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【關鍵詞】燃氣項目；建設組織；程序管理；項目實施
【中圖分類號】TU996.5 【文獻標識碼】A 【文章編號】1009-5071(2012)06-0018-01
近年來隨著城市天然氣項目越來越多，如何讓這些項目在資金、進度、工程質量等各方面都能得到有效的控制，并保證在政府的要求下，在預期內完成工程投資建設，同時發揮投資效益，項目的組織工作顯得極其重要。
城市燃氣項目在工程建設中要科學組織、合理部署，根據工程建設項目自身規模、特點，嚴格按照施工流程、施工工藝進行組織建設，使各項省時間又可順利地完成較大的工程量。
城市燃氣項目的建設過程可劃分為：（1）項目決策階段：包括項目建議書的審批，可研報告的評審，立項等；（2）工程項目設計階段：包括項目初步勘察、設計及施工圖設計；（3）項目相關手續辦理：包括規劃審批、施工許可證、房屋拆遷、征地手續、土地使用證的辦理工作；（4）對設備的采購實施；（5）工程實施階段：包括對主要設備、管材、管件等的招投標，對施工、監理單位的招投標及資質審查。
1 項目決策工作
在市場調研報告和項目建議書評審通過后，由項目建設單位自己或聘請專業設計單位對項目的可行性進行評審，按照國家有關規定，可研報告的可行性要通過項目實施地的地方政府和項目實施單位的論證，在通過論證后方可報地方政府和項目實施單位進行立項，在項目通過立項后，要進行相應的安全、環境評審。項目的可研工作除按規定要求外，一般應包括：對實施項目的城市進行評價，分析市場需求，資源供應渠道，主要客戶分布情況，消費要求，財務可行性分析，風險提示及對策。
2 項目實施準備工作
工程的初步設計是項目準備實施的第一步工作，在初步設計初期要由專業的管線設計人員對項目實地進行勘察，主要勘踏管線的走向及地質情況。在項目實施地范圍內要優選路徑，在規劃允許的范圍內以節約資金，優先建設有用氣意向的企業單位的供氣管道為目標，然后進行整體管網建設規劃，在得到地方規劃部門的同意后，完成初步設計，進入施工圖設計階段。
3 工程實施前期階段
在施工圖設計完成后，要根據《中華人民共和國招投標法》等相關法律、法規，及時組織施工單位、監理單位、原材料采購的招投標工作，招投標工作可采取公開或邀請投標方式；
其中施工隊伍招標工作，要依據國家有關規定的情況進行資質審查，盡量選擇乙級以上資質較高、信譽好的隊伍施工；監理公司的選擇要根據工程量的大小和各工種進行確定監理人員的專業種類和人員數量，靈活配置使用監理人員；原材料采購要根據施工圖紙的要求對工程安裝設備、管材、管件和附屬材料進行招投標工作，根據工程進度計劃合理制度原材料采購計劃，中標單位對原材料采購要及時，保證工程項目實施進度。
4 施工階段
施工工作由工程部門負責實施，由工程部項目經理領導、組織實施，主要抓好以下幾項工作：
（1）地方政府部門的協調工作，由于管道建設和站場的建設需占用土地，并經過不同的區域、路段、河道、公路等，因此，必須與上述管道經過的地方管理部門辦理審批、賠償手續，由于工作量大、故而要由專人負責統一協調、協商辦理，直到項目完工為止。
(2）施工部署及進度、質量控制。要確保工程施工的順利實施，必須進行科學、合理的部署，編制詳細施工進度計劃；另外，管道路由的規劃、公路、市政、河道等有關設施主管部門的報批以及拆遷、賠償工作等都必須按要求提前進行完成。
項目的進度應按工程項目規模、特點，合理劃分施工作業段，并按單項工程、單位工程、分部、分項工程編制工作進度計劃，，并且可按周、月、季合理確定進度目標。在工程建設中要建立完善的例會制度，可分為周例會，月例會，工程進度會，協調會等。對出現工程進度偏差時，及時采取措施進行調整，同時要對未來進度進行預測，并對可能影響進度的因素進行預先調控。
質量控制主要包括兩個方面：（1）材料質量控制，主要為撬裝設備的閥門和計量設備，管材的材質等主要部件，對主要生產環節要安排進行監造。進場材料合格證、出場檢驗報告要求齊全，做好進場材料二次復試，對合格證件不齊、二次復試不合格產品不予安裝使用。（2）工程質量控制，在施工組織設計和施工技術方案指導下，做好管道建設質量管理工作，要重點控制對口和焊接質量，鋼管焊接要嚴格執行《管道施工驗收規范》及設計技術規范，并進行無損探傷檢測。PE管焊接必須確保電容、熱熔焊機的電壓、電流及焊接溫度的正確設定。加強過得控制、程序監管，對未經監理檢驗同意不得進行下步工序的施工。
關鍵詞 工程項目管理;組織溝通;組織協調
中圖分類號 TU71文獻標識碼 A文章編號 1674-6708(2010)17-0060-02
1 工程項目組織溝通與協調的內涵
工程項目組織協調是指以一定的組織形式、手段和方法,對工程項目中產生的關系不暢進行疏通,對產生的干擾和障礙加以排除的活動。工程項目組織協調有很重要的作用,它是協調其他活動的有效保證,只有通過積極的組織協調才能實現整個系統全面協調。
組織溝通是組織協調的有效手段之一 ,也是解決項目組織成員之間矛盾的基本方法之一。組織溝通是組織內部與外部聯系的基本前提,是管理者實現內部管理的有效保證。成功的項目管理需要有效的溝通來協調,良好的溝通可以改善項目的組織關系,從而促使工程目標的順利實現。此外,組織溝通可以使組織成員行為一致,減少摩擦,緩解沖突,形成較高的組織效率。
2 項目組織溝通與協調工作的作用
在建設工程項目成立之初,健全項目管理組織機構是第一要務。以一般的BOT項目為例:首先要明確參與建設項目不同職能的工作內容、工作權限及工作程序,使所有參與人員按步驟進行自己的工作。工程項目管理涉及多個參與對象:包括建設方、施工方、設計方及材料設備供應方,因而工程項目管理中的組織與協調也是各參與方之間及其內部組織的協調與管理。工程項目組織協調需要采用相適應的組織形式、手段及方法,對建設過程中的各種關系進行疏導,使建設的全過程處于順暢的運行狀態,確保工程項目質量目標、投資目標以及進度目標的完成,從而實現工程總目標。作為管理工作的一項基本職能,良好的組織溝通與協調是工程項目組織的劑,同時組織協調貫穿在整個項目和項目管理的全過程中。
3 組織協調與溝通中存在的問題
3.1 組織出現混亂、目標不明確
項目組織內部有時會出現混亂,比如總體目標不明確,不同部門和單位興趣與目標不一致,甚至出現沖突和矛盾,而項目主管無法通過有效的方式來調解爭執。有時項目內部中存在著一些不和諧的氣氛,特別是當工程項目遇到困難時、工程部領導準備對項目做重大變更時、在項目組織進行調整時或項目即將結束時,組織協調問題更加凸顯。
在工程實施過程中組織問題也會出現,這表現為:組織內部成員對合同、指令、責任書理解不一致或不能理解;工程項目得不到職能部門的支持,無法獲得資源和管理服務,項目主管需要花大量的時間和精力周旋于職能部門之間,與外界不能進行正常的信息流通等等。
3.2 組織間信息傳遞不暢
一個工程項目是具有生命周期、資金、成本、質量等條件約束的,具有單件性、一次性的特征。在項目管理組織機構的設置上,大多數項目部門都采用傳統的直線式、職能式、直線職能制等金字塔式層級組織結構。這些傳統的組織形式在知識經濟、復雜多變的形勢下,其信息流通的方向為由上至下、人數遞增、權責遞減,在信息管理和溝通管理方面往往存在著信息溝通障礙、信息流失等問題;另一方面表現為橫向溝通能力不高,很多工程項目各階段在實施過程中通常是單獨進行的,由于信息沖突或信息接收不及時時常造成損失,其中最主要的原因就是信息流在工程項目的不同組織中間缺少連貫性和一致性。
3.3 發送者對信息表達存在障礙
一是語言障礙。例如,在國際工程項目以及國際合作項目中,參加者來自不同的國家,不同語言之間的翻譯有時容易造成理解的錯亂。二是信息發送人的信譽不佳。項目組織或組織成員言行不一,缺乏好的信譽,會導致接收方對其能力或人品經驗等的不信任,從而發出的信息不被信息接收方所認可。另外,由于工程項目各參加方隸屬于不同的單位,有著不同的利益、動機,不同的目標期望導致雙方對同一信息的理解有所差異。
4 加強組織協調與溝通的有效措施
4.1 加強溝通和協商,有效解決組織爭執
對組織爭執的處理,首先要合理地認識爭執和管理爭執。通過爭執引起討論和溝通;通過詳細的協商平衡和滿足各方面的利益,達到項目目標的最優解決。通常情況下,對于不影響項目整體大局的爭執,管理者應采取策略引導雙方回避爭執,或者說服雙方適當妥協或作非原則讓步。對于涉及雙方共同利益的爭執,可采取互謙互讓、加大合作面,形成利益互補或利益共同體,從而化解爭執。有的爭執屬于非原則性爭執,雙方應通過協商進一步達成共識,消除爭執。對于利益沖突爭執,如果不好通過雙方協商解決,則應交由上級領導出面裁決,使得爭執雙方都獨立于利益體之外,從而盡快解決爭執,保證進一步組織工作的順利進行。如果爭執問題比較突出,而且雙方對待爭執都比較敏感,在采用協商、調解的方式都無法解決的情況下,則應當機立斷采用行政裁決甚至采用法律手段來解決。
4.2 搞好供應鏈管理,有效調和目標沖突
供應鏈管理就是要強調“橫向一體化”。由于相鄰節點企業表現出一種需求與供應的關系,當把所有相鄰的企業連接起來,就形成了供應鏈。而這條鏈上的節點企業必須做到同步、協調運行,才有可能使鏈上的所有企業都能受益。
工程項目供應鏈式組織結構是對傳統的工程項目組織結構的創新和戰略性調整。把原來它把面向職能的組織結構轉化為面向流程的組織結構,并對改建后各部門的職能按照流程的需要重新進行了定位和規劃。新的組織結構使得原有部門間的壁壘完全消失,在項目內部形成一個前后銜接、相互支持的完整體系。它以流程為導向,各個部門目標一致,即追求工程產品效益最大化,
4.3 做好信息溝通管理,有效統籌組織各方
溝通是解決項目實施過程中各種信息障礙的最基本方法,也是最有效的一種手段。因此,我們必須建立有效的溝通體系,使信息在整個工程建設的系統中得到良好的傳遞。尤其要做好與業主、監理、施工、設計單位的溝通管理。
對于業主管理方與業主之間的溝通而言,建設指揮部應經常向業主請示、匯報工作,及時收集業主的反饋意見,出現不滿意或是沖突要及時向主管部門匯報,并及時處理,與業主方領導不定期溝通,及時協調有關問題;對于業主管理方與監理單位和施工單位之間的溝通而言,可以通過會議、發文及口頭等方式,按專業對口的原則進行有效溝通;對于業主管理方與設計單位之間的溝通而言,加大溝通力度,由部門主管牽頭負責與設計單位的溝通、協調,組織設計單位參加設計交底會、工程例會及其他專題會,重視工程師與設計單位在設計變更、洽商的確認協調溝通的溝通與交流。
參考文獻
[1]王延昆.談現代工程項目管理的組織創新[J].山西建筑,2009(7):221-222.
【關鍵詞】項目管理；目標和任務；組織工具
在闡述建設工程項目的組織與管理前，先理解系統的含義。系統，主觀上取決于人們對客觀事物的觀察方式，如一個企業、學校、科研項目或一個建設工程項目，均可視為一個系統，而不同系統的目標不同，形成的組織觀念、組織方法、組織手段也不盡相同。系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。
建設工程項目作為一個系統,與其他系統相比，有其獨有的特性,如：
1）建設項目都是一次性,沒有兩個完全相同的項目；
2）建設項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成,各階段的工作任務及其目標不同,期間參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續時間長；
3）一個建設項目的任務往往由多個,甚至很多個單位共同完成,他們的合作多數不是固定的合作關系，并且一些參與單位的利益不盡相同,甚至相對立。
因此,針對一個建設工程項目的組織問題,或進行項目管理的組織設計時,應充分考慮上述特性。
1 建設工程項目管理的目標和任務
建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。一個建設工程項目一般都有很多參與單位承擔不同的建設任務和管理任務，各參與單位的工作性質、工作任務和利益不盡相同，因此形成了代表不同利益方的項目管理。對于一個建設工程項目而言，業主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。
按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特性劃分,項目管理有如下幾種類型：
1）業主方的項目管理：業主方項目管理服務于業主的利益,其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標；進度目標指的是項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標；項目的質量目標不僅涉及施工的質量,還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等,質量目標包括滿足相應的技術規范和技術標準的規定,以及滿足業主方相應的質量要求。業主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程,期間的工作任務有：安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織與協調等，其中安全管理是項目管理中最重要的任務。
2）設計方的項目管理：設計方的項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。項目的投資目標能否得以實現與設計工作密切相關,因此,設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、進度目標和質量目標，以及項目的投資目標。設計方的項目管理工作主要在設計階段進行,但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務有:與設計工作有關的安全管理、成本控制和與設計工作有關的工程造價控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與設計工作有關的組織和協調等。
3）施工方的項目管理：施工方的項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的安全管理目標、成本目標、進度目標和質量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行,但由于設計階段和施工階段在時間上往往是交叉的,因此,施工方的項目管理工作也會涉及設計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現涉及工程安全、費用、質量、合同和信息等方面的問題,因此,施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。期間的工作任務有：安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與施工有關的組織與協調等。
4）建設物質供貨方的項目管理：供貨方的項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、進度目標和質量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設計前的準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務有：安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與供貨工作有關的組織和協調等。
5）建設項目總承包方的項目管理：作為建設項目的一個參與方,其項目管理主要服務于項目的整體利益和總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括工程建設的安全管理目標、項目的總投資目標和成本目標、進度目標、質量目標。建設項目工程總承包方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。期間的工作任務有：安全管理、項目的總投資控制和建設項目工程總承包方的成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與建設項目工程總承包方有關的組織與協調等。
2 建設工程項目組織與管理的關系
組織論是一門學科,主要研究系統的組織結構模式、組織分工和工作流程組織,是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。
組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關系。工作流程組織則反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系,是一種動態關系。如:設計的工作流程組織是方案設計、初步設計、技術設計、施工圖設計,也可以是方案設計、初步設計、施工圖設計;同理施工作業也可有多種工作流程。
組織工具是組織論的應用手段,用圖或表等形式表示各種組織關系,包括有:項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。
1）項目結構圖:通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務。項目結構分解沒有統一的模式，應結合項目特點和參考以下原則進行：考慮項目進度的總體部署;考慮項目的組成;有利于項目實施任務的發包和有利于項目實施任務的進行,并結合合同結構;有利于項目目標的控制；;結合項目管理的組織結構等。項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。
2）組織結構圖:用來描述組織結構模式,反映一個組織系統中各組成部門之間的組織關系（或指令關系）。一般用矩形框表示工作部門,用單向箭線表示上下級工作部門的指令關系。常用的組織結構模式包括有職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構等。對一個項目的組織結構進行分解,并用圖的方式表示，就形成了項目組織結構圖,或稱項目管理組織結構圖。一個建設工程項目在實施過程中有業主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢單位以及有關的政府行政管理部門等多個單位參與,項目組織結構圖可以也應做到表達業主方以及項目的參與單位有關的各部門之間的組織關系。
3）工作任務分工表：業主方及項目各參與單位，都應該編制各自的項目管理任務分工表。結合項目特點，對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上定義各主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。
4）管理職能分工表：管理是由多個環節組成的過程，即：提出問題、籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析）、決策、執行、檢查。整個施工過程中管理工作就是不斷發現問題和不斷解決問題的過程。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。
5）工作流程圖：工作流程組織包括有：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質流程組織。每一個建設項目應根據其特點，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，即對工作流程組織的定義。如：設計準備工作的流程、設計工作的流程、施工招標工作流程、物質采購工作的流程、施工作業的流程、進度控制管理工作的流程等。工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系。
3 結語
隨著社會的穩步發展，工程項目管理也將逐步得到推廣和應用,在明確項目管理的目標與任務的前提下,健全項目管理的組織體系,用科學的管理模式,才能不斷推進我國建筑行業的綜合水平,在國際建筑行業中業將更有競爭力。
參考文獻
【關鍵詞】 建設工程項目管理
隨著我國經濟的騰飛,我國的各項事業取得了迅猛地發展和飛躍。其中,工程項目建設的發展也很迅猛,為實現國家的宏觀經濟目標,大型的工程建設項目不斷的立項開工,為適應社會發展的要求,工程項目管理的水平也要與時俱進,科學發展,就工程項目建設來說,項目管理是一個多因素、多環節、多階段的復雜過程,根據對項目實際情況的分析,制定科學合理的管理組織結構對成功的實施起關鍵性的作用。
通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義:一是作為名詞概念的工程項目的組織結構形式,即按照一定的體制、部門設置、層次劃分及職責分工所構成的有機體;二是作為動詞概念的組織管理過程,即為達到一定目標,運用組織所賦予的權力,對所需的資源進行合理配置,以有效地實現組織目標的過程。不論是哪一種含義,其核心都是處理好組織內成員之間,成員與職責、任務,成員與資源之間的關系。
工程項目管理組織可以是一個公司,也可以是一個專業項目部,還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。
一個優良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消,尋求個體力量匯聚和放大的效應。
項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看,項目管理組織的根本作用是通過組織活動,匯聚和放大項目組織內成員的力量,保證項目目標的實現。主要體現在以下幾個方面:
(1)合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。項目管理組織可以采用不同的形式,對于同一工程項目來說,在某一特定的項目環境采取不同的管理組織結構形式,項目團隊的工作效率會有不同的結果。積極、有效的管理組織結構形式將更有利于提高和調動項目團隊成員的積極性,減少不必要的決策層次,從而提高項目團隊的工作效率。
(2)管理組織的合理確定,有利于項目目標的分解與完成。任何一個工程項目的目標都是由不同的子目標構成的。合理的管理組織將會使項目目標得到合理的分解,使各組織單元的目標與項目總體目標之間相互有機協調,保障項目最終目標的實現。
(3)合理的項目組織可以優化資源配置,避免資源浪費。項目組織是考慮項目自身特點、項目承擔單位的情況等各方面因素后確定的,要在保證承擔單位總體效益和保證委托方利益之間做出平衡。合理的項目管理組織將有利于各種資源的優化配置與利用,有利于項目目標的完成。
(4)良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩定與調整。組織結構形式確定后,項目團隊成員可以在項目組織結構圖中找到自身的位置與工作責任,使項目團隊成員對項目有一種依賴與歸屬感,可為項目組織帶來相對的穩定,這種相對穩定是完成項目目標所必需的。隨著項目工作的繼續發展,原有的組織結構形式可能不能完全適應需要,原來的穩定需要打破,需要進行組織調整或組織再造,使項目的組織結構更加適合項目、資源和工作環境。例如,可行性研究階段的組織結構形式就不適合設計階段的組織結構形式。同樣,設計階段的組織結構形式也不適合施工階段的組織結構形式。良好的項目組織工作在項目組織的穩定與調整中會發揮重要的平衡作用。
(5)工程項目的開展需要大量的內外關系協調。科學合理的項目組織工作有利于項目內外關系的協調。項目組織工作要求對項目的組織結構形式、權力機構、組織層次等方面進行深入的研究,對相互的責任、權力與義務進行合理的分配與銜接,為項目經理在指揮、協調等各方面工作創造良好的組織條件,使項目保持高效的內外信息交流,有利于工程項目在積極、和諧的環境中開展,保障項目目標的順利實現。
對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結構形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現為社會因素和項目所在組織內部因素。
1 社會因素
(1)國際通行的項目管理方法與慣例。隨著經濟社會的交流與合作的開展,在項目管理方面,人們逐漸形成了大家共同認可及遵守的國際慣例。例如,BOT及其衍變的各種方式,PMC方式以及國際上有關工程分包、費用調整、招標管理等方面的慣例。這些國際慣例無論在形式上,還是內容上,對我們確定項目管理組織結構和具體的組織管理過程都將產生相當的影響。
(2)國家經濟管理環境和與項目相關的管理制度。國家的經濟管理環境和相關的管理制度、法規,都對項目組織結構形式的確定產生影響。
(3)項目規模與項目技術復雜性。項目本身的規模與所涉及的技術復雜程度對項目管理組織形式會有一定影響。項目規模大,客觀上可能就會要求項目管理組織規模加大;多學科跨專業的項目建設需要,其本身就決定了需要能協調多機構與多領域的項目管理組織。同時,項目管理本身的技術復雜性也往往會決定有關專業機構的設置。現代的咨詢與管理技術手段,如網絡信息技術的使用,對項目管理的組織設計自然也會產生影響。
(4)項目的經濟合同關系與形式。在確定項目管理的組織結構形式和進行具體組織工作時要注意項目的經濟合同關系,項目的合同形式是總包合同還是分包合同;付款方式是總價合同、單價合同還是成本加酬金合同等;從工作內容與相互關系角度看,是勞務合同、合同還是委托合同等。這些合同的形式與關系在確定項目管理的組織結構與完成具體組織工作時,都是必須考慮的。
(5)項目管理的范圍以及項目工作的種類、規模、性質和影響力。項目工作的種類是指設計還是施工,是建議書、可研,還是監理等;規模是小型的還是大型的;項目的性質是基建還是技改,是新建還是改擴建;影響力是指項目建設及建成對社會,包括國內及國際,地區及部分區域的政治和經濟方面的影響力如何,等等。所有這一切都是我們項目的管理組織工作不可忽視的重要因素。
2 組織內部的因素
(1)上級組織的管理模式與制度。透徹分析項目運行所在組織的項目管理模式與管理瓴度是確定項目管理組織結構形式和有效進行組織工作的重要前提。項目的管理組織結構形式與組織工作方式實際上是上級組織的管理模式與制度在某一項目管理中的具體體現。
(2)公司與項目管理目標。項目管理組織結構是幫助項目管理者實現其管理目標的手段。項目所在公司未來的發展、公司的戰略意圖、通過項目管理所欲達到的目的等對項目管理所要采取的組織結構都會產生影響。上級組織要求項目管理組織采用哪種方式方法,是確定某一項目的管理組織結構和具體組織工作方式的最直接因素。
(3)上級組織領導層及各部門之間的運作方式。管理組織結構形式的確定涉及權力與職責的劃分,上級組織領導層及各部門之間運作方式實際上是其權力與職責劃分的表現。一方面項目的管理組織工作在相當程度上受現有組織內領導層及各部門之間的運作方式的影響;另一方面有時為了避開上級組織現有領導層及各部門之間運作方式對項目管理組織的影響,項目管理組織不得不采取一種特殊的組織結構形式與組織工作方式。
(4)組織領導及成員的素質。組織成員素質是指組織成員所具有的潛在能力與品質。其中潛在能力主要包括智商、學習能力和應變能力;潛在品質主要包括價值觀、凝聚力和組織成員對組織目標的認同感。組織領導及成員的素質是無形的,但其對組織的穩定性、組織作用的發揮和組織目標的完成產生的影響卻是有形與巨大的。
建設工程項目管理可謂是一個“前無古人、后無來者”的復雜管理過程,其有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預算、質量性能等方面的要求;必須依靠根據項目的目標、影響因素組建的精明強干的管理團隊進行有效的管理,在具備符合社會管理和組織管理要求的項目管理團隊基礎上,充分發揮發揮管理團隊的作用,是實現項目目標的最大化的關鍵因素。
參考文獻:
[1]王雪青,楊秋波.工程項目管理3版[M].北京:中國建筑工業出版社,2009.
[2]畢星,翟麗.項目管理[M].上海:復旦大學出版社,2000.
關鍵詞：公路施工 項目管理 問題 管理
中圖分類號：X734
我國現階段的公路項目管理模式主要是采用的是一種相對比較彈性施工生產組織，這種施工生產組織往往是一次性的，每次公路管理項目發生變化的話，都需要根據這種變化對公路項目組織進行調整。這種變化的依據主要是工程項目的規模、復雜程度和專業特點，面向施工現場，滿足現場的計劃與調度、技術與質量、成本與核算、勞務與物資、安全與文明施工這些要求的不同而變化。如果上述的任何環節出現了錯誤都會對整個公路施工的質量產生嚴重的不良影響，所以健康和合理的公路項目組織管理為公路施工的安全和質量提供了重要的保證，所以公路施工單位應該注重公路工程項目的組織管理，但是現階段我國公路工程項目的組織管理中還是存在著一定的不良現象，出現了很多問題。
一、公路施工項目組織中存在的問題
1、不能傳遞正確的信息
公路工程項目建設過程中，負責縱向和橫向信息傳遞和溝通的主要部門是項目經理部。橫向溝通主要是公路工程建設項目的不同部門之間的信息傳遞。如項目經理的主要職責在于對技術科的指令，指令的主要內容是針對公路工程項目的進度和質量。技術科的主要職責在于向合同預算科提交公路工程項目的技術方案。縱向的信息傳遞主要是同一部門上下級的信息傳遞。在這些信息的傳遞過程中很容易出現錯誤，例如在縱向信息傳遞過程中，因為個人性格和知識水平的不同，可能會在信息傳遞過程中出現延誤和失真等問題。同樣在橫向信息傳遞過程中，也會因為每個部門之間專業水平和相互之間的壁壘問題而出現信息的延誤和失真。例如技術科在向勞務分包隊伍進行技術較低的時候，往往會因為雙方技術水平上和知識水平的差距而出現信息傳遞上的偏差。
2、公路施工項目工程組織中存在執行效率的問題
亞當斯的公平理論中提到，一個人付出勞動之后就會關心自己所能獲得報酬的與他人比較是否合理。現階段我國公路工程項目施工人員相對與國外施工隊伍的待遇上還是存在著一定的差距，所以我國公路項目施工過程中任務中時間緊，工人的勞動的強度大，有時還會存在拖欠工資的情況，這是對工人工作積極性的一個嚴重的打擊，工人積極性的被挫傷就會直接導致工作效率的變低，進而影響工作的質量。
3、中國公路項目建設的團隊在協作上存在問題
建立一個合理的團隊機制，是加強公路工程項目管理層之間溝通和減少錯誤傳遞的重要機制。同時一個良好的公路工程項目建設環境的建立也有助于項目管理的工作效率的提高。如果在公路工程項目管理中不能建立一個有效的團隊合作機制，可能會把整個公路工程項目管理的效率拖慢，更嚴重的情況可能是讓整個公路工程項目管理層出現窩里斗，分散整個管理層的合力，出現這種問題就不能保證公路建設能夠順利運行。
4、公路工程項目組織管理人員素質參次不齊
從事公路工程項目組織管理工作的人員要求一定的組織管理能力和一定的管理理論知識。例如在西方國家，他們對從事項目組織管理工作的人員進行培養和資質認定。在美國的PMI學會在1984年就建立了對項目管理人員的從業資格和專業資格的PMP考試和資質證書。其后，世界其他國家推出了自己的項目管理人員的認證體系。我國相對于其他國家對施工和監理這些專業方向的資格認證相對比較早，但是對管理人員的從業資格認證起步就相對較晚，我國直到2001年才開始進行國際項目管理專業資格的認證工作，并且認證工作在中國還沒有進行統一的認證，其接受面還沒有大面積普及。所以相對西方國家我國公路工程項目的管理的規范化腳步基本上處于剛剛起步階段，所以公路工程項目管理的人員的素質相對于西方國家還是存在差距。
5、一次性公路工程建設項目所帶來的問題
我國公路工程建設項目采取的是往往是一次性合作機制，項目上馬建班子，項目完工散攤子的現象長期存在于我國公路工程建設項目中，在一個公路工程項目管理團隊完成相互磨合之后，能夠正常順利運行的時候，公路工程建設項目基本上也快結束了。新的公路工程建設上馬之后，原有的公路工程項目管理團隊很難保存下來，需要組建一個新的工程項目管理團隊，新的公路工程項目管理團隊需要重新面對溝通和磨合、處理錯誤，這些前期的磨合和準備浪費了大量的時間和精力，相互之間配合的不明確，會很容易出現各種各樣的意外情況。同時公路工程項目管理人員在建設工程結束之后往往不會從事公路工程項目養護管理，所以養護管理人員還要重新招聘，這些招聘人員往往沒有原有的管理人員了解整個公路建設的情況，新來人員了解情況還要花費時間和精力。
二、改進公路工程項目組織管理的主要措施
1、根據公路工程項目的實際情況，實行分布落實
公路工程建設項目以為工作距離長，單純憑借一個公路施工建設企業是無法對整個公路工程建設項目實行完全的項目管理，同時因為項目新開始大部分公路工程項目管理人員不可能剛開始就熟練進行實際的業務操作，管理人員必然有一個適應的過程。所以施工管理部門可以根據公路工程項目的實際情況把整個公路工程項目的組織管理工作逐步分布落實。首先，組織管理部門要對整個公路工程項目進行技術上經濟上的可行性分析，同時對整個承包合同進行深入研究，做好項目管理的目標，各單位工作職責和工作成果的要求等內容的規章和制度。其次，施工組織管理單位要全程實施質量監督，對公路工程建設項目的施工的質量關進行嚴格的把關，同時對公路工程建設項目的成本、工期和施工環境進行嚴格的控制和監督。最后，同時組織管理單位的管理方式也要不斷進行變化，對整個公路工程建設項目的信息進行準確的收集，同時做好對公路工程項目竣工之后，項目檢測和評價工作。
2、實行風險和財務管理并行的策略
公路工程建設項目在建設過程中還是存在一定的風險，很容易出現各種不確定的因素，實行風險管理和財務管理并行的策略就是要求管理組織單位能夠把好質量關。風險管理和財務管理的并行只要是從對風險出現的預防和分散進行管理。首先在預防風險方面，公路工程建設項目在資金到位之后，就需要組織管理單位從宏觀和微觀兩個方面對可能出現的風險進行分析，做好這些風險的規章制度和做好定期檢查。在分散風險這方面，只要是在提高在未來經濟生活中預防各種不確定因素的能力。一般來說，企業進行多個項目的投資所承擔的風險要遠遠小于把所有資金全部投入到一個項目中去，如果投資得當則會完全抵消可能出現的例如資金鏈斷裂等方面的風險。
3、加強對公路工程項目從業人員的管理
公路建設項目說到底還是人去建設的項目，人的因素是決定整個公路建設項目最后能否成功的最關鍵的因素，因為整個公路建設項目都需要人去組織、管理和施工，才能把那些材料變成一條優秀的公路。所以公路建設管理單位要建立一個優秀和紀律嚴明的施工隊伍。首先，施工管理單位應該加強團隊合作精神教育和培養，在部門內部培養榮辱與共的氣氛，讓每個員工都能感覺到自身在這個家庭的價值。其次，對每個部門和員工所職責和任務還有權力進行明確的規定，做到令行禁止。
4、加強對施工安全的管理
公路施工項目安全管理是一個很細致的工作，由于公路施工線路長，交叉作業面多，設備投入量大，人員工種特別是特殊工種多且均為露天作業，所以管理難度極大。所以要給于足夠的重視。首先，要建立一個完整的安全管理制度，專門的安全管理機構，完善安全崗位職
責，設立安全獎懲制度，將有關的安全措施落實到實處。其次，對加強安全施工的監督，對安全的監督除了必要的制度之外還要對進行安全的檢查。除了旬檢、月檢、季檢及年度大檢查外，組織管理單位還應該進程組織專業檢查，如防火、防爆、防盜、用電安全、高空作業、交通安全、機械設備的檢查等，同時不定期的進行安全突擊檢查。
參考文獻：
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關鍵詞:工程進度控制;存在問題;管理對策
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1、概述
建筑工程項目進度管理是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制計劃,將該計劃付諸實施,在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現的偏差分析原因,采取補救措施或調整、修改原計劃,直至工程竣工,交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現,而建設項目進度控制的總體目標是建設工期的完結。項目進度控制,與投資控制和質量控制一樣,是項目施工的重點控制內容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。
2、工程進度管理中存在的問題
2. 1.制約因素多,管理不到位
工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現場的環境、勞動力中的需求狀況、設計變更中的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。而工程承包商對這些問題卻并沒有做出什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監督、激勵、考核機制,目標分解不夠明確,在進度滯后的情況下找不到直接的負責人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之,以致于在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。
2. 2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系
工程進度與成本、質量之間是相互聯系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低,由于人、機械的高強度作業改變了施工條件,可能就會影響到質量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了,承包商一般就要花費成本,都會采取趕工措施,,但又不想花費太多的成本,那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又得返工,接著是進度又拖后了。這樣依次形成造就了一種惡性的循環,最終的結果是進度越來越拖后,成本也越加越多。
3、加強進度管理的對策
3. 1設定工程項目進度管理的標準
工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象,那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制,因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準,這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
(1)以預期利潤標準確定目標工期
在市場經濟條件下,施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩,以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動,直至最終形成質量合格的建筑產品,其目的就是為了實現上述預期利潤,但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業主支付誤期損失費等現象的發生,從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。由此可見,施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中,施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
(2)以費用工期標準確定目標工期
施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快,將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出,施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里,目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上,由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加,其間接費卻隨著工期縮短而減少,這樣在工期取不恰當的情況下,直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化,相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。
(3)以資源工期標準確定目標工期
工程項目進度管理過程中,施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此,企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤,從而保證企業不致因此陷入被動。
3. 2采取積極有效的措施
(1)建高效團隊,實施科學管理
如果項目組織成員工作效率低下,組織機構臃腫,成員之間缺少合作精神,團隊意識淡薄,人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力,出現1+1< 1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施,不能對施工現場實施有效的管理,后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊―――包括項目經理部的領導和主要成員。現代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業的項目經理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作,培養團隊精神,構建團隊文化,發揮團隊知識。有了高效的團隊,在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法,實施標準化、程序化作業。制定各項規章制度,規范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現。
(2)以進度計劃為主,制定其他計劃
進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。
(3)制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價
這個計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃,合理擬定現場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調整。
4、結束語
目前,我國一般的建筑企業管理薄弱,業主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理,這樣才能夠保證進度控制目標的實現,即為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。
參考文獻:
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關鍵詞：項目成本管理；施工組織
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-02
一、項目成本管理的誤區
項目成本管理有四大誤區：一是認為項目成本管理就是財務算算賬，看看是盈利了還是虧損了；二是認為項目成本管理是領導層的事，是個別部門的事；三是認為項目成本管理就是事后進行一下對比分析，看看盈虧點在那；四是認為項目成本管理是上級單位或部門強加給項目的無用工作。
二、項目成本管理的組織機構
項目經理是項目成本管理第一負責人，具體應由項目總工程師牽頭組織實施，各部門參與，合同部門主責的模式。
三、項目成本管理的關鍵點
項目成本管理必須是全員參與、全過程控制。通過成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等環節來管控。必須做到事前計劃、事中控制、事后分析，以分析來指導計劃、以計劃來控制消耗。
項目從中標進場就應該搜集相關信息，根據項目策劃方案編制成本預算資料，確定科學合理的施工組織方案，再根據施工組織來按月實施。
總體施工組織設計是指導項目實施的根本，組織的好壞直接關系到項目的經濟效益。
施工組織是每月施工計劃的總體指導，根據施工計劃配備施工人員、組織材料采購、確定是否租賃機械、確定是否使用外部勞務資源等。所以施工計劃編制必須考慮工期、資金狀況以及施工的連續性和合理性，否則有可能造成投入過大，產出較小或者是計劃過大根本沒法完成。每月的施工計劃一經確定不得隨意更改，計劃必須科學合理，完不成計劃就是項目成本的最大浪費。
月初施工計劃確定后，所有項目成本管理部門都要算出完成計劃所需的成本，編制計劃成本，然后通過層層下達各部門、各作業班組作為控制目標。
月末根據實際完成計劃情況調整月初的計劃成本，然后用實際發生的成本與調整計劃成本進行對比，找出成本管理的薄弱點，在下月的成本管理中進行改進、控制。用實際成本與收入進行對比，找出盈虧情況。對控制好的部門、作業班組給予適當的獎勵；沒有控制好的部門、作業班組給予罰款。
例：中鐵XX局XX項目部2013年3月計劃完成產值及預計成本發生如表1：
需說明的是：1.自組勞務工按工資標準發放工資，工資標準為5000元/人.月；2.不是勞務分包方原因導致產值未完成，勞務分包款低于人員工資標準按工資標準給于發放工資；3.外租機械按月租，用油或電由施工單位承擔。
因為施工單位施工組織原因實際3月份完成產值是計劃產值80%。各項指標詳見表2：
從上表可以看出，如果按照內部定額，項目完成1600萬產值可以盈利74萬元，但結果是虧損了66萬元，施工單位要找出虧損130萬元的原因。
1.人工費虧損50萬元，是由于人員窩工造成的，是施工組織的問題導致的。
2.材料費虧損5萬元，是項目施工過程控制不嚴，造成材料浪費。
3.機械費中自有機械折舊和外租機械費虧損56萬元。自有機械折舊是企業投入問題，也可以說是施工組織問題，如果組織的好，就不用外租這么多機械；燃料動力費節約4萬元，說明過程控制較好。
4.其他直接費和現場管理費虧損23萬元，安全投入大是為了保證安全，為主動虧損3萬元，測量試驗費和現場管理費虧損是組織問題，人員投入過多。
綜上所述，項目3月份虧損130萬元中，是施工組織的虧損為126萬元，項目現場控制虧損1萬元（5-4），為安全考慮主動虧損3萬元。
【關鍵詞】水土保持；水利工程；組織管理模式
1.項目基本情況
黃河水土保持生態工程大汶河流域萊蕪項目區治理項目，于2007年立項，項目區總面積767.94km2，涉及萊城區8條、鋼城區4條共12條小流域，項目建設期4年（2007～2011），期內計劃完成治理面積180km2。其中水土保持喬木林5960hm2，灌木林1170hm2，經濟林9230hm2，果園1640hm2，封禁治理7484hm2；新建治溝骨干工程16座，塘壩100座，谷坊780座。概算總投資7807.46萬元，其中：中央投資1651.86萬元，地方配套資金3090萬元，項目區群眾自籌3065.6萬元。
2.組織管理模式
2.1管理機構
大汶河流域萊蕪項目區市、區分別成立項目領導小組，萊蕪市設項目管理辦公室，區、鄉設項目實施辦公室。
市項目領導小組由市領導任組長，有關部門負責人任成員，區（縣）級也成立相應的項目領導小組。其職責是：負責制定有關項目建設的方針、政策、審批項目的總體規劃，協調省、市及政府部門之間的聯系，解決項目的重大問題，負責審定項目實施規劃，審批項目可行性研究報告和實施計劃，籌集和落實項目配套資金，指導和監督同級項目辦的工作，爭取省級有關部門對項目的支持。
項目辦公室是項目領導小組領導下的辦事機構，設置分兩級：在市水土保持辦公室設置市級項目辦公室，區水利水保局設置區級項目實施辦公室。其職責是：負責作出詳細的年度工程實施計劃和財務預算，審批下級項目辦的工程設計和實施計劃，負責編寫和呈報工程進度、財務決算、審計報表以及報賬申請，監督本區項目進程，對項目的效果及時做出評估；負責組織本項目區科研、培訓與監督等管理工作，縣項目辦公室負責項目的具體組織實施和協調管理；鄉級項目執行機構負責發動和組織農民全力以赴地投入項目建設。
2.2管理措施
2.2.1落實責任，實行目標管理，明晰產權
大汶河流域萊蕪項目區水土保持生態工程建設單位為萊蕪市水土保持辦公室，對項目區工程規劃、實施、進度、質量及資金管理全面負責，并與區、鄉兩級政府簽訂目標責任書，將建設任務、工程投資、技術標準層層分解落實到相關的組織和有關責任人。即市、區、鄉（鎮）三級實行“行政首長”負責制。建立領導包項目、包片，干部包村抓點責任制，定期檢查，嚴格考核，并將治理措施面積的落實和全面完成作為領導考核的依據。
對于承包到戶的荒山、荒坡穩定權屬不變，限期治理，對于未到戶的荒山、荒坡，必須明確權屬，采取先治理后承包或先承包后治理的辦法；對于集體的荒山、荒坡仍可留歸集體治理，集中管護。
2.2.2項目建設實行工程質量監理制
為保證建設質量，項目實施中建設單位應嚴格按照國家技術標準和質量要求組織施工。
監理內容：工程質量、進度、投資控制，合同及信息管理等方面。
監理方法：（1）對治溝骨干工程的隱蔽工程、重要部位實行旁站監理；（2）項目區綜合治理項目實行旁站和巡回相結合的監理的方式。
監理程序：（1）編制大汶河流域萊蕪項目區監理規劃；（2）按工程建設進度，對各項措施或分專業編制工程建設監理規劃；（3）按照工程建設監理細則實施監理內容；（4）建設監理業務完成后，向項目法人提交工程建設監理工作總結報告和檔案資料。
2.2.3項目實行后評估制度
該項目后評估的時間安排在2012年進行，所有資料、數據等以監理結果為據。
建設期管理辦法：
（1）計劃管理。市項目辦依據大汶河項目區項目建設總體目標及上年度計劃執行情況，按照下達的指標，組織編制大汶河萊蕪項目區年度實施計劃，上報終審。項目辦公室負責協調和審查該項目區的年度計劃，并以此為基礎，編制項目總體年度計劃，報上級主管部門。檢查、督促和幫助各級項目管理部門做好各項計劃的落實工作。項目辦還要負責做好各項目區計劃實施的原始記載、統計報表、會計核算等資料的填報、匯編。
（2）項目財務管理。項目財務管理委托山東省財政及權威的經濟部門進行。
（3）項目工程技術管理。即對項目執行過程中的全部水土保持措施的規劃設計和實施進行全面質量管理。水土保持生態工程項目，必須按照水利部制定的《水土保持技術規范》要求，進行規劃、設計、施工，并按國家有關部門規定程序進行審批。沒有規劃設計及審批文件的工程一律不準開工。
所有建設工程由市項目辦組織有關技術部門，按照技術規范統一規劃設計，并報上一級主管部門審批后組織實施，工程的施工進度及質量接受工程監理部門的質量監測評價。工程完成后由實施部門提出驗收申請，市項目辦組織驗收。
