時間：2023-08-01 09:22:35
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇商業模式研究，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
[關鍵詞]社會企業；商業模式；殘友集團
[中圖分類號]F279.23 [文獻標識碼]A [文章編號]1004－518X(2012)04－0224－04
彭勁松(1969－)，男，廣東省科技干部學院副研究員，高級經濟師，主要研究方向為科技創新、人力資源管理；(廣東珠海 519090)；黎友煥(1971－)，男，博士，廣東省社會科學綜合開發研究中心主任，研究員，主要研究方向為世界經濟、國際貿易、國際金融。(廣東廣州 510610)
本文為2011年度廣東省科技計劃項目“廣東省社會企業商業模式研究”(項目批準號：20118031400013)和2011年度廣東省自然科學基金“社會創業組織商業模式構建與實證研究”(項目批準號：S2011010000230)的階段性成果。
社會企業是近幾年在世界各地興起的一種新型社會組織，其不僅有別于一般的商業企業，也有別于傳統意義上的非營利組織。英國社會企業聯盟為社會企業提供了一個簡單的定義——運用商業手段，實現社會目的。商業手段正是社會企業區別于傳統非營利組織最重要的特征，也是社會企業得以可持續發展的核心所在。
作為一種解決社會問題、促進社會發展的新型企業形態，社會企業受到中國有關學者和非營利組織成員的廣泛關注，并在全國諸多城市得到嘗試性的實施。本文對社會企業商業模式的一般范式進行初步的研究和探討，力求為后續社會企業深入研究提供理論與實踐基礎。
一、社會企業概述
要探討社會企業的商業模式，首先要從社會企業本身的特征著手。盡管由于社會企業在各個國家和地區實踐形式的多樣性，國內外學術界及相關實踐領域對其定義尚未達成一致，但有關社會企業的基本特性，仍存在以下幾點共識：
首先，社會企業具有傳統非營利組織的基本屬性，即公益性。公益性是社會企業區別于一般商業企業的本質特征。與傳統非營利組織一樣，社會企業具有明確的社會目標，如滿足社會需要、創造就業機會、提供員工培訓、建立社會資本、推動可持續發展等。為實現既定的社會目標，社會企業采取商業手法，所得利潤用以貢獻社會，而不在股東之間進行分配。在員工構成上，志愿者在社會企業中占相當比例，帶薪雇員占較小比例。
其次，社會企業作為一種新型企業形態，具有企業的基本屬性，即營利性。營利性是社會企業有別于傳統非營利組織的顯著標志。為賺取利潤，社會企業也從事與商品或服務的生產、流通相關的經濟活動，并參與市場競爭。與一般商業企業一樣，社會企業在經濟活動中也具有獨立自主、自負盈虧的能力，并積極追求核心競爭力以獲得自身的可持續發展。
基于社會企業公益性與營利性的雙重屬性，我們可將社會企業定義為一種介于公益與營利之間的新型社會組織，正如J，格雷戈里·迪斯提出的“社會企業光譜”概念，如表1所示，社會企業是純慈善組織(非營利組織)與純營利組織(商業企業)之間的連續體。
社會企業是非營利組織與商業企業之間的有機結合，或者說社會公益和市場經濟的有機結合，是通過創新來完成的，創新是社會企業的最大特點。社會企業通過創造新的產品、新的服務、新的方法、新的模式來解決社會問題。沒有創新，就不可能有非營利組織向社會企業的跨越；沒有創新，也不可能有一般商業企業向社會企業的轉型。創新是社會企業在公益性與營利性之間實現可持續平衡的橋梁，如圖1所示，創新在社會企業中既體現為社會問題解決方案的創新，也體現為企業商業模式的創新。
二、社會企業商業模式的理論分析
按照國內學者李振勇的定義，商業模式是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案。正如彼得·德魯克所說，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式既是企業的立足之本，社會企業作為企業，也應有商業模式來維持其生存和發展。
【摘要】Airbnb商業模式的核心理念是對閑置房屋資源的再利用和再創造價值，它的本質是一家提供網絡信息的服務平臺，它的作用是打破房東和用戶之間的溝通障礙，建立一座溝通的橋梁。使得雙方之間的信息可以交換。Airbnb在交易中發揮的最大價值就是使得雙方交易過程中信息可以有效的溝通。本文通過建立Airbnb商業模式模型，分析影響Airbnb商業模式的具體因素。
【關鍵詞】Airbnb 商業模式
一、引言
2008年，Brian Chesky和Joe Gebbia兩位年輕人因為房租太貴而想出了一個可以分攤房租的方法。他們在客廳放置了幾張充氣床墊，然后出租給游客，并為他們提供早餐。公司名為Airbnb，中文名為愛彼迎。創業初期發展不順利，直到2008年底，Airbnb正式加入硅谷創業孵化器才使得公司有一些好轉。在2010年初，Airbnb的總預定天數只有10萬天，而到年底這個數字已經增長到80萬天。這時候的Airbnb才逐漸走入成熟，成為了一個國際網絡服務公司，它的用戶來自170個國家，已經有100多個多家的房東加入到了Airbnb的隊伍中。
二、Airbnb商業模式模型構建
Airbnb作為共享經濟的領頭羊之一，它的特點是將房源想著本地化、個性化的方向發展。它能夠盡可能的讓每一個旅客在Airbnb上找到的不僅僅是一個住一晚的地方，而是一個可以體驗當地風俗民情的地方。它有一套可以連接房東和旅客之間原本信息不對稱的機制，用技術手段省去了傳統酒店行業中的房屋所有權、房屋管理和人工費用這些最重的成本，讓它可以很容易擴張到全球各地。
Airbnb商I模式主要構成要素具體可以分為：
（1）用戶：用戶數量作為共享經濟平臺規模的一個最重要衡量標準，它的增長會直接帶動平臺的發展。Airbnb作為一家提供租房信息的公司，用戶體驗是直接決定用戶忠誠度的一個重要影響因素。較為滿意的用戶體驗會形成口碑效應，可以為平臺免費做宣傳。
（2）房東：房東作為旅客房源的提供者，同樣對Airbnb的發展起到重要作用。提供優質的住宿服務是提高用戶體驗的重要途徑之一。平臺用戶增加會吸引更多的房東加入，同時越來越充裕的房源也會不斷吸引更多的用戶。
（3）Airbnb平臺：共享經濟的時代為Airbnb帶來了巨大的商機，一邊是海量的閑置房屋資源，一邊是急需住宿的用戶資源，把握好這個商機可以創造出巨大的價值。而一個平臺最重要的是如何吸引第一批用戶，以及如何對用戶進行相應的篩選，篩選出那些風險較低而可以帶來較大利益的用戶。
（4）第三方支付平臺：第三方支付的發展極大的提高了Airbnb的發展，人們在手機或者上可以直接付款，付款之后并不是完全與商家毫無關系了，平臺還會保留你的個人信息，如位置、購物喜好等等，借助大數據進行客制化服務。
（5）移動網絡提供商：移動網絡的高速發展同樣使得Airbnb發展迅速，人們可以在任何有網絡的服務的地方使用智能手機登入Aribnb的APP，進行相應的查詢。如果現在沒有4G等高速網絡，用戶體驗就會受到很大的影響。
同時，Airbnb作為共享經濟在住房領域的典型代表，各國對共享經濟的法律法規都沒有一套完善的體系，所以不同國家對Airbnb的監管機制也不盡相同。共享經濟的最大特點之一就是打通了陌生人之間的屏障，所以，信任和安全問題同樣是Airbnb所需要面對的重要問題，如房東是否如實提供相應的房源，房客是否能夠遵守相關住宿規定等等。最后，Airbnb作為一家網絡信息公司，如何借助大數據對平臺進行推廣同樣影響其商業模式。
綜上，Airbnb的商業模式模型構建如圖1：
三、總結
（1）Airbnb作為一家信息服務公司，信息的傳播主要是通過房主在Airbnb平臺上房源，用戶在Airbnb上接受房源這個過程。由于這個過程是房東和用戶主動搜索所產生的，因此，Airbnb如何能夠優化自身的服務體驗是Airbnb發展的最大困難。
（2）共享經濟在住宿領域最大的問題是人與人之間的信任和安全問題，對于旅客來說是入住一個陌生人的家中，對房東來說是招待一個素不相識人來家里過夜。所以，Airbnb為了降低這種危險性，會要求用戶在確認租房的時候要通過身份證驗證，主要是上傳護照照片、身份證照片或者駕駛證照片等等。目前，雙方還可以通過微博和臉書等社交媒體提前了解對方的信息。同時Airbnb為房東提供了高額的保險，使房東不會因旅客破壞或者偷竊而造成任何損失。
（3）Airbnb的兩大優勢就是價格和體驗。旅客可以入住當地民宿，體驗當地的風土人情，甚至可以融入到當地人的日常生活之中，同時他們相應的開支要比報旅游團或者住酒店要低的多，更加提升用戶的幸福感。
（4）信息技術的高速發展為Airbnb的快速擴張提供了前提條件，方便快捷的移動支付方式，流暢的移動網絡都極大地促進了共享經濟的發展。
參考文獻：
[1]丁敏.社會企業商業模式創新研究[[J].科學？經濟？社會，2010，01：94-97.
關鍵詞：商業模式 含義 功能 構成要素
著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視。但對于商業模式的理論研究尚不夠系統、完善，本文對商業模式的相關理論進行綜述，希望能夠對后續研究有所幫助。
商業模式的含義
關于商業模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：
盈利模式論。此種理論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業模式可以有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制。二是戰略性商業模式，指一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
價值創造模式論。此類理論認為商業模式就是企業創造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。
體系論。此類理論認為商業模式是一個由很多因素構成的系統，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合；商業模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。②商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成 ；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。
三類理論從不同的角度論述了商業模式的內涵。盈利模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何因應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創造模式論主要從價值創造的視角來考察商業模式，認為商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質，應是我們研究的重點。
商業模式的功能
在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？
Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。
JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介（如圖1）。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。
商業模式的構成要素
既然傾向于把商業模式看作是一個系統，那么就必須弄清商業模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。商業模式的三個組成部分是外部現實情形，財務目標以及內部活動。羅珉教授認為， 一個商業運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經營環境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業運作模式的組成部分之間必須有內在聯系， 這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環。
Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業模式最為關鍵的因素，結構決定了行業、客戶和產品的重點；過程提供了商業模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創造過程的因素；收入是商業模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業模式。這6個因素是建立商業模式的一種框架。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力、持久性組成。
客戶價值（Customer value）：企業為客戶提供的價值。
范圍(Scope)：企業提供的產品和服務的目標客戶群體。
定價(Pricing strategy)：價格策略。
收入來源(Revenue sources)：收入的來源。
關聯活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。
實現(Implementation)：商業模式各組成要素的實現。
能力(Capabilities)：企業的各種活動要求所必須具備的能力。
持久性(Sustainability)：維持企業的競爭優勢。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。
價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產品以及從客戶角度來看產品的價值。
市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。
價值鏈結構（Value chain structure）：企業在價值鏈中的位置和價值活動。
收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。
價值網中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網絡效應。
競爭戰略（Competitive strategy）：公司如何建立持續的競爭優勢。
Osterwalder & Pigneur對商業模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統）、組織安排（包括網絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯系組成一個有機的整體，共同為客戶和業務提供者創造價值。
以上是關于商業模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業活動的規律和訴求。
商業模式的特點
雖然各種理論對商業模式的定義還無法達成共識，但對于商業模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點：
有效性。商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。
整體性。好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產品價格低，具有競爭對手不可比的優勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態系統內采購，產品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態鏈中的相關活動的整體聯動所產生的協同作用，這是其真正的核心競爭力所在。
差異性。商業模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優勢。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環節而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業，從未有過成功的例子。
適應性。商業模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業模式是一個動態的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業正常發展的障礙。好的商業模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態匹配的商業模式的企業才能獲得成功。
可持續性。企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還要進行反復矯正。
一、決定未來銀行商業模式的基礎
2013年以來，國內外經濟形勢復雜嚴峻，一系列影響金融發展的政策制度密集出臺，電子技術繁榮發展，移動互聯網時代已經到來，決定商業銀行的基礎正在發生深刻變化。
（一）金融改革深入化
一是利率市場化進程提速。研究結果表明，開始實行利率市場化后，市場對此反應可能會較為劇烈，大銀行的凈利差將會減少0.25%-0.5%，中小銀行的凈利差會減少1%-1.5%，于此同時，利潤也會大大減少，四大國有銀行利潤 預計會縮減10%，中小銀行預計縮減30%左右。二是民營銀行設立開始破冰。根據十八屆三中全會后的改革措施，具備條件的民間資本可在中國發起設立中小型銀行。民資進入金融業被業界視為打破金融壟斷、引導民間資本服務實體經濟的重要措施。
（二）技術發展成熟化
這階段技術發展主要集中在互聯網爆發式的增長，這也引發客戶消費習慣的變革，傳統行業的競爭格局被打破，互聯網帶來的社會、經濟變化正在加速。中國的互聯網市場在加速成長。云計算、大數據、物聯網、移動互聯、生物識別等技術的崛起。創新的支付模式層出不窮，像手機支付、移動支付、線上支付、二維碼支付等模式逐漸走入我們的生活。
（三）客戶需求多樣化
金融需求的變化趨勢對銀行金融服務提出了更高要求。一是個性化趨勢。對金融服務的需求更加挑剔，更多的人需要高端理財服務，定制化一對一服務。二是多樣化趨勢。企業面臨的形勢日趨多樣化，經營與國際接軌，管理呈現集團化、業務呈現綜合化，對融資需求自然需要更多復雜多樣、能夠滿足不同需要的服務。三是電子化趨勢。隨著互聯網和計算機的發展，更多的企業希望得到安全、快捷、操作簡便的網上銀行業務。
（四）競爭環境復雜化
一是互聯網金融異軍突起。互聯網金融業正從單純的支付業務向轉賬匯款、跨境結算、小額信貸、現金管理、資產管理、供應鏈金融、基金和保險代銷、信用卡還款等傳統銀行業務領域滲透。二是金融脫媒日益深化。銀行存款將會受到直接融資的巨大沖擊，居民存款加速向股票、債券、保險、基金、外匯、黃金等市場分散。
二、未來銀行商業模式展望
（一）渠道電子化
未來，客戶對銀行服務的需求將是無時無處、不分時間和地點的全天候、實時的業務需求，任何客戶都可能在任何時間、任何地方以任何方式和渠道發起任何交易。銀行間的競爭優勢將不再取決于分支機構及網點等物理渠道的數量，甚至物理網點將成為個別銀行的負擔。商業銀行會延伸出電子化的虛擬“網點”和“柜臺”，以金融互聯網、社區智能銀行、移動支付為載體，為客戶提供全天候金融服務。
（二）產品個性化
未來銀行競爭的焦點是對客戶的競爭，這種競爭不是傳統的“關系”競爭，而是如何滿足客戶個性化需求的競爭。徹底摒棄以銀行自身為出發點和中心的產品設計與營銷模式，轉變成先充分了解每一類客戶甚至每一個客戶（主要是集團客戶、大客戶）對金融產品和服務的差異化、特殊化需求，再設計出與其特殊需求相適應的人性化產品，并反饋和提供給客戶。只有這樣，才能增強客戶對銀行產品的粘性，提高客戶對銀行服務的依賴性，建立銀企長期合作共贏的關系。
（三）功能平臺化
銀行業與證券、保險、期貨、基金等相關金融業的融合將更加深入，甚至銀行與其他非金融業的合作和滲透的深度也將無限擴大。因此，未來的商業銀行功能將是一個綜合化的大平臺，不僅是傳統銀行充當的資金融通中介，還要為客戶提供與非銀行金融機構以及電商、商超、物業、商品交易等其他行業之間進行資金、信息、物流交換的平臺，也就是既要銷售金融產品，還要提供交易及物流通道。
（四）服務人性化
一方面是以信息化為手段，為客戶提供隨時隨地、以秒時計算的線上標準化服務；另一方面，通過面對面咨詢，為客戶量身設計個性化產品，并且為客戶提供多渠道、跨行業的綜合信息等線下服務。因此，商業銀行在服務渠道、業務流程、品牌標識、價值追求、企業文化、行為禮儀、營銷推動等方面需要體現服務的人性化。
（五）業務邊界無限化
傳統型銀行業務模式中，對公業務方向是要積極把握新型城鎮化建設、服務業崛起、人民幣國際化以及經濟一體化發展帶來的對公業務機會，重點發展投資銀行、資產托管、金融市場、跨境融資結算、供應鏈金融等金融業務。零售業務重點發展消費信貸、個人經營貸、理財、私人銀行、移動支付等業務。除了中高端個人客戶以外，女性客戶、老齡客戶、跨境客戶和年輕消費型客戶都是未來零售業務的目標群體。
（六）盈利模式精細化
未來，銀行盈利模式轉變的基本方向是建立“低資本消耗、低成本擴張、高風險溢價、高綜合收益”的集約型發展模式。強調的是發揮綜合金融服務優勢，要求銀行加強業務協同和交叉銷售，為客戶提供一攬子金融服務來提高客戶綜合回報。
三、商業銀行應對未來商業模式的策略
（一）緊盯客戶需求
1.加強產品創新，提高服務針對性
在個人、公司、機構、金融資產服務、渠道等主要業務領域，加大產品創新研發力度，提高產品價值創造能力和市場競爭能力。如推出多幣種信用卡、賬戶管家、第三方支付機構備付金存管、增利型理財產品、安卓網上銀行等產品。
2.優化業務流程，提升服務水平
通過服務模式創新，全面推行差別化服務策略，建立個人客戶星級分層服務體系。在統一客戶評價、對客戶進行星級評定的基礎上，針對不同星級客戶，在服務品牌、服務內容、服務渠道、服務費率等方面實施差異化策略，建立層次清晰、協同一致的星級服務體系。
3.拓展服務渠道，改變客戶體驗
完善手機銀行、Ipad銀行、微信銀行、手機錢包等服務方式和渠道。籌建“體驗式銀行”、“電子銀行體驗專區”，以重塑服務理念，創新服務方式，嘗試改變客戶體驗以及傳統銀行服務方式。
（二）拓展移動金融服務
1.加快移動金融產品創新
移動金融的深入發展依賴于商業銀行進一步加大產品創新力度，豐富手機銀行的金融功能。擴展手機銀行理財功能，盡可能移植傳統理財業務，如貴金屬、基金、國債買賣等，滿足用戶隨時隨地投資理財的需求，應對移動證券等業務的競爭。
2.開發移動平臺中介功能
面對P2P等新興融資方式的競爭，可以將手機銀行作為自身中介平臺，提供傳統銀行服務范圍以外的金融功能。一方面可以為用戶提供便利的消費導航服務，使用戶享受更加優惠的商品價格，增強客戶的粘性，另一方面可以吸引更多的商戶入駐手機銀行，促進銀企合作。擴展手機銀行融資功能。商業銀行可以借鑒新興P2P的融資中介模式，借助手機銀行平臺，為用戶提供傳統銀行信貸之外的融資選擇，拓展自身融資中介功能。
3.改進客戶金融服務體驗
開展對客戶的精準營銷。借助大數據倉庫和信息挖掘技術，商業銀行將更加了解個人客戶及其金融需求，提供盡可能豐富的差異化、定制化服務。增強與客戶的交互功能。探索開展便民服務功能。GPS定位、NFC、生物識別等手機硬件功能的擴展，豐富了商業銀行提升客戶體驗的手段，如通過應用GPS定位服務導航功能，為客戶提供附近網點位置的自助導航等，將充分使客戶感受到金融服務的便利性。
（三）實行大數據戰略
1.建設“數據倉庫”
著眼于“大數據”挖掘和分析，對海量數據的持續實時處理，建設數據倉庫項目，為服務質量改善、經營效率提升、服務模式創新提供支撐，全面提升運營管理水平，從根本上提高風險管理、成本績效管理、資產負債管理和客戶關系管理水平，實現多系統數據的業務邏輯整合，形成全行級客戶、產品、協議等主題數據。
2.建設“大數據平臺”
積極推動傳統業務渠道與移動通信、云計算等新興業態縱向整合、橫向滲透，促進信息集中、整合、共享、挖掘。一方面，要“走出去”，與移動網絡、電子商務、社交網絡等“大數據平臺”完美融合，開展“大數據”分析，為客戶提供開放服務平臺。另一方面，要“請進來”，與數據分析專業廠商合作，對數據存量進行綜合處理與分析。
3.建設“智慧銀行”
打破傳統物理網點的地域限制，提供“銀行始終在客戶身邊”的全場景金融服務。改變傳統的以銀行為中心的服務限制，提供差異化、個性化產品和服務，為客戶提供定制化服務。整合柜員、客戶經理、自助設備、網銀、手機或移動終端等各類渠道，徹底打破地域和時間限制，提供一點接入、全程響應的智能化渠道服務，為客戶創造最佳服務體驗。
（四）創新業務模式
1.圍繞結算平臺服務的創新
適應電子支付結算技術的發展，不斷跟進和創新相應產品，比如代收付、POS、移動支付、手機銀行等，適應市場需求，提高服務效率；不斷完善現金管理產品，加強同各種交易所平臺的對接，鎖定公司業務客戶資金。
2.圍繞“O2O”的創新
一是主動用“O2O”思路優化銀行自身的服務內容。將電子商務和傳統的實體店鋪結合，使線上與線下資源全面整合。二是以“O2O”閉環中的關鍵環節為著重點抓好基礎性建設。現在銀行大多數有自己的支付平臺，但支付平臺上的直連商戶并不是很多，更多商戶可能需要通過支付寶等第三方商戶來接入，所以銀行要善于發掘合適的行業，找到合適的切入點，填充起行業的閉環，培養自己的忠實商戶和客戶，從而發揮自己的優勢。
3.圍繞交易環節的金融創新
密切抓住國際貿易、商圈、產業鏈等開展貿易金融、交易融資業務創新，加強電子商務開發，實現資金流穩定，甚至封閉式運轉等目標。交易業務不僅是風險管理的重要工具，也是增收的重要途徑。利率市場化后利率風險管理的需求將促進利率相關衍生產品的創新和交易，比如利率上限、下限、掉期等。同時，債券市場的廣度和深度也將提高。根據美、日等國經驗，中國債券市場仍有35倍的增長空間。商業銀行利用這些利率衍生工具、債券工具既可以為企業、個人提供服務，同時也可以用來規避自身的風險，增加收入。
（五）網點模式多元化
1.建設專業零售網點
建設功能分區明晰、人員配置合理、信息系統強大的新型特色化、專業化、個性化的零售銀行網點，諸如小型縣域支行、大型貴賓理財中心、財富管理中心、私人銀行中心網點等等。力爭將傳統落后的銀行網點模式改造成應對不同客戶群體，不同客戶需求的專業性零售網點。
2.建設社區銀行網點
社區客戶數量多，特點各異，有效的客戶信息是社區金融服務營銷的基礎。準確掌握客戶信息，對客戶進行高效率的營銷，并提供個性化服務。認真做好市場需求分析，明確市場和產品定位，組織開發和營銷適合社區客戶使用的產品和服務。尤其加快個人類產品和小微金融產品創新，不斷豐富社區金融服務的內容。如推出集生活便利、商戶優惠和金融服務為一體的社區專屬聯名卡，增強社區身份認同，又帶來諸多服務。
3.建設小微網點
隨著銀行對小微企業金融服務的不斷深入，以及小微企業對金融服務的需求日益擴大，要有針對性地對一些支行網點進行改造，并不斷地以小微企業的金融服務需求為中心，根據小微企業行業屬性、客戶群體、供應鏈條的不同，創造性地打造了一種以行業企業為中心的、一站式服務的新型物理網點。
（六）力求合作共贏
1.深入開展銀行同業合作
除了原來常有的同業拆借、銀團貸款等等合作外，現在商業銀行開始在支付結算、科技服務、財富管理等方面加強業務合作。
2.蓬勃發展金融同業合作
面對企業客戶日益多元化的金融需求，轄內商業銀行加強與信托公司、證券公司、保險公司合作，將銀行業務與信托、證券、保險公司等業務相互滲透與整合，通過客戶資源的整合與銷售渠道的共享，提供創新產品服務，以一體化的經營形式來滿足客戶金融服務需求。
3.不斷跟進跨業合作
在新形勢下，物流、資金流、信息流“三流合一”的非金融企業通過精準定位各類客戶的偏好，向其推送包括金融產品在內的各種消費品和服務，這種點對點的精準服務一方面可以降低銀行的服務成本。另一方面，有針對性的服務方案和產品將使銀行服務更加優質高效。同時，為了滿足客戶綜合金融服務的需要，商業銀行的產品必須向多元化、綜合性方向拓展，需要商業銀行與其他金融機構形成更加緊密的合作機制，開辟更廣泛的業務合作。
關鍵詞：寵物可穿戴設備；商業模式
中圖分類號：TN87 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-02
引言
2013被譽為可穿戴設備的元年[1]。這期間Google推出智能眼鏡Google Glass，Google智能眼鏡的預示著可穿戴設備的黃金時代終于到來[2]。2014年上半年全球可穿戴設備出貨量超600萬部，并將以78%的復合年增長率激增[3]。雖然在數量上還無法比擬智能手機，但可穿戴設備儼然已經引發科技公司、和設備制造商及消費者的廣泛關注。在可穿戴設備受到業界追捧的同時，可穿戴設備的市場依然沒有完全打開。很多消費者出于新鮮感而購買可穿戴設備，設備本身的功能沒有真正抓住用戶的剛需[4]。在這種投資者熱情高漲市場反應冷淡的情況下，寵物可穿戴設備垂直市場顯示出巨大的商機。根據易觀智庫的《中國互聯網寵物服務市場專題研究報告2015》，在2014年，中國寵物市場的規模達到1058億人民幣，十年間的復合增長率達59.5%，2014年全國寵物數量超過1.5億只[5]。學術方面，專門針對寵物可穿戴設備的商業模式研究少，難以找到權威、全面的研究論文或報告。基于以上背景，本研究以寵物可穿戴設備為研究對象，探究寵物可穿戴設備商業模式，研究成果對寵物可穿戴設備的產品定位和推廣有指導意義。
一、可穿戴設備及寵物可穿戴設備定義
可穿戴設備是計算機技術、通信技術、和微電子技術發展結合的產物。可穿戴設備萌芽于20世紀60年代[6]，隨著計算機軟件和硬件技術的發展1994年Steve Mann研制出一個可以無線上網的頭戴式攝像機，有點類似與今天的Google Glass。因此Steve Mann也被稱作可穿戴設備的鼻祖[7]。他在1998年發表的《可穿戴計算機的定義》（definition of“wearable computer”）的著作中對可穿戴設備下了如下定義：“A wearable computer is a computer that is subsumed into the personal space of the user， controlled by the user， and has both operational and interactional constancy， i.e. is always on and always accessible.” [8]
“可穿戴設備是由用戶個人身體穿戴的計算機設備，它受用戶控制，運作和交互是持續運行并且可以持續獲取信息。” [9]
隨著技術的發展，可穿戴設備接入移動互聯網后新增了云端數據存儲、數據分析、顯示等功能，可穿戴設備也有了更豐富的含義。寵物可穿戴設備是可穿戴設備在垂直市場的新應用。由此可以總結寵物可穿戴設備的定義：寵物可穿戴設備是可穿戴設備的一種，它是給寵物使用的一種便攜式設備，不僅包括硬件設備，更包括了通過軟件數據的計算、存儲、交互、輸出等各項功能。
二、寵物可穿戴設備分類及特點
寵物可穿戴設備作為可穿戴設備在寵物垂直領域的應用，是目前可穿戴設備在同質化困境中做出的差異化的競爭選擇。一方面，在技術和設計上可穿戴設備都在人的領域e累了經驗，為寵物領域的應用提供可行的借鑒。比如：GPS定位技術、計步、卡路里消耗等技術在人類使用的設備上的應用已經非常成熟。設計上的可穿戴設備在給人使用的領域產生了眼鏡、手表、手環、服飾等多種應用形式[10]。另一方面，寵物領域不受資本寒冬影響，市場規模不斷擴大。2013年寵物行業的規模已經接近300億元，2015年規模已達到500億元，同時保持著30%以上的高速增長。據估算，未來的寵物市場規模可達千億。廣闊的市場前景，催生了寵物可穿戴設備的誕生。
目前寵物領域的可穿戴設備主要通過把移動互聯網、專家系統、大數據處理等技術結合起來給寵物和主人提供服務。
三、寵物可穿戴設備商業模式分析
隨著移動互聯網時代的到來，寵物可穿戴設備企業開始將設備接入移動互聯網，使收集到的數據得到更好的利用。一般來說寵物可穿戴設備分為三個部分：第一部分是用于收集基礎數據的硬件。第二部分是與之相配套的手機APP，用戶可以在APP上隨時查看數據和使用一些附加功能如：商城、社區、百科等。第三部分是數據云存儲平臺。有了這三部分可穿戴設備收集到的數據可以形成一個使用閉環，其商業模式在此基礎上，結合移動互聯網可以演化出以下五種模式：低成本硬件銷售模式、O2O平臺傭金模式、寵物商城模式、大數據服務模式、寵物社交加精準廣告模式。而根據產品的生命周期從進入期到成長期、成熟期、衰退期，寵物可穿戴設備企業可以采用不同的一種或者幾種商業模式。
參考文獻：
[1]陳浩.可穿戴計算機信息捕獲及處理系統的研究與實現[D].北京：北京科技大學，2008.
[2]何源.Google Glass引爆可穿戴設備時代[J].南方企業家，2013（8）：81-81.
[3]李穎.面向可穿戴設備的軟件開發探討[J].技術與市場，2014，（11）：131-131.
[4]宋博林.可穿戴設備的現狀和未來發展方向概述[J].硅谷，2014（8）：9-9.
[5]易觀智庫.中國互聯網寵物服務市場專題研究報告2015[R].北京：易觀智庫，2015.
[6]張紅.穿戴式產品的概念開發及提案[D].上海：東華大學，2007.
[7]王玉潔，姚允聰，王懷威等.可穿戴設備計算機及其在農業領域中的應用[J].北京農學報，2005，20（3）：77-78.
[8]徐迎陽.可穿戴設備現狀分析及應對策略[J].現代電信科技，2014，8（4）：74-75.
關鍵詞：文化創意項目；商業模式；重慶實踐
中圖分類號：F260 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）12-0048-02
一、引言
文化創意產業是在知識經濟時代背景下發展起來的一種推崇創新、強調文化與經濟融合的實踐活動。產業區域的確定以及多功能園區的不斷拓展形成了一個包括“生產―發行―消費產供銷一體”的文化產業鏈。因此文化創意項目對文化產業發展具有重大的意義。
然而在高速發展的背景下，中國文化產業的發展并未呈現出有序化的發展態勢，存在著盲目追隨，急功近利；缺少文化特色；發展中盲目投資等問題。所以，探尋適宜的文化創意項目的商業模式顯得尤為重要。
二、“重慶洋人街”文化創意開發的案例考察
（一）項目概述
重慶洋人街風景區位于南岸區，屬于南濱路四期工程大佛寺大橋下游段，由美心集團出資六億人民幣打造而成。因其獨特的西洋風格建筑群逐漸與濱江路分隔開來，形成重慶首個無主題旅游商業公園。近年來，洋人街的旅游地位日益凸顯。據統計，每年接待游客超過千萬人次，總接待人數已超過8 000萬次。
（二）案例解構
商業模式是企業完成客戶價值創造，獲取自身利益的方式。下面就根據商業模式中的四個要素對重慶洋人街進行具體的分析。
1.顧客價值主張（定位）。如果把企業逐利的行為比作采礦，那么顧客價值主張的確立就是確定“礦井”位置的過程。洋人街精確成功的定位無疑是其成功的重要砝碼。（1）“礦產”的品位。“礦產”的品位越高，所產生的溢價空間也就越大。洋人街項目這種無主題的定位，在重慶地區創造出具有獨特西洋特色的風景區，具有很強的吸引力和發展潛力。另一方面，洋人街的開發營銷恰好迎合了“還原定位”的營銷模式。（2）“礦產”的廣度和深度。洋人街的微利經營，符合了當下M型的消費結構，為其市場的擴大埋下了深深的伏筆。另一方面，洋人街位于彈子石附近，該地區作為南岸的CBD，受到政府和投資者的廣泛關注，隨著交通條件的改善，市場潛力巨大。
2.顧客問題解決方案（“采礦”）。滿足顧客需求，有效隔離競爭對手，還需要一種“場景效應”。即讓旅游服務體現一種獨特性、立體化。而一個精彩的“劇本”有兩個基本要素：其一，顧客價值要創新。其二，好的“劇情”還需要拉動各方一起參與。
3.盈利模式。洋人街看似“免票”和低價的背后其實蘊含著以下幾種獲利方式；（1）大額訂單低成本以量獲利。（2）旅游帶動地產的“曲線救國”。（3）開發新項目創造獲利支點。
4.資源方案。洋人街突出的成本控制主要表現在以下幾個方面。（1）購地的低成本。洋人街處于南岸區的城鄉結合部，地區偏遠，導致其購地成本較低。（2）洋人街的微利經營，增添了老百姓的好感，贏得了良好的口碑，節省了巨額的廣告費用，起到了免費宣傳的效果。（3）為了使游客沒有拘束感，有尊嚴的消費，洋人街內的建筑做工相對粗糙，客觀上也節約了成本。
（三）重慶洋人街商業開發的評價
1.經濟方面。洋人街的建造以及越來越多國內外資本的投入，促進了城鄉結合部的開發和重慶旅游業的發展，為重慶經濟的騰飛插上了新的翅膀。但客觀上講，重慶洋人街的接待量與營業額與國內外知名主題公園均有一定差距。且面對重慶其他新型主題公園的異軍突起，如何進一步優化商業模式，構建新型盈利支點，也成為洋人街急需突破的瓶頸。
2.社會方面。洋人街的微利經營，滿足了不同收入水平游客的旅游需求。同時，洋人街三年免租，廣納商戶為創業者提供了良好平臺，增加了社會就業，有利于社會穩定。但隨著洋人街的不斷擴建與發展，需要輔助多元化的宣傳方式，為品牌建設增色添彩。
3.文化方面。洋人街景區外國建筑眾多，且吸引了許多外國商戶入駐經營，客觀上促進了中外文化交流。景區內諸多標新立異含義頗豐的標語，幽默詼諧。但與此同時，一些粗俗不得體的標語和一些夸張不文雅的新型建筑，缺乏一定的文化內涵，不利于旅游文明建設。
（四）重慶洋人街案例的借鑒意義
1.創新是商業模式立足的根本源泉。洋人街的成功歸根結底體現在創新上，無論是無主題公園的項目定位還是微利的和“曲線救國”溢價模式的構建，都不是其他旅游項目的單一模仿，而是自己的獨辟蹊徑。
2.欲取之于民，必先予之。洋人街運用窮人經濟學的理論思想，極大地讓利于民。啟示我們惠民利民才是企業長遠發展的有力武器，企業的戰略部署應將消費者與企業共同獲利作為基本點。
3.扎根群眾，提升旅游文化品位。洋人街所傳輸的文化內容，內涵豐富，扎根群眾。但是，部分標語內容文化品位較低，錯誤頻出，不利于景區旅游文化的文明建設。故景區在扎根群眾的基礎上更要做到規范化，不斷提升旅游文化品位，增加景區的文化內涵。
三、結論與啟示
如何實現商業模式與文化創意產業結合的進一步優化，在此擬提出如下建議。
1.商業模式與文化創意產業結合的進一步優化的方向。文化創意產業發展首先要確定適宜的商業開發模式，這是成功的關鍵。還要善于嗅出商機，也就是發現新的需求，而且把握這種機會，找出一條新的商業模式，這種商業模式融合了商業的各個元素，甚至是導致原有的商業模式普遍改變，但是只有這樣才能推動其實現更加科學合理與有效，從而創造更大的效率和價值。
2.創新是文化創意項目成長的根本動力。創新是一個民族進步的靈魂，是一個民族不竭發展的動力。洋人街雖在創新方面有一定的競爭力，但需要一個持久性。有的也只是急于打包推出，沒有循序漸進。再一個就是去“同質化”，不照搬外地的模式。
3.注重對文化的保護。在追求經濟利益的同時注重對文化的保護，積極承擔社會責任，不誤導民眾，不污染文化，保護文化的“純正性”，要力爭把洋人街建設成為群眾喜歡、內容健康、積極向上的文明旅游景區。
4.政府監管應松緊適度。政府應在充分利用市場配置資源的情況下適度干預調節經濟。政府部門應該減少行政審批項目，避免程序復雜、滋生腐敗。積極出臺相關的政策或法律、法規來促進商業模式與文化創意產業結合的進一步優化。
參考文獻：
[1] 金元浦.中國文化創意產業發展的三個階梯與三種模式[J].中國地質大學學報（社會科學版），2010，（1）.
[2] 謝春山.旅游文化――中國旅游業參與國際競爭成敗的關鍵[J].北京第二外國語學院學報，2001，（3）.
[3] 林永匡.弘揚優秀文化，強化陣地意識[N].中國旅游報，2000-01-17.
[4] 李天元.中國旅游可持續發展研究[M].天津：南開大學出版社，2004.
關鍵詞：物業服務企業；商業模式；創新
對物業服務企業而言，在新常態下要繼續擁有甚至擴大市場份額，就必須保持并增強企業的核心競爭力，因此，進行商業模式創新不僅是必要，也是必然。
一、物業服務企業現有商業模式的問題分析
一直以來，中國大陸物業服務企業的商業模式是在實踐基礎上提煉出來的，以傳統的物業服務價值增值為基礎進行定位。隨著物業管理市場的進一步完善，很多物業服務企業在實踐中遇到了大量問題。根據筆者對長沙地區物業服務企業不完全調查的結果，目前物業服務企業遭遇的典型問題主要體現在以下方面。
第一，物業服務產品更新時間慢、周期長。目前物業服務企業大多停留在“供應商――用戶”的商業模式上。物業服務企業作為服務產品的供應商主要是向業主和住戶提供常規性公共服務，在滿足業主的特種需求和個性化服務方面存在較大的差距，甚至有少數企業壓根就沒能力滿足特定業主的正當服務需求。
第二，整體上物業服務產品的產能萎縮。就企業個體而言，在產能方面表現不一，有些企業甚至于依托自身的強大實力還出現了產能過剩的情況。但就整體情況而言，物業服務企業的生產能力受地域條件、企業資質等級的限制較多，由于中國經濟發展的地域不平衡，東高西低的格局，決定了物業服務企業整體處于產能萎縮的狀態。
第三，內部管理僵化，效率低下日趨嚴重。35年的發展讓物業服務行業煥發了勃勃生機，但同樣在發展過程中，有些企業的管理者不能與時俱進更新管理模式，形成思維定勢，從而引發企業內部管理僵化，嚴重影響企業的運行效率。
二、物業服務企業商業模式創新的界定
上述問題的存在，表明物業服務企業現有的商業模式需要創新，才能讓企業擁有更大的發展空間和活力。
根據美國哈佛大學教授熊彼特1912年在其著作《經濟發展概論》中的描述，創新需要把新的生產要素和生產條件重組結合，引入應用。經過幾十年的發展，創新理論已經到目前已經形成了新古典學派、新熊彼特學派、制度創新學派和國家創新系統學派等四大學派，這些學派雖然觀點各有千秋，但均一致同意創新是企業獲得并保持核心競爭力的主要來源。
因此，本文基于理論的總結和物業服務企業實踐的歸納，對物業服務企業商業模式創新進行如下詮釋：物業服務企業商業模式創新是建立在物業服務供應鏈優化的基礎上，通過尋找價值增值環節，整合企業資源，為實現企業盈利目標、提升企業核心競爭力，而采取的一系列創新行為的集合。
三、物業服務企業商業模式創新的路徑探索
本文在參考供應鏈管理和物業服務企業經營創新的基礎上，結合目前物業服務行業的實際，將物業服務企業的商業模式創新界定為以下三種情況。
1.通過業務聚焦進行商業模式創新
物業服務企業通過業務聚焦創新商業模式，是在物業服務供應鏈上未通過服務集成，而直接從服務供應商到客戶的一種定位模式，這種商業模式通常適用于企業創業初期或小微企業。物業服務企業直接面向業主和物業使用人提供一些常規項目，如保潔服務、維修養護、綠化美化、安全服務、精神文化活動的組織以及一些力所能及，為業主提供便利的合同外服務。
在這種商業模式下，物業服務企業業務高度集中，除了業主和物業使用人、業主委員會之外，物業服務企業很少甚至不和外部其他主體主動發生業務往來。
正如產品創新往往是商業模式創新的最主要驅動力，技術更新也是如此。企業可以通過引進激進型技術來主導自身的商業模式創新。對于物業服務企業而言，其管理的對象――建筑物及其相關設施設備，在使用過程中會發生自然磨損，從而導致物業空間服務質量降低、收益能力下降；設備設施的運行效率下降、成本上升等，從而嚴重影響物業服務的整體效率，因此，技術更新是企業保持競爭優勢，提升核心競爭力的有效手段之一。物業服務企業的技術更新包括兩個方面，一是新技術的應用，一是設備更新。
（1）新技術的應用。近年來，新技術出現了井噴的態勢，面對日新月異的技術市場，物業服務企業有著巨大的選擇空間。以近幾年流行的云計算技術為例，物業公司依托互聯網云計算開發物業APP應用平臺或微信運營平臺，適應了業主的需求，展現出了巨大的活力。究其原因，第一，特定的APP平臺或微信平臺通常是在熟人之間進行傳播的，傳播的有效性更高，這一點微信平臺的優勢更加明顯，根據騰訊公司的2015年中期報告，微信及Wechat的合并月活躍賬戶在2015年6月30日達到了600 000 000，很顯然作為一款社交軟件，微信已經為公眾所接受。與其他社交網絡不同的是，微信平臺建立的社交網絡通常是熟人網絡，基于熟人網絡的傳播，其信任度和到達率是任何其他平臺無法比擬的。第二，信息傳達的快捷性。手機等移動終端今天已經成為我們不可或缺的日常裝備之一，借助這一天然的優勢，APP平臺和微信平臺可以更加迅速地將企業營銷信息傳達給業主和物業使用人。目前，很多物業公司已經看到了這一新技術帶來的巨大機遇，已經開始建立或完善自己的云運營平臺。除此以外，APP平臺和微信平_的便利互動性及豐富的媒體表現形式也使得用戶更容易接受這種服務技術。
（2）設備更新。設備更新是企業管理中的一種經濟分析方法，能否為企業增加收入，帶來效益是我們進行設備更新的出發點。考慮到時間產生的資金價值變化時，我們將設備運行的有關費用支出折算到初始購置該設備的時間點上，以此計算出設備等額年總成本，評估設備是否處于經濟運行狀態，是否需要進行更新。計算方法如下：
公式中，n為設備使用期限，i為各年的折現率，j為設備使用年度，ACn為n年內設備的年等額總成本，P為設備的購置成本，Cj為在n年使用期間的第j年度設備的運用費用，Ln為設備在地n年的凈殘值。
以筆者所調查的某物業公司的經營實例為例，其管理的一個出租型的商場經過多年的運營，電梯已經老化，雖然能夠正常運行，但能源費用、維護維修費用逐年增加，電梯維修期間對用戶的正常使用不可避免地會產生影響，導致用戶意見增多，^續租賃和支付租金的意愿下降。經過該物業服務公司的統計，該項目電梯的運行費用約為20萬元/年，經過調查后，物業公司測算的可能的潛在租金損失為15萬元/年，新電梯的購置費用約為150萬元，年均運行成本為10萬元/年，電梯更新后可以解決用戶對電梯的抱怨問題，扭轉由于電梯帶來的可能的租金損失，甚至還有可能增加潛在的租金收益。在這種情況下，即使我們按照靜態方法分析，不考慮資金的時間價值，我們會發現電梯不更新，則年費用為20萬+15萬租金損失，總額為35萬元。而更新后，年費用為新電梯的折舊費150萬元/15年+運行成本10萬元/年，總額為11萬元。很顯然，更新后的年費用小于更新前的年費用，進行技術更新可以為物業公司節省14萬元的成本支出。同樣，如果考慮資金的時間價值，按照上述提供的動態更新計算方法，我們同樣能得出這一結論。
2.通過業務拓展進行商業模式創新
物業服務企業通過拓展業務創新商業模式，是以傳統的常規物業服務項目為基礎，在房地產業內進行拓展，將企業內有限的人力、物力、財力資源進行重新整合，向外部其他物業服務企業、專業化服務企業和其他行業擴展而形成的。
在這種商業模式中，物業服務企業既扮演著服務供應商的角色，也扮演著服務集成商的角色。物業服務企業更多尋求業務范圍的擴寬，由于業務量的增加和類型的復雜化，物業服務企業很難在每一個領域保持領先優勢，在這種情況下，物業服務企業不得不改變其在物業服務供應鏈中的位置和扮演的角色，即改變企業模式（enterprise model）。物業服務企業改變企業模式，實質上就是改變其企業價值中“產”和“購”的搭配，一部分由自身制造（產），其他的合作者提供（購），主要通過垂直策略整合或出售和外包實現。在物業服務領域，最典型的就是越來越多的物業公司開始認識到保潔服務、安全服務等常規服務項目具有服務人員密集、技術含量相對較低、高風險低利潤的特點，紛紛選擇將這些服務項目外包給專業的保潔公司或保安公司。事實上，物業服務企業的業務拓展包括業務對象拓展和業務內容拓展兩個方面。
所謂業務對象拓展，是指物業服務企業突破傳統的為業主和使用人服務的局限，將服務對象像其他主體延伸，比如房地產開發企業、商業性經營企業、同業物業公司等等。所謂業務內容拓展，是指物業服務企業的業務內容從常規拓展到資產經營、營銷、商品派送、商品代購和服務采購等領域，拓展的這些內容可以分為低關聯性工作和高關聯性工作。
3.通過業務集成進行商業模式創新
物業服務企業通過業務集成創新商業模式是以客戶需求為導向，以物業服務為中心，通過物業服務企業的資源擴張與相關利益主體之間建立的聯合系統。
該商業模式以互聯網技術為依托，物業服務核心企業通過企業信息平臺收集客戶的需求形成服務前臺，再依據客戶需求的內容像產品供應商采購服務要素，通過對采購流程、業務流程、監督流程、考核流程、改進創新流程等的流程整合，進行服務合成，實現對服務流、資金流、物資流、信息流的有效管理和控制，最終向終端用戶提供 “經濟效益、社會效益、環境效益”價值最大化的物業服務產品，并根據終端用戶反饋的信息不斷改進，實現企業運營的良性循環。物業服務企業集成型商業模式的最大特點就是物業服務核心企業只是服務的集成商，主要依靠智力成果盈利，依靠契約關系形成利益聯盟是其最大的特色。這種利益聯盟存在于核心物業服務企業和競合性物業服務企業之間、物業服務企業和房地產開發企業之間、物業服務企業和專業企業之間、物業服務企業和實物商品生產者、經營者之間等等。物業服務企業集成型商業模式要求物業服務企業擁有成熟的戰略管理體系、合理的服務流程和掌握核心信息技術。
物業服務企業集成型商業模式創新的基本路徑是改變產業模式（industry model innovation），這是一種比較激進的商業模式創新，要求物業服務企業重新定義本產業，進入或者創造一個新產業。對物業服務企業來說，承接一個物業項目，實際上進來的是一個市場，圍繞業主和物業使用人的衣食住行等基本生活問題及物業資產的保值和增值，物業服務企業實際上大有可為。
4.物業服務企業商業模式創新關系
客觀地說，上述三種物業服務企業的商業模式之間并不是孤立的，而是相互聯系、相互補充、相互滲透。他們是物業服務企業發展過程中依據企業發展狀況選擇的結果，也是物業服務企業發展的必然。物業服務企業業務聚焦商業模式處在內核，意味著企業只能依靠自身因素即管理優化和技術進步來實現企業經營目標；物業服務企業業務拓展商業模式屬于過渡階段，是物業服務企業發展到一定階段的必然選擇，由于業務范圍的拓展，企業的盈利空間進一步擴大，盈利渠道增加；物業服務企業業務集成商業模式是“互聯網+”概念下的產物，企業的盈利范圍更加廣泛，企業戰略目標的實現更多地是通過企業和企業之間的聯合，甚至是企業和行業之間的聯合來保障的。
參考文獻：
[1]周向群.科學發展觀指導下的中小物業服務企業的再造研究[J].湖南社會科學，2016（01）
[2]谷建寧.A物業管理企業物業服務創新研究[D].吉林大學，2014.
內容摘要:商業模式的分類,一直是相關研究的一個重要問題和難點問題。本文構造了以“產業鏈、價值鏈、資金鏈”為一體的商業模式分類方法。與以前相比,該方法具有全面性、實用性、清晰性、獨特性的特點,不僅易于對其進行識別控制,還可以根據企業內外部的改變,對商業模式適時加以調整、重構。最后,基于該分類方法,本文還提出了完善未來研究的兩個方向。
關鍵詞:商業模式 分類方法 產業鏈 價值鏈 資金鏈
商業模式分類問題概述
關于商業模式的分類,一直是相關研究中的一個重要問題。大量學者都嘗試過對現有的或未來的商業模式進行分類,并漸成了一個研究熱點。但遺憾的是,目前還沒有學者真正建立起一個全面、清晰、實用、并且令人信服的商業模式分類體系。分類問題也成為商業模式研究中的一個難點問題。
究其原因,筆者認為主要有三個:一是商業模式涉及的面過于寬泛,而研究者在進行分類的時候,又總是想將所有的因素都考慮在內,而這是非常困難的;二是各產業間有不同的特點,導致了相異產業內部企業在商業模式上都有各自的特點和側重,表現在形態上便有很大的差異,要想建立一個能夠適用于所有產業的分類方法,幾乎是不可能的;三是在當前這個各種新因素、新問題、新方法層出不窮和迅速變化的時代里,商業模式呈現出的表象也是更加千姿百態,這無疑都增加了分類的難度。
所以,現有商業模式分類體系出現了很多無法令人滿意的問題:或者是包羅萬象,卻過于寬泛,以至于不具有實用性;或者是過于狹窄,許多類型沒有囊括在內,不具有全面性(原磊,2008)。而無法得出一個通用的分類,這也在一定程度上阻滯了商業模式相關研究的發展與深入。
正是基于以上問題,本文在對以往研究結果進行歸類分析的基礎上,嘗試著從產業視角出發,根據產業特點選取影響行業發展的關鍵元素,以定性和定量指標相結合的方法,建立一種新的商業模式分類方法。
商業模式分類問題研究現狀
目前,國內外關于商業模式的分類,可以主要歸納為兩種思路:一是通過邏輯推理,建立商業模式分類標準,從而進行分類;二是通過案例歸納,歸納出一些典型模式,作為商業模式的幾種類別。
然而,由此推演出的分類,則不可避免存在兩種問題:一是分類方法過于具體,多是對現有企業商業模式案例敘述式的歸納,無法從定量的角度對商業模式進行佐證,導致相關分類方法和結果缺少說服力,得出的分類結果也多集中在企業行為層次上,如聯想模式、戴爾模式、國美模式等,而這些模式僅是從企業有限的方面來講,甚至更應稱為企業模式,而不是商業模式。二是分類方法過于抽象,如基于價值主張和價值實現的二維商業模式分類體系(Rappa,1999),多維商業模式分類體系(Dubosson - Torbay et al,2001),以及一些基于企業的價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現所衍生出來的分類方法。這些分類方法的指標含義本來就不確定,在不同人眼中,有著不同的內涵和外延,而研究者由于知識結構、思維方式、層次等的不同,對于依此建立起來的分類方法,更是仁者見仁,智者見智。類別反而會陷入越分越亂的尷尬局面,無法達到分類所要求的簡化與規范效果。況且,過于抽象的方法,對于實際的企業經營,顯然缺乏現實的指導意義。
因此不難看出,目前關于商業模式分類方法的兩種思路,帶來的是兩個相對極端的結果,呈現出一種“啞鈴型”的狀態,方法的具體和抽象是啞鈴的兩個重端。而如何實現商業模式分類方法具體與抽象的中和,提升其層次性和現實意義,則是商業模式分類研究所要解決的問題。
此外,目前關于商業模式的研究,大都集中在有限幾個行業,如IT、互聯網、汽車、家電等。關于商業模式分類問題的研究,也因此顯得全面性不夠,無法囊括所有的商業模式類型。而由于不同產業互有特點,各產業內相關企業的商業模式在形態上有很大的差異;反之,同一行業內的企業,由于受到產業特點、宏觀行業政策、行業環境等因素的影響,商業模式會在某些方面趨于相同或者重合。如在我國醫藥制造業內部,受流程生產規范性、醫藥產品銷售渠道的特殊性、國家藥品限價等因素的影響,企業的價值主張、產品的生產與市場選擇、顧客選擇、產品定價等一般情況下都無法呈現出太大的差別,未能對企業商業模式的形態產生明顯影響。
基于此,筆者嘗試著把商業模式分類問題的視角,放在行業的范疇內。這樣可以根據行業的不同特點,剝離次要成分,提取出主干因素,降低研究的復雜性,從而利于在紛繁蕪雜的形態中,梳理出不同的商業模式類型。
基于產業視角的“三鏈條”分類方法
本文以我國的醫藥產業為例,提出一個適用于具體產業的商業模式分類方法―“三鏈條”法:即根據我國醫藥企業在產業鏈、價值鏈和資金鏈中所處位置和特點,對產業內企業的商業模式進行分類:
(一) 產業鏈
通過對其信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是經營活動的肌體,直接決定著企業的外在形式與外界環境聯系。
對于醫藥產業而言,一個完整的產業鏈為:醫藥產品研究與開發(R&D)醫藥產品生產(或制造)醫藥產品流通與交換醫藥服務與醫藥產品消費。醫藥產業鏈中各鏈節是互相依存、密不可分的。其中,醫藥產品研究與開發是醫藥產品生產(或制造)的技術基礎;醫藥產品生產(或制造)為滿足消費者的需求提供了物質保證,也為醫藥產品流通與交換提供了物質基礎;醫藥產品流通與交換是連接醫藥產品和醫藥產品消費者的橋梁;醫藥服務與醫藥產品消費則是實現價值增殖的關鍵。
(二) 價值鏈
企業在創造價值的過程中可以分解為一系列互不相同但又互相關聯的經濟活動,其總和即構成企業的“價值鏈”。企業的每項經營活動都是價值鏈條上的一個環節。
作為企業運行的骨架,價值鏈的構建,是企業取得領先優勢的一個重要途徑。因為企業可以通過進行與其他企業不同的價值活動或是構造與其他企業不同的價值鏈來取得優勢,或通過價值鏈再造,形成較合理的制造流程、獲得關鍵環節,從而充分獲利。
而在眾多的價值活動中,企業所創造的價值,并非來自所有環節,而是來自鏈上的某些特定價值活動。這些真正創造價值的經營活動,是企業價值鏈的重要環節,也叫高附加值的環節。如我國醫藥產業價值鏈可簡化為:新藥發現產品生產銷售與市場。但藥品的增值卻主要在價值鏈的上游和下游環節,即新藥發現和市場營銷,生產成本則相對較低。
因此,在企業價值鏈再造過程中,可以通過重新設計企業的重要活動,采用和以前有所不同、效果更好、效益更佳的方式來設計、生產和銷售產品,從而獲取競爭優勢。如通過企業內部價值鏈,再造新的營銷渠道;通過價值鏈的分解,將非核心業務外包,把有限的資源集中在關鍵業務上;利用價值鏈的整合將關鍵環節聯合起來,創造出新的價值。而企業在這些關鍵價值增長活動及活動方式上的不同,也都可以體現出不同商業模式間的差異。
(三) 資金鏈
資金是企業生存發展的物質基礎,也是企業生產經營的血液和命脈。而資金鏈是指維系企業正常生產經營運轉所需要的基本循環資金鏈條,是“現金―資產―現金(增值) ”的循環,企業要維持正常的生產運作,就必須保持這個循環的良性運轉。因為它作為一個整體,牽涉到各個利益相關者,如企業必須通過資金鏈維持自身的正常運轉和與上、下游關聯企業進行合作。
同時,現在的企業,不僅處在一個實體市場,同時也處在一個資本化和證券化的數字市場,傳統的產、供、銷行為和現代資本市場的投、融資交易合為一體。企業要在衡量成本和收益的過程中追求自身利益的最大化,即通過對利率與預期利潤率的比較,就需要根據資金需求,選擇融資渠道。或通過資本運作為企業發展融通資金、整合既定資源,以使公司價值最大化。
在這個情況下,一個企業的商業模式就必須有資金鏈來支撐和運作,不僅應該包括實體經濟的現金流,還要包括一定的投資性收益和融資能力等。
“三鏈條”法優點分析
(一) 全面性
Timmers曾基于價值鏈,提出過一種商業模式的分類方法。他認為商業模式的分類可以分為三個步驟進行:一是價值鏈分解,即識別價值鏈中的要素;二是建立交互模式原型,根據雙方信息關系,在價值鏈的各環節上形成許多商業模式原型;三是價值鏈重構,將商業模式原型進行組合,得到新的商業模式(Timmers,1998)。該商業模式分類體系由于既有演繹推理,也有案例歸納,曾得到過研究者的廣泛引用。
但僅僅基于價值鏈的分類方法,缺乏外部環境對企業商業模式影響的認識,且把視角僅放在一個或幾個有限的企業間,涵蓋性略顯不足。同時,由于沒有對資金鏈進行分析,僅能夠根據案例經驗對部分組合結果進行考察,無法做出更為深入、全面的研究,結果可能發生遺漏,缺乏普遍意義。一個肌體、骨架、血液三者都具備的生命體,才會是鮮活的,而對企業來講,只有對其產業鏈、價值鏈和資金鏈進行綜合的分析和把握,才能找出其中蘊藏的生命力,也才能對其商業模式做全面、有效的歸類。
當然,Timmers的方法雖然不夠全面,卻也從側面佐證了將價值鏈分析納入商業模式分類體系的合理性。將該分類體系置于特定產業之內,則可以摒除一些企業非可控因素的影響(如宏觀環境、行業環境、企業環境、顧客環境等)。而此外絕多數涉及商業模式活動的元素,都可以在這三條鏈上找到定位,并通過不同組合,全面地反映企業商業模式的內涵。
(二) 實用性
分類方法不再是像以往那樣,僅僅對具體企業商業模式案例“講故事”式的敘述,而是從產業層次著眼,使商業模式分類的基礎提升至一類相關企業,具有一定的廣泛性。
在兼顧分類基礎廣泛性的同時,沒有對分類方法的視角進行無限制擴充,而是限于具體的產業,并選取具體的定位空間,也避免了以往分類方法的另一個極端,即過于籠統、抽象、普識,而缺乏實用性。
之前關于商業模式的研究大都沒與主流的產業經濟理論形成有機結合,而是游離在主流理論領域之外,使商業模式在研究上形成“理論孤島”。 而本次從產業視角著眼,并結合產業鏈對商業模式進行歸類分析,則嘗試著為商業模式的研究與相關產業經濟理論搭建了一個橋梁。
而這個分類方法也一定程度上使得以往商業模式分類方法研究中的“啞鈴型”問題得以解決,從原來“兩頭大,中間小”的不均衡狀態,漸漸向均衡狀態過渡。
(三) 獨特性
由于商業模式涉及的內容及分類標準眾多,所以從嚴格意義上講,沒有任何兩家企業的商業模式是完全相同的,每家的商業模式都有其獨特之處。
但以往的分類方法,無論具體還是抽象,由于沒有對商業模式分類體系的要素做系統、全面的梳理,沒有通過線索將其串聯起來,通常是一個或幾個元素自成體系,整體上較為混亂。同時,由于沒有量化,各敘述式的指標也存在一定意義上的交叉,再加上分類者在主觀理解上的偏差,使得很多模式的特點無法呈現。許多本來不相同的模式,在分類后,也難以表現出其獨特性。
而本文中的分析方法,則確立了一個明確的三維分類指標體系。每一條鏈上構成商業模式的要素或要素組合,都在該鏈上,有唯一的投影點對應,永遠不會交叉。就像手中握了一把散亂的珠子,很難從頭至尾將其數目數清,而一旦用線將其串起來,數目便一目了然。
如在為各鏈上的不同元素分類時,可以采用二進制模型為其賦值。以醫藥產業鏈為例,將醫藥產品研究與開發(R&D)、醫藥產品生產(或制造)、醫藥產品流通與交換、醫藥服務與醫藥產品消費分別賦值為0001、0010、0100、1000。如果企業商業模式實質既是藥品生產商,又是藥品流通商,在產業鏈中扮演雙重角色,則該模式的組合可以記作0110(0010+ 0100)。而此時得到在產業鏈上的投影,依然是唯一確定的。
價值鏈和資金鏈上的要素或其組合,也分別在各自的鏈條上對應于確定點,并最終在三鏈組成的三維空間中,對應于唯一的空間坐標,具有無可辯駁的獨特性。
(四) 清晰性
由“產業鏈、價值鏈、資金鏈”三條線出發,對具體產業的商業模式進行分類,確定的分類體系具有清晰、可視性強的特點。這主要是由于本分類方法選取了三條鏈上的具體元素作為指標,而這些元素在各自所處的鏈條中都有明確的位置,可以用相對嚴格的定義加以界定和規范,如企業在產業鏈中的位置、價值鏈上的增值方式,以及資金鏈上的投、融資模式等。分類標準一旦確定,商業模式的類型也就很容易得到了確定。
而由本分類體系所確立的商業模式,在所屬三維體系中對應的空間坐標也都是唯一的,這可以使每個商業模式都易于在眾多模式中被辨別出來,使研究者對其認識變得確定、明了,擺脫了以往在紛紛擾擾的或具體、或抽象的定義描述中,“一半清醒一半醉”的狀態。
同時,以往的分類方法,尤其是以案例描述作出的商業模式分類,對應的都只是企業在時間軸上的某一定點,而就是這樣的商業模式卻往往成了該類企業商業模式的代名詞。而后續研究者對該企業商業模式的提及和應用,其實都是源自之前那一定點,使其帶有時間上的慣性。而由于企業所處的環境、以及企業的內部資源和組織結構都處在一個不斷變動的環境中,商業模式也處在一個不斷變化的狀態,而這種變化有時候可能會是顛覆性的。
而在本文的分類方法下,商業模式的每一次變動,都可以清晰地在“產業鏈、價值鏈、資金鏈”組成的三維體系中顯示出來,不僅易于對其進行識別控制,還可以根據企業環境、目標、內外部資源的改變,對目前的商業模式適時加以調整、重構。
“三鏈條”法的不足分析
理論論證不足。本文中三條鏈的選取,只是通過對商業模式定義、內涵的比較和對各鏈構成要素的分析,發現商業模式的構成要素,大都能很好地蘊含于這三條鏈之中,即由此嘗試著利用這三條鏈來對商業模式進行歸類。而在此之前,未曾加以深刻的理論論證。
對各鏈要素細分和歸類不足。在目前的研究中,也有研究者是把產業鏈和價值鏈重合,作為一個整體―產業價值鏈來研究。其主要原因在于產業鏈和價值鏈在組成上,有一定相似和重合的地方。如有些企業之所以能夠取得價值的增值,主要原因就依托于其在產業鏈中的位置。而只有對這兩條鏈上的元素做進一步的細分和歸類,才能更好地把握其各自的特點。
有一定的不確定性。對資金鏈的分析,從理論上講至關重要,但在實際操作過程中,由于某些數據難以獲取,加之處理上的難度,很可能只有部分的指標能在商業模式歸類中得以體現,從而會遺漏一些甚至是重要的元素,并影響最終分類的完善。
不能很好地體現商業模式的全部內涵。采用各條鏈上的相關元素作為分類的基礎,清晰了分析的思路,但元素卻是具體而實際的,也使得方法顯得理性但卻僵硬,對組織結構、運作機理、組織文化等層面的東西較難涉及。
基于本文分類方法的完善
基于本文來講,未來商業模式分類方法的完善方向,則主要可以通過兩個方向來進行,即內涵化和外延化。
內涵化。本文提出的分類方法,多少還有些流于表面,只是從眾多建筑元素中找出了構造房屋所需要的地皮、費用、磚沙、鋼筋和水泥,并在此基礎上構造出了一棟實用、獨特的樓房。雖說已經具備了基本功能,但商業模式作為管理的一部分,還有很多的彈性、隱性、潛層因素需要挖掘,就像樓房的內部還要通過裝飾來表現生活品味、文化內涵、藝術意義和情感訴求等。也只有通過對各鏈條外更深層次因素的挖掘,內外結合起來考慮,才能做出更貼切的分類。
外延化。本文的方法只是提供一種商業模式分類的思路。事實上,商業模式分類沒有,也不應當有唯一的方法。在未來的研究方向中,研究者也完全可以根據需要,提出不同的分類方法。如根據不同的產業特點,將“產業鏈、價值鏈、資金鏈”改造成諸如“產業鏈、物流鏈、資金鏈”的形式,甚至也可以在此基礎上,衍生成“四鏈條”、“五鏈條”等新的分類方法。
參考文獻:
1.原磊.商業模式分類問題研究[J].中國軟科學,2008(5)
