做”可以有力地影響品牌及行業的發展。
“影漫游”
聯動打造內容孵化平臺
作為國內領先的互動娛樂企業，藍港互動自2014年上市以來，推出了《十萬個冷笑話》《甄執》《羋月傳》《蜀山戰紀之劍俠傳奇》等一系列熱門IP手游。經過充分的調研和對影視市場的預估，基于藍港互動多年游戲經驗積累和用戶儲存，以及眾多知名IP的收錄策略，成立了高度集合跨界資源的藍港影業。
“我認為電影、動漫和游戲原本就是一家。可能過去基于我們的介質不同、技術手段的不同讓這三者顯得涇渭分明。可是今天我們認為這些內容在作品的血液里面、世界觀的設定，甚至在我們開發設計的過程當中，已經越來越相通相融了。所以我強烈地意識到，我們也可以做電影，甚至我們應該做更好的電影，這在很大程度上是我內心的動力。” 藍港互動集團創始人、董事長兼首席執行官王峰說。
除了在業務形態上進行創新外，新生的藍港影業還將打破傳統影視行業的管理模式，首次啟用合伙人機制。藍港影業的三位合伙人分別是：首席執行官任兆年（曾任YY娛樂總經理）、總裁嚴雨松（曾任TVB北京分公司總經理）、首席運營官齊云霄（兼任藍港互動集團高級副總裁）。“我們啟動的‘影漫游’三位一體戰略，是藍港互動集團第一次系統大升級。藍港影業和藍港游戲，將會成為集團旗下兩大核心娛樂內容業務。面向互聯網培育起來的新生代創作優質影視和游戲作品，是藍港影業的使命。藍港影業要改變傳統管理模式，優秀的合伙人團隊是我們的競爭力。”
“我怎么解讀影漫游三位一體呢？我認為今天大的互聯網時代，無論做平臺還是做內容，都要有核心競爭力，都要產生聚合。我反復想過，內容公司的競爭力就是那些來自于你內心、來自于你所擁有精神層面的東西。當我們的世界觀、作品、創意逐漸被幾百萬人、一兩千萬的玩家所接受的時候，它的力量就開始往上延伸了。”
藍港影業秉持“一生二，二生三，三生萬物”的生態概念，從原創游戲IP觸發新爆點，衍生相關動漫及影視內容的生產，繼而由三者的強強聯手獲得更大的經濟效益與社會效應，即所謂的“影漫游”聯動的概念。將電影、漫畫、游戲結合起來，把自產的游戲做成影視、漫畫，或者將熱門的影視作品、漫畫改編成游戲，使IP價值達到最大值的發揮。
瞄準網生群體
新生代內容蓄勢待發
藍港影業將立足于自主游戲IP的基礎，深挖90后乃至00后人群的需求，專注打造新生代影視、動漫項目，為這批“網生”群體提供多元化、高質量、有價值的娛樂文化內容。“我們知道游戲的受眾人群是14到26歲的年輕玩家，這就意味著面對網生代消費，我們不能再懷舊，需要的是創新內容。”藍港影業打造出的自主影視、動漫IP，也會反哺游戲業務，影視、動漫、游戲由此形成協同效應。“我不拍都市愛情戲，我要給這一代的年輕人拍電影。想給這一代的年輕人拍電影，這一代的年輕人是什么？過去總被用年齡標簽，一說到年齡標簽我們心理壓力都巨大。但是我認為這一代人叫網生代。”在王峰眼里，“在美國動漫原生于有聲電影，而在日本來自于有線電視、電視臺，在中國動漫真正的崛起來自于互聯網。而今天我們越來越發現漫畫、動漫這一系列的東西，已經影響了中國下一代年輕人的基因，是這一代年輕人所喜歡、所看好的東西。事實上我們如果想做文化類的產品，很難忽略這個特殊的群體的存在。所以我說我們要為他們拍電影。”
目前，藍港影業已獨家拿下韓國漫畫家姜京玉人氣漫畫作品《雪姬》，下一步將開發大電影、網劇、動漫及游戲作品，大電影預計2016年9月開機。《雪姬》講述了因受外星人事件影響，而具有特異功能的奇女子雪姬尋找愛人的故事。漫畫風格奇幻唯美，現在韓國網站上熱載。
同時，依托“藍港三劍”之一《蒼穹之劍》的游戲IP，藍港影業下一步將與楊冪所在的嘉行天下影視文化有限公司合作拍攝同名電視劇，并陸續推出網劇、動漫和大電影作品。《蒼穹之劍》是一款MMOARPG手游，自2013年12月正式推出后火爆游戲市場，曾獲“2014年10大最受期待原創手機游戲”等殊榮，累計注冊游戲用戶1800萬。
2016年3月22日，藍港互動還與安樂影片達成合作，獨家簽署2015年中國電影票房冠軍《捉妖記》全球手游研發及發行權，共推《捉妖記2》，并將游戲與電影同步發行。
積極嘗試影漫游跨界合作
實現疊加效應
2015年一款《花千骨》的悄然走紅，讓“影游聯動”概念迅速火爆，《花千骨》電視劇成為2015年度最火的電視劇，其網絡播放量突破200億次，而手游方面，在電視劇熱播期間持續霸占暢銷榜前十接近3個月之久，最高月流水突破2億元。但這之后，除了《蜀山戰紀》《瑯琊榜》等少數作品外，絕大部分的影游聯動產品表現都差強人意。
在互聯網時代，文化產品的連接融合現象明顯。近幾年來，圍繞IP為核心的橫跨游戲、文學、音樂、影視、動漫等泛娛樂內容逐漸增多，以IP為核心的泛娛樂布局成為全球文化產業的發展趨勢。
在“泛娛樂化”的概念提出后，影視與文化產業普遍缺乏對IP培育和運作的耐心，熱衷于“拿來主義”，無論是電影的、動漫的還是小說的IP，統統一網打盡。IP運作只停留在收割變現的初級階段，未形成成熟的商業運作流水線，是IP在中國沒有發展起來的重要原因，也是現在中國泛娛樂產業遭遇的最大問題之一。
藍港在“漫游”聯動、“影游”聯動、泛娛樂布局等方面，都積極進行的探索。2015年3月，藍港互動成功商業化《十萬個冷笑話》，一款大型3D回合制卡牌角色扮演游戲。商業化當天全平臺上線，上線24小時后進入蘋果IOS暢銷榜前15名，上線3天iPhone免費榜第8名，暢銷榜第9名，iPad免費榜第2名，暢銷榜第14名，并創下上線后日均活躍用戶超過100萬的優異戰績。
