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【關鍵詞】：保險業；銷售人員；薪酬管理
一、薪酬的定義
薪酬可從多個角度進行界定。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（2002）將薪酬界定為雇員作為雇傭關系中的一方得到的各種貨幣收入，以及各種具體的福利。約瑟夫J.馬爾托奇奧基于激勵工具的角認為薪酬是指雇員為完成工作而得到的內在和外在獎勵。
我國理論界有些學者將薪酬分為狹義和廣義。狹義的薪酬是指個人獲得的以工資、獎金等以金錢或實物形式支付的回報；廣義的薪酬包括經濟性報酬和非經濟性報酬。經濟性報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，即貨幣薪酬；非經濟性報酬指個人對企業及工作本身在心理上的感受，即非貨幣報酬。
綜上所述，對薪酬的內涵可從以下四個方面來理解：
（一）薪酬支付的前提是雇傭關系。
（二）薪酬支付的主體是雇主。
（三）薪酬支付的客體是雇員。
（四）薪酬支付的內容是薪酬。
二、薪酬的薪酬構成
從上述對薪酬內涵的分析可以看出，非經濟性報酬是總體薪酬的重要組成部分。然而，關于薪酬和薪酬管理的研究中，由于大多數員工主要關注經濟性報酬部分，企業薪酬的設計主要關注于經濟性報酬。經濟性報酬主要包括以下內容：
（1）基本工資，能幫助員工避免收入風險，但它與員工的工作努力程度和勞動成果沒有直接聯系。
（2）績效加薪，根據員工的年度績效評價結果而確定的對基礎工資的增加部分，是對員工超額完成工作部分或工作績效突出部分的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質量。
（3）激勵薪酬，是企業業預先將利益分享方案告知員工的方法。
（4）津貼和福利，福利和津貼屬于附加薪酬，也叫福利薪酬。
三、保險公司銷售人員薪酬制度一以中國太平洋財產保險股份有限公司四川分公司為例
（一）銷售人員定薪原則
根據中國太平洋財產保險股份有限公司四川分公司薪酬管理的有關規定，銷售人員的定薪原則主要有以下幾點：1.總公司銷售管理部和人力資源部制定銷售系列人員薪酬指導方案，各機構按照指導方案的要求執行；2.總公司原則要求同機構、同級別、同類型銷售人員薪酬水平基本相當，且非專業銷售人員不低于專業渠銷售人員；3.新聘銷售人員原則上從初級開始定級定薪，無相關工作經驗的，應從見習級開始定級定薪。新聘銷售人員需設置三個月的試用期，試用期考核指標不低于對應級別三個月考核業務量的80%。
（二）銷售人員薪酬發放原則
中國太平洋財產保險股份有限公司四川分公司銷售人員薪酬發放原則如下：1.基本工資部分。按定薪標準，每月由人力資源部按公司相關人事制度發放；2.考核績效工資部分。每月與基本工資一同發放；月度考核結果與銷售人員考核績效工資的掛鉤辦法及補發辦法按考核規定執行；3.福利部分。銷售系列員工按照所在機構相關標準享受公司規定的各項福利，包括社會保險和住房公積金繳納、過節費、育培訓、休假等。
四、保險公司銷售人員薪酬管理制度改革的思考與建議
（一）改革營銷員的福利制度
1、實行等級福利待遇。長期以來，盛行著福利平均主義，福利和營銷員業績之間的聯系不大，起不到激勵營銷員起的作用。所以保險公司需要完善營銷員的等級福利待遇制度，對營銷員等級進行科學劃分，使得不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實行保險公司福利形式的多樣化。讓營銷員可以自由選擇自己所需要的福利，如同自助餐一樣，所以這種福利形式也被稱為為自助式福利。營銷員需要什么，保險公司就會發什么，充分尊重營銷員本身。
3、營銷員參與福利的設計。讓營銷員參與設計自身的福利，讓營銷員身在其中能找到別樣的滿足感和親切感，并且一旦員工擁有了對自己福利形式的發言權，則對工作的滿意度以及對公司的忠誠度都會得到顯著的提升。
（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系
具體措施有：第一點、每個保險所要承擔的公司資本成本都必須要做到心中有數，只有當營銷員自身明確了自己所負擔的資本成本時，才能明確知曉自己所獲的獎金基數。第二點、還要確定營銷員的獎金比例，做到銷售額越大，則獎金比例也就越大。
【關鍵詞】建筑施工安全事故;特種設備管理
建筑業屬于危險性較大的行業。據統計，建筑業生產事故發生的概率和死亡人數列在交通、煤炭等產業之后，排在第三位。近幾年，全國建筑施工死亡人數每年都在一千人左右。加強建筑施工安全生產管理，是實現產業健康發展的重要課題，歷來是國內外建筑施工管理的重點。同時，建筑安全事故多數與特種作業有關，尤其是起重機械拆卸裝、施焊切割等施工作業中，極易發生傾覆、墜落、坍塌、觸電和火災等生產安全事故，因此，建筑施工特種作業安全管理是建筑施工安全管理的重要內容之一。
一、建筑安全生產的特點及建筑施工對安全生產的影響：
1、建筑施工的特點：建筑施工生產活動的最終成果是建筑產品。建筑產品不同于其他產品，與其他產品過程存在諸多不同:具有固定性、龐大性、多樣性、總體性等諸多特點。建筑產品固定在一個地方制造，位置不能移動，絕大多數施工活動都在這個地點完成。而且，建筑產品的使用功能、外觀形狀各異，即使同類工程，也是千差萬別的。建筑工程是由多個功能部分共同組成的，每個功能部分又是由許多建筑材料、半成品、成品加工、裝配組合而成。這些特點還決定了建筑活動具有生產流動性大、露天交叉作業多、手工操作多和勞動強度大等特點。
2、建筑施工對安全生產的影響：建筑產品的特點必然帶來了施工生產的流動性、一次性、長期性、多變性等，這些特性又必然帶來了安全生產的復雜性。建筑施工70%以上為露天作業，90%以上為高處作業，導致事故現場的不安全因素多。而大量的人員在狹小的作業面施工，往往相互產生不利于安全的影響，單調的施工勞動和繁重的體力勞動使人疲勞、注意力分散、錯誤操作，從而導致事故發生。
二、建筑特種作業人員崗位培訓的必要性
在特種作業人員上崗之前根據國家要求需要取得相關管理部門的崗位證書，這個過程是非常必要的。在上崗管理環節必須嚴格要求特種作業人員的專業性和技能熟練度達標。在施工過程中，一旦出現操作問題可以查詢學習過程的相關資料和老師，做到先理論后實際的堅實基礎，這樣才能在工作中達到安全工作，熟練操作機械的目的。
很多用人單位忽視這一重要環節，這些特種作業人員本身的素質多為務農轉工的，所以根本幾乎不懂得機械使用原理，工作注意事項，更不會考慮這項工作的季節性、危險性等一系列的問題，導致在施工作業工程中處于不安全的施工環境。因此，應該從企業到個人重視起相關的培訓，積極上取學習，掌握要點。這樣才夠做好最基本的本職工作。
而特種作業人員的培訓工作是安全生產培訓教育的重要內容，是國家為加強危險崗位的有效管理而制定的一項強制性政策。近幾年對特種作業人員的培訓工作得到逐漸加強，并步入正軌，企業和個人都會主動地組織和參加培訓、考核，取證上崗，無證上崗的情況正逐漸消失。但是，在此項工作取得顯著成效的同時，也存在著不少不容忽視的問題，必須認真對待這些問題采取有效措施，加快解決，才能保證培訓工作質量，才能達到持證上崗真正意義。
三、具體管理措施：
對特種設備實施系統化安全生產管理分為設備的管理、操作人員的管理、相關單位的管理、特種設備的監督抽查管理、獎懲措施幾個主要管理部分。
1、設備的管理。從設備的源頭抓起,對設備的管理實行備案市場準入制。特種設備必須是合法生產廠生產的合格產品,需要生產廠提供相關資料備案,經管理部門審核批準后,并實行一機一牌制,納入微機管理系統后方能獲得準許使用資格。只有登記備案的設備才允許在本地區使用。
2、操作人員的管理。對從事特種設備作業人員實行培訓持證上崗制度,統一微機管理,包括司機、安拆、指揮人員等,頒發《建筑施工企業特種作業人員操作資格證書》和《職業技能崗位證書》,同時頒發微機管理卡并納入微機管理系統,嚴禁無證操作無證上崗。各類操作人員應定期參加培訓,接受繼續教育和證件復審,熟練掌握操作規程,遵守管理制度。
3、相關單位的管理。從事起重機械的租賃、安拆、使用工作的單位應當依法辦理工商登記注冊,取得相應資質和安全生產許可證,并向建設行政主管部門備案。
關鍵詞:基層；醫院；護理；管理；分析
護理質量是醫療質量的重要部分,也是護理管理工作的核心[1]。隨著社會的進步、醫學的發展以及人民生活水平的提高，人們對健康服務的需求發生著巨大變化。盡管目前我國公共衛生服務水平在不斷提高，醫療服務行業適應這種改變也在不斷發展，但是優質的服務理念已不斷深入人心，對護理人才的質量、數量和結構都提出了更高的要求[2]。目前，基層醫院面臨從事臨床一線護理人員嚴重不足的問題，因護理問題而引發的糾紛也在逐年增多。現結合多年在醫院護理崗位工作的經驗和從事護理管理工作實踐活動，針對護理人員編制嚴重不足問題進行分析，提出相應的對策。
1護理人員現狀
護理人員嚴重不足，護理質量難以保證。我院2010~2015年，隨著床位的不斷增加，新建科室的成立，使護理人員有一定的增加。2015年12月份統計，全院護理人員總數56名，其中正式在編護士25名，聘用護士31名，聘用護士占全院護士總人數的55.36%，聘用護士年齡在20~28歲之間，普遍為中專學歷。
1.1護士的勞動量繁重
隨著全國醫保政策的全覆蓋，治療、護理量增加，護理人員人力不足，護士的勞動負荷加重，輪班、夜班等職業的特殊性使得臨床護理人員處于身心疲憊狀態，過度的腦力及體力消耗，使其產生消極心理。
1.2護士的待遇較低
護士社會地位、工資待遇比醫生差，且在晉升、調資、外出學習機會不多，得不到社會公平的認可。護士的期望值達不到，因而產生負性情緒。
1.3護患關系緊張
由于媒體過多醫患關系負面宣傳，患者對醫護人員不理解與誤解，許多矛盾指向護士，使得護士委屈。
2護理人員管理現狀分析
2.1護士的編制存在問題
護理編制短缺，護士工作任務較重；中國醫院病床與護士的比例是按照1∶0.4配備的，盡管如此，很多醫院仍達不到這個標準。病房無護工及護理員，使本來不足的護士還承擔著大量非護理工作。長期過度的心力和體力消耗使護士的身心健康受到很大影響，同時也影響到護理質量和服務水平。
2.2護理隊伍不穩定
隨著醫院發展，護理工作量大、工資福利待遇低、社會地位低、晉升機會少、經常倒班生活不規律等因素，導致護理人員對本職工作產生厭倦和疲憊感，使護理人員重新擇業，造成護理隊伍不穩定。
2.3護理人才培養存在問題
學歷低，由于基層醫院大多數護理人員是中專畢業，這些年來，大多數護士雖參加自考來提高自身素質，但很多人由于工作太忙，精力有限，累次失敗，打擊了積極性。論文要求高，論文第一作者作為高級職稱晉升中具有決定性作用的硬指標，基層醫院條件差，寫的文章質量不高，想在專業核心雜志上發表是可望而不可及。科研成果，在基層醫院受經費、水平、能力、條件等多方面限制，護士開展科研很難。人才引進是一個醫院發展的前提，基層醫院由于各方面比不上大城市，人才引進是大難題。
2.4護理服務存在問題
工作效率不高，服務質量不達標，護理人員責任心、同情心不強，人性化服務意識差，缺乏相關的人性化服務方面的知識和技能是制約人性化服務在整體護理過程中實施的又一主要因素。由于基層醫院護士多為中專學歷。教育層次和知識結構不高，臨床經驗缺乏，對護理程序的理解不深刻、不透徹，表格書寫及整體護理記錄單的書寫上花費較多的時間和精力。加之繁瑣的雜事，使得工作效率不高。現今護理人員年齡結構多為20～29歲之間，大多是獨生子女，在家嬌生慣養，責任心、同情心相對較差，吃苦耐勞精神不強。針對人性化護理措施，有些護理人員知道如何去做，怎樣做，但不愿去做，存在懶惰情緒、缺乏敬業精神、人性化服務意識差。對人性化服務認識不足，尚未真正意識到“以人為本”的人性化關懷不僅能夠愉悅患者的心情，而且有利于疾病的恢復和治療，忽略了心理護理對疾病轉歸的影響。
2.5對護理工作的認可與理解問題
最讓護士難以接受的是世俗偏見和社會歧視。病人康復贈送的錦旗、鮮花、感謝信幾乎都是送給醫生的，他們感謝醫生妙手回春，身體的康復好像與護士們沒有關系。盡管護士每天笑臉相迎、護理服務，卻得不到病人的理解，甚至有的病人和家屬，把對醫院的種種不滿發泄在護士身上，致使護士成為醫患矛盾最直接、壓力最集中的一個群體。難怪護士們牢騷地說:“收入是醫院的，好處是醫生的，受氣是護士的”。
2.6醫護關系存在問題
醫護關系總體來說可稱和諧，基本上能做到互相尊重，互相協作。但也偶爾會產生矛盾。如：不信任，醫生對護士觀察到的病情變化，采取懷疑的態度；在病人面前給護士發牢騷等。這些都不同程度地打擊了護士的積極性。
3對策
3.1合理配置護理人員
護理人力資源關系護理安全，護理安全直接影響醫療質量，良好的醫療質量有賴于充足的護理配置[3]。醫院專門成立了護理人力儲備資源庫，把每年畢業的護士并想在我院應聘的在護理部進行登記，醫院需要人力時就組織考試，考試分理論和技術操作，把優秀的護士吸收進來。醫院根據護理人員的培訓周期和住院患者高峰期，提前培訓儲備護理人員，解決了護理人力的不足，保證了護理質量。
3.2建立規范的護理人員培訓體系
對新分配或新聘用人員必須經過為期2周的崗前培訓，經考試合格后方可上崗。培訓內容包括醫院規章制度、護理工作制度、工作要求及流程、崗位職責、醫院院感管理、護理安全等，為新護士盡快進入角色奠定專業基礎。對剛參加工作護士第1年進行輪崗培訓，要求參加全國護士執業資格考試。第2年至第4年以強化護理基礎理論和基本技能的培訓，重點掌握專科疾病的觀察和護理技巧，使年輕護士盡快掌握專科護理技能，獨立解決臨床護理問題的能力。由于護士工作的特點，參加業余、短期的培訓成為繼續教育的重要組成部分。醫院鼓勵護士參加護理高等教育自學考試、電大業余學習、成人專升本的學習。要求全院護理人員必須每年完成醫學繼續教育學分25分，鼓勵中、高級職稱護理人員撰寫論文。在職教育是滿足護士繼續學習發展的需要.
3.3培養護士的職業成就感
醫院利用多種形式宣傳護理工作，利用優質護理服務的契機，制作各種版面，讓患者及家屬了解護士的工作，理解護士，進而尊重護士；利用“512”護士節，擁軍慰問等開展各種文藝演出、拓展訓練等，豐富護士的業余文化生活，培養了護士的職業成就感。護士有了精神支柱，隊伍有了活力。工作變被動為主動，變他律為自律，為醫院塑造了良好的護士形象。
3.4采取措施穩定護理隊伍
目前許多醫院存在對護士重使用輕培養的現象，只把護士看作單純的勞動力，忽視了護士發展提高的心理需求[5]。據調查，有相當一部分護士認為自己的工作價值得不到社會的認可。這也是導致護理人才流失的一個重要原因。醫院老護士是醫院的財富，她們有豐富的臨床經驗和熟練的操作技能等，使她們成為科室的主力，分別擔負著科研教學、質控、信息管理等工作，并且有許多老護士也深受病人的歡迎。在醫院工作中，護士圍著病人轉，護理部就要圍著護士轉，關心護士生活，滿足她們的需求，為護士爭取崗位津貼、晉升指標、干部提拔等問題。護士有了困難，主動幫助解決，哪個科室工作忙時，及時抽調人員幫忙，想護士之所想，急護士之所急。通過以上措施，我院已經成為一個護理人員的大家庭，一種職業自豪感在我院護理人員的心中油然而生，“我為人人，人人為我”的敬業風范已蔚然成風。
3.5提高護士待遇
醫院逐漸提高聘用人員的待遇，在職稱晉升、獎金分配、崗位評先、福利待遇方面與正式在編人員同工同酬；婚假、產假在符合國家政策的前提下和正式職工享受同等的待遇，假期期間發放工資及福利，大大激發了護理隊伍的工作積極性。
關鍵詞：醫院;雙因素理論;人力資源管理;問題;對策
所謂人力資源管理主要是以經濟學理論以及人本觀念為基礎，通過招聘、選拔、培訓等程序對體制內外的人力資源進行利用，并制定完善的人力資源管理措施，以提高人力資源的管理水平，滿足組織現階段以及未來的發展需求。在醫院人力資源管理過程中，依據醫院現階段人力資源管理存在的主要問題及時采取有效的措施，才能從整體上提高醫院人力資源管理水平，提高醫院的服務質量，推動醫院的持續發展。
一、雙因素理論
雙因素理論是由美國著名行為學家赫茨伯格所提出的，該理論認為影響員工工作質量的主要因素是保健因素以及激勵因素。在實際的應用過程中，所謂的保健因素主要指的是員工對于薪酬、工作環境、人際關系等因素的滿意程度，在工作過程中，如果相應的保健因素不能使得員工得到滿足，就會對員工的工作情緒造成不必要的困擾，甚至會對工作效率以及工作質量造成較大影響。激勵因素主要指的是員工在工作過程中，各方面因素多比較滿意，能夠使得員工獲得一定的滿足感，從而對員工產生一定的激勵因素，能夠幫助員工實現自我價值。保健因素以及激勵因素的主要特性包括：
（一）保健因素特性分析
通常來說，保健因素的特性主要包括了：壁壘性、同質性、動態擴展性；壁壘性主要指的是現階段醫院在人才招聘中，研究采用傳統的招聘方式，并其在醫院的發展過程中，相應的技術以及醫療設備也都受到政府部門的壁壘限制。同質性主要指的醫院在發展過程中，只有在各個方面能夠達到一種客觀的公平，主要包含了醫院的現金流動等。動態擴展性主要指的是醫院在人力資源管理中都應該隨著醫院的不斷發展而發展，管理人員應該積極對行業內部存在的進人壁壘進行克服，才能實現醫院的持續發展。
（二）激勵因素特性分析
激勵因素特性主要包括異質性等，所謂的異質性主要指的是醫院發展過程中管理人員一般都只對保健因素進行研究，有時候卻忽視了激勵因素。管理人員只有積極對激勵因素的機制不斷進行創新，才能調動員工的工作積極性，實現醫院的持續發展。
二、醫院人力資源管理中存在的問題分析
1.人力資源管理模式滯后
就現階段來說，醫院在人力資源管理工作中，所采用的人力資源管理方式較為單一，存在一定的滯后性。并且在實際的人力資源管，僅限于人事部門的管理權力過于集中，人事部主要的工作內容就是負責日常人事工作。
2.人才選拔機制不完善
在醫院發展過程中，工作人員都是一些專業的技術人員，屬于人才密集型部門；此外，醫院工作人員在工作過程中，在人事調動以及人才選拔是依舊采用的是傳統的人力資源管理方式，在人才職稱評定中，只是對人才的學歷、年限等因素進行分析，并且傳統的人才選用機制較為落后，一定程度上限制了專業人才的發展。在聘用過程中，不能及時的對相應的聘用機制進行創新，主要單方面的注重人才的工作能力的確，不能客觀的對其進行評價，長此已久就會導致醫院在人力資源管理模式上走進誤區，不能保證人力資源管理效率的最大化，不利于醫院的持續發展。
3.績效評估機制不完善
在醫院發展過程好，科學合理的績效評估績效能夠調動員工的工作積極性，提高工作質量。但是，就目前來看，我國一些醫院在發展過程中，并不具備完善的績效評估體系，不及時的將工作人員的工資和績效進行結合，嚴重影響工作人員的工作積極性。另外，在醫院人力資源管理中，如果不具備科學合理的績效評估體系，就會使得醫務工作人員不能及時感受到管理人員所制定的管理目標，不能積極的投身到工作中，因此，積極構建完善的績效評估體系勢在必行。
4.醫院文化管理機制不完善
在我國現階段的醫院日常管理工作中，人事部門主要是針對一些簡單的日常人事進行管理，不能及時的對醫院文化工作進行管理。在醫院文化管理工作中，都是由醫院的工會等組織進行管理，并且以醫院的實際狀況為基礎，購進相應的文化活動平臺，幫助工作人員樹立良好的醫院文化觀念。另外，醫院在人力資源管理工作中，由于不具備完善的人力資源管理機制，從而使得醫院文化管理和人力資源管理工作不能進行有效結合，從而導致醫院文化在發展過程中，不具備導向性以及融合性等，不能幫助工作人員及時的融入到自身的工作中。
5.管理人員專業知識欠缺
在醫院人力資源管理中，相應的管理人員不具備專業的人力資源管理知識，大多數管理人員都是在從事一線的醫院工作然后在從事醫院政工工作，雖然掌握了一些知識，但是，不具備豐富的管理經驗，不能實現對人力資源的合理配置，從而導致相應的工作存在一定的滯后性，不能滿足實際的工作需求。
三、提高醫院人力資源管理工作的措施
（一）構建完善的醫院人才招聘機制
在醫院人才管理工作中，積極構建完善的人才招聘機制，使得醫院能夠發現人才、選擇人才、留住人才。因此，醫院應該依據實際情況構建完善的醫院人才選拔機制，應該積極對人才的綜合素質進行分析，不能單方面的注重人才的工作能力，這樣才能合理的對醫院人才進行安排，提高人力資源的利用效率，使得醫院能夠在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）落實保健因素留住人才
在醫院人力資源管理中，做好保健因素是人力資源管理工作的主要構成部分，能夠滿足醫院工作人員的基本生存需求，能夠使得醫務工作人員全身心的投入到工作中，提高工作質量。在實際工作過程中，工作人員應該積極的從實際出發，對保健因素的相關內容進行研究，從不同方面入手，保證工作人員薪酬的合理性，同時還能為工作人員營造一個舒適的工作環境。保證薪酬的合理性能夠讓員工感覺到自己的努力以及符合是值得，能夠調動工作人員的工作積極性。其次，醫院還應該留給工作人員充足的自由時間，保證工作人員的閑暇時間可以自由支配。并且，醫院還應該加大基礎設施的建設，為員工營造一個良好的工作環境，也是醫院保健因素主要的工作內容。最后，在醫院工作過程中，由于醫院工作的特性導致了醫務工作人員在工作中存在一定的特殊性，因此，醫院在人力資源管理中，應該堅持以人為本的原則，構建完善的人力資源管理機制，處理好醫院內部的人際關系，深入到基層，積極的從員工的實際需求出發，努力為員工營造一個和諧的工作環境，尊重員工、關心員工，能夠使得員工產生一定的歸屬感以及認知感，激發員工的工作熱情。
（三）加強對激勵因素的應用
首先，醫院應該積極的構建科學的評價機制以及激勵機制。醫院在發展過程中，員工更多的關注個人績效以及薪酬之間的關聯性，只有構建了較為完善的績效評價機制，才能準確的反映出員工的工作質量。績效評估的本質就是為了對員工的個人績效進行衡量，在此基礎上發放相應的薪酬，能夠體現出公平性，調動員工的工作積極性。其次，醫院應該積極構建完善的職稱評定機制，能夠及時的反映出某階段員工的工作質量，同時也是醫院對員工的一種認可。因此，在職稱評定機制構建過程中，應該積極的對受到嘉獎員工的事跡以及工作質量進行核實，并且，在此過程中，應該積極的做好信息反饋工作，使得受嘉獎的人員獲取相應的信息，使其投入到工作，更好的進行工作。再次，醫院還應該積極做好員工獎金分配的問題，醫院工作人員應該積極的依據員工的工作量化結果分配獎金，只有提出績效存在的差異，才能保證激勵作用最大化。最后，醫院還應該幫助員工構建完善的職業生涯規劃。醫院在發展過程中，員工是醫院發展的根本，因此，醫院積極為員工提供相應的深造機會等，能夠增加員工的歸屬感，提高員工的忠誠度，調動員工的工作積極性，使得員工能夠快速融入到醫院的工作環境中，提高了工作質量。醫院在幫助員工制定了相應的職業生涯規劃以后，還應該積極對員工進行督促，促使員工制完善的工作目標，能夠激發員工的工作熱情。另外，還要積極構建完善的目標管理機制。在精神層面對員工進行管理，做好員工的思想教育工作，幫助員工樹立正確的價值觀，開展相應的活動，使得員工能夠從根本上認識到人力資源管理的重要性，從而能夠配合管理部門做好人力資源管理工作，推動醫院的持續發展。綜上所述，在醫院發展過程，人力資源管理工作具有重要意義，是醫院發展的根本，積極對雙因素理論下醫院人力資源管理工作進行研究分析，能夠使得醫院認識到現階段人力資源管理工作中存在的問題，便于醫院及時的采取有效的措施，提高員工的工作熱情。在實際的人力資源管理中，醫院應該加強對保健因素以及激勵因素的利用，構建完善的人力資源管理措施，從而不同方面對醫院員工進行管理，能夠調動員工的工作積極性，激發員工工作熱情，使其積極投身到工作中，提高醫院的競爭力，實現醫院的持續發展。
作者:肖鴻廣 單位:南寧市第五人民醫院
參考文獻：
關鍵詞：餐飲業；人力資源管理；招聘；心理培訓
中圖分類號文： 獻標識碼：A 文章編號：
據中國之聲《新聞晚高峰》報道，2015年8月，在溫州一家火鍋店，因為火鍋加水產生糾紛，服務員朱某用塑料方盒盛了開水，直接淋到顧客林女士身上，造成受害人林女士全身淺Ⅱ度燙傷。事件給員工、顧客和企業這三方都帶來了巨大的傷害。因此，關注企業員工心理問題，加強員工心理培訓，做好餐飲企業人力資源管理工作，保證餐飲企業健康、可持續發展，是亟待解決的重要問題。
一、餐飲業人力資源發展存在的問題
（一）餐飲從業人員整體素質偏低
由于餐飲業招聘時一般要求年齡不超過25歲，所以服務員年齡一般偏小，而且，根據相關人力資源調查資料顯示，在餐飲業中有接近60%的員工還是高中及以下學歷，所以從業人員整體素質不高。
（二）餐飲從業人員流動性高
餐飲業工作技術含量不高，工作內容簡單重復，勞動報酬相對較低，員工對認可度不高，因此業內員工流動率每年維持在30%的較高水準上[1]。
二、餐飲業員工常見心理問題分析
（一）員工容易產生消極情緒
大量新員工進入餐飲企業，從“學生”變成了“員工”，這種角色的轉換意味著他們由“享受服務”向“付出勞動”、由“個體學習”向“團隊合作”、由“考試及格即可”向“工作精細化要求”、由“個人影響”向“整體影響”的多角度轉變，這種轉變帶來的更多的是焦慮和不安，而且，由于對困難和挫折的承受力相對較弱，新員工更容易產生各種心理不適反應[2]。
餐飲行業工作時間長、勞動強度大、傳統節假日更難與家人團聚，在服務過程中，顧客不夠禮貌的態度都是導致員工心理不適的重要原因。此外，勞動密集型企業對員工簡單、粗暴的管理極易造成員工情緒不良。
（二）員工缺少心理支持系統
大量員工從農村來到城市，在遠離家鄉和親人的陌生環境中，孤獨感較為強烈。而且因為員工流動頻繁，人際間的交流很少，缺少有效的心理支持系統是一個較為突出的問題。
三、對餐飲業人力資源管理的建議
心理問題的困擾，不僅是影響員工身體健康的重要因素，更與企業工作績效的高低有著密切的聯系。因此，基于企業人力資源管理的角度，對員工情緒管理能力的提升和工作績效的改善提出以下建議。
（一）制定基于員工情緒管理能力的招聘計劃
1.依據餐飲業的工作特點，企業在員工的招聘過程中要特別重視員工情緒管理的能力的考察，尤其是對員工自我情緒感知、自我情緒調控、對他人情緒調控、以及情緒應用能力的評估。
2.企業要明確分析和界定不同崗位員工相應情緒管理能力的技能標準，為員工的招募與甄選提供明確的判斷依據，以確定員工現有的情緒管理能力是否符合崗位的規范和要求。
3.利用合適的招聘測評工具來甄選員工是提高工作效率的最佳方法。招聘測評工具可從測評內容上分為知識考試、心理測量和行為觀察三大類。知識考試測查的是應聘者的知識技能水平，包括專業知識考試和綜合知識考試等。心理測量通過儀器或量表等工具來測查應聘者的某些特定的傾向、能力或人格，王要包括能力測驗、興趣測驗、人格測驗等標準化心理測驗。行為觀察法通過招聘者對應聘者語言、行為等外部表現的觀察來評定應聘者的心理和能力素質，主要包括面試和情景模擬技術。例如，讓被測試者身處所設定的人際關系環境里，當面對一些現實性的沖突和問題時，從他情緒變化、語言表情等方面測試無意識狀態下的情緒反應來評估其人際關系的處理能力[3]。
（二）開發和完善員工情緒管理能力的培訓體系
1.入職培訓使新員工盡快適應企業文化。新員工培訓不僅僅是技能、意識的綜合訓練，更重要的是正確、健康的心理素質的打造。管理者要引導員工正確認識服務工作的重要性，幫助員工制定個人職業生涯發展規劃，使員工個人職業生涯發展與企業的發展緊密地結合起來，使員工增強工作的主動性。
2.將心理健康教育列入培訓計劃。通過有效的心理培訓，不僅有助于企業準確了解和把握員工的心理狀態，構建良好的企業文化，增強員工對企業的忠誠度。而且有助于改善組織氛圍，提高員工士氣，從而提高企業經營績效。
3.運用多種培訓方法，提高員工的情緒表達能力。一是通過講授法使員工認清工作所需要的情緒表達規則，并認同這些情緒規則對完成本職工作的重大意義，使員工從內心深處愿意在工作中表達出與之相適應的情緒。二是通過角色扮演鍛煉情緒表達能力，指導員工在其情緒感受與情緒表達規則不一致時，將注意轉移到積極的情緒體驗上，以改變不利情況，獲得情緒型工作所要求的情緒體驗。例如，引導員工與客人“角色互換”，設身處地地替客人著想，通情達理地諒解客人的言行和態度，為其提供最需要的服務。
4.企業要善于化解員工負面情緒。管理者首先要全面了解員工負面情緒產生的根源，如員工關系是否和諧、工作設計是否合理、利益分配是否公平等。其次，通過建立疏導機制，多渠道、多途徑地對員工進行情緒疏導，盡力營造愉悅、和諧的工作氛圍，給員工創造舒心的工作環境，培養與塑造高情商的現代員工。
餐飲業是以提供餐飲產品、各項服務和企業文化為主要內容的勞動密集型行業。員工的素質建設已經成為餐飲行業贏得市場競爭的一個至關重要的問題。現代餐飲企業應掌握員工心理問題產生和發展的規律，從招聘環節開始了解應聘者的個人特質和情緒控制力，并加強員工心理健康培訓與管理，建立員工心理問題疏導的模式和長效機制，進而有效的提高員工的綜合素質，從根本上提升企業的競爭力。
參考文獻：
[1]呂菊芳.餐飲業服務員人力資源管理分析及對策[J].湖北成人教育學院學報，2012，（7）：68-69.
(一)人力資源管理規劃的定義
人力資源管理規劃是企業根據自己的戰略規劃與目標，通過對企業未來的人力需求和目前的人力資源狀況所出的分析與預測，通過進行職務編制、員工招聘、測試選拔以及人力培訓、薪酬設計和員工重新配置等手段，使企業人力資源的布置與管理能夠適應企業的發展和需要。人力資源管理規劃是企業實現其戰略目標和計劃的重要組成部分，是企業其他人力資源管理活動的基本依據和邏輯起點，對企業整體的人力資源管理活動的效率具有決定性影響。
(二)人力資源管理規劃的內容
按照一般意義上的人力資源管理規劃的內涵，其主要包括了以下三個方面的內容：首先是人力資源的數量規劃，數量規劃是根據企業未來的業務規模、發展速度以及地域分布等情況進行的規劃，數量規劃必須考慮到企業具體的商業管理模式與企業的組織結構等因素，科學的安排企業未來需要的人力資源數量與種類。數量規劃不僅僅是預測企業需要人力資源的數量，更應該對企業需要那種人才，需要進行配比進行科學的預測和分析，并在基礎上對企業未來的人力資源需求進行科學規劃。其次是結構規劃，結果規劃是根據企業所在行業的特點，以及企業發展的規模和未來戰略發展重點進行的人力資源分層管理。最后是人力資源管理規劃還包括了素質規劃，企業必須根據自身的需求狀況以及業務流程的要求，對需要的各種類型的人力資源設定具體的任職資格要求。并根據人力資源的自身的狀況，制定企業的選人，用人的標準和企業培訓計劃。
二、建筑企業人力資源規劃目前存在的問題
(一)領導對人力資源管理規劃工作不夠重視
很多建筑企業的領導僅僅是表面上認為人力資源規劃工作很重要，但具體到實處，卻似乎不太關心。沒有將人力管理規劃工作提到戰略高度進行對待，很多建筑企業都比較重視薪酬管理、績效管理，對人力資源管理規劃工作卻不是很重視。建筑企業領導具有高度的決策權，如果沒有領導的重視，那么顯然人力資源管理規劃工作要想好好開展，是很困難的一件事情。
(二)建筑企業對人力資源規劃缺乏系統研究
理論研究是發揮人力資源管理規劃系統的關鍵，加強理論研究才能有效的指導建筑企業的人力資源管理規劃實踐，由于中國幾千年來傳統文化的影響，“人治”管理和非理性管理是主流，西方經歷了科學管理時代，強調管理理性，倡導計劃、規劃對管理的指導作用。很多企業在研究和應用人力資源規劃當中都顯得比較功利，強調技術、模型、方法的學習，而缺乏對人力資源規劃體系的整體構建，造成人力資源規劃的有效性較低。
(三)企業成員對人力資源管理規劃工作認識不深
很多建筑企業對人力資源規劃沒有具體的認識，他們不了解人力資源管理工作的內容，也沒有體會到這個工作的重要性。很多人力資源規劃僅僅由人力資源管理部門或者人事部門開展，獲取內外信息的觸角不夠全面、廣泛，難以形成有指導意義的人力資源規劃。由于不能做到全員參與，再加上有些單位或部門不給予配合，導致建筑企業人力資源管理規劃工作很難發揮實質的作用與效果。(四)缺乏高水平的人力資源規劃的人才人力資源管理規劃工作是一件復雜的人力資源管理工作，規劃不但需要物質資源的投入，更需要強有力的，高水平的人力資源管理規劃人才。沒有高素質的人才，那么要作好人力資源管理規劃工作就將成為空談。建筑企業，由于領導不重視，再加上用人環境不是很科學合理，很難遇到具有高素質的人力資源管理規劃人才，因此由于缺乏人才，導致建筑企業人力資源歸規劃工作很難具體落實和開展。
三、加強建筑企業人力資源管理規劃的建議
(一)對企業現有人力資源進行盤點
該步驟是建筑企業人力資源管理規劃的重要步驟，對建筑企業人力資源管理規劃工作具有重要影響。現有人力資源盤點關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和工作分析的有關信息來進行。一個良好的人事管理信息系統，應盡可能多地輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。
(二)對企業人力資源需求預測
這一步工作主要根據企業的發展規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的數量、結構及素質要求進行預測。可與人力資源招點同時進行。在預測人員需求時，應充分考慮以下因素對人員需求預測的影響：如企業歷史因素、組織機構變革、管控模式選擇、企業戰略重點對核心能力要求、預期經營計劃的轉變等。在預測過程中，預測者及其管理判斷能力與預測的準確性關系重大。
(三)對企業人力資源供給預測
人力資源供給預測是人力資源規劃的又一個關鍵環節，只有進行人員供給預測，并與需求預測相對比之后，才能制定各種具體的規劃，如培訓、開發、人才引進等。人力資源供給預測包括兩個方面的內容：一是關于企業內部人才擁有量的預測，比如根據現有人力資源及其變動情況，預測出各規劃時點上的人員擁有量；二是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃各時間點上的各類人員的可供量。
(四)人力資源供需平衡分析
應該對人才供給與需求進行分析，尤其是針對關鍵人才，該環節主要是把預測到的各規劃時點上的供給與需求進行比較，確定人員在數量、結構、素質要求及分布的不一致之處，獲得人力資源需求量。這一步的內容主要包括了制定各種具體的人力資源制度、措施和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要內容包括人力資源的晉升規劃、補充規劃、培訓開發現劃、配備規劃等。
四、完善建筑企業人力資源管理工作的對策
(一)樹立正確的人力資源觀
樹立正確的人力資源觀是建筑企業取勝于市場競爭的基本前提。在經濟全球化和信息化快速發展的同時，世界已進入了知識經濟的時代，知識繼勞動力、資金、自然資源之后已成為第四大資源，也是最重要的、最活躍的資源。建筑企業員工學習新知識、接受新事物的創新能力，已成為建筑企業間競爭的決定性因素。而知識是由人創造的，因此，人力資源日益成為建筑企業重要的戰略資源。
(二)樹立“以人為本”的管理理念
建筑企業要想留住人才，必須拋棄傳統觀念的束縛，樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開發及其管理，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為優秀人才構筑施展才能的平臺，給予他們適當的權力與空間，讓優秀人才的自我價值在經營管理中得以充分實現，滿足其自豪感和成就感。建立、健全企業上下級之間的溝通平臺，鼓勵員工參與企業決策管理，為企業發展獻計獻策。全面貫徹“以人為本”的管理理念，考慮員工的實際需求，給員工營造良好的工作環境，滿足員工物質、精神的雙重需求。
(三)建立健全人才培養模式
要善于引進、培養大學畢業生。要給年輕的科技人員壓擔子，讓其積極投入生產實踐，并在生產和科研一線加強實地考察；破除論資排輩的用人機制痼疾，建立、健全讓人才脫穎而出的公平競爭機制，同時充分發揮實踐經驗豐富的同志的“傳、幫、帶”作用，對年輕的科技人員加以職業引導。要善于從具有實際工作經驗的同志中提拔優秀人才，同時不斷給現有人才“充電”，加強繼續教育工程。通過學歷教育、職稱教育、崗位技能培訓教育、出國考察等形式，提高企業現有人才的綜合素質。人力資源的開發一定要做到“兩手抓，兩手都要硬”，把人才引進與培養有機結合在一起。
(四)建立高效的多方位的激勵機制
人力資源管理的最終目的是充分開發利用企業的人力資源，使企業員工最大限度地發揮其積極性、主動性、創造性。建筑企業傳統上主要采用薪資激勵的手段，這雖然是一種十分有效的手段，但隨著社會的發展，人們對自我價值實現的標準也有所改變。特別是對年輕一代的技術性人才。僅靠物質激勵手段已經難以滿足他們的要求。因此，建筑企業應其他方面對企業員工進行激勵，將物質激勵與精神激勵充分結合，對企業員工實施全方位的激勵。建筑企業應建立以目標實現為導向的激勵機制，把激勵方式的重點放到如何體現企業員工自身價值上，建立以提高企業員工的成就感、以目標實現為導向的激勵機制。讓企業員工更多參與企業管理，使職工產生主人翁責任感，從而激勵職工發揮自己的積極性。
一、傳統人事管理與現代人力資源管理的內涵
1．傳統人事管理的內涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發展。
2．現代人力資源管理的內涵。現代人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標企業實現與員工發展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發揮員工的積極性和主觀能動性來為企業創造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業的個體員工優化和集體組織優化，使之成為企業創造效益的基礎。現代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業管理中的重要資源，也是第一資源。企業中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業的發展目標。企業要獲取長期生存與持續發展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環節，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。
二、從人事管理到現代人力資源管理的演進
1．傳統人事管理階段。傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：
（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業中地位較低，很少涉及企業高層戰略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。
（2）企業將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業的關系屬于單純的雇用關系，員工的發展跟企業沒有直接的關系。企業支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發展以及對公司的影響。工作內容單一，企業和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。
（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業務負責人來兼任這個職能。
2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。
（1）理論上有所創新。傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創新能力成為企業生存發展的關鍵因素，知識、技術成為企業發展核心，人力資源成為企業的第一資源。
（2）人力資源管理更具戰略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業經營戰略的重要組成部分，更具目標性和指導性。
（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少。現代觀念把人力資源管理的重點放在開發人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養人才、激勵人才和開發人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業發展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。
（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業的發展態勢，它所制定的各種規劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力資源管理與人事管理的區別
1．管理方式不同。傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業的首要資產，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業核心價值觀的高度體現，是保證企業競爭優勢的源泉。
2．在企業中的戰略地位不同。人事管理部門只是企業的一個業務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業經營戰略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業最重要的經營戰略核心。
3．對人力的管理理念不同。傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本。現代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態投資的收益率。
4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業的長遠發展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出“以十當百，以百當千”的積數績效。
5．管理的思想不同。傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發，進行分塊式管理，難以發揮人員的整體優勢。現代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。
6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。
人事管理中績效評價的目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。
四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題
傳統的人事管理向人力資源開發管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：
1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。其次是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據實際環境的變化，變“靜態管理”為“動態管理”，使人力資源管理適應組織環境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃，以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。
2．認識問題。現代管理理論認為，無論任何國家或任何企業要發展，就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃，而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。企業要樹立現代的人力資源觀，要從戰略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位。現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰略的一部分，這要求組織圍繞戰略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發展戰略的重要組成部分，是決定戰略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發與管理來確定企業的經營目標。
3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環節和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。
五、建立現代人力資源管理新體制
任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業實際的人力資源管理模式。
1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業和員工的合作關系。企業穩定發展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創新創造的動力，使其處于被激活狀態。
2．建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業發展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業價值實現的有機集合，個人榮辱與企業興衰相統一的價值分配機制。
［關鍵詞］人力資源；人事檔案；作用；管理
一、人力資源和人事檔案兩者的分析
人力資源管理是與一定物力與人力有效進行結合，用最為合理的方式去安排調控、合理培訓，能夠使物力與人力實現協調一致，能做到唯才是用。人事檔案為人力資源管理提供基本信息，人事檔案管理能夠直接影響人力資源管理的工作效率。
二、人事檔案管理對人力資源管理會產生負面作用
人事管理方面的資料的準確性至關重要。一些人對于自己個人信息的完整性并不重視，由此或者出現信息偏差，或者出現基本資料失真的情況，內容可能前后不一，也可能對于年齡、工齡、黨齡以及學歷方面的信息并未確定，只為應付而填滿。在現實生活中也出現過很多這樣的現象：某些干部或者職員的工齡越填越大，年齡卻越填越小，或者某些資料不夠完整、細致，在進行資料考核的時候，普遍出現了只有優點卻沒有缺點的問題。現代化的檔案管理工作，是在網絡上建立一個完整規范的檔案資料庫，讓人可以及時了解檔案的動態，并及時更新信息。運用現代化的技術對檔案進行分類規范與調整，使歸檔、查詢、變更、存檔等工作能夠運用現代化技術來體現，在相關資料的查詢方面有著系統性與高效性，改變了傳統的只能夠運用紙張與書本記錄的方式。
三、人事檔案管理對人力資源管理的正面作用
人事檔案記錄了員工一生的個人經歷及發展過程，企事業單位通過人事檔案，能真正了解一位員工的過去，從而通過檔案來衡量一名員工真正的發展潛力，進而有效避免人才被埋沒。企事業單位還可以通過人事檔案中的有效信息，最大限度地了解人才能否為自己的企業效力。人力資源對于企事業單位的發展所起的作用日益明顯。現階段的人才流動非常頻繁，促進了人才質量的提高。而隨著政治體制的改革與深化，人事檔案的社會化開發式管理模式將更加普及與通用。
四、人力資源管理需要完善的人事檔案管理
應該努力實現檔案的搜集，保證查詢工作的系統性。相關的管理人員的職責與工作分配等制度應該完善并且上墻細化，要嚴謹地按照相關制度和程序來完成管理工作。當有人需要查詢或者查閱完整的檔案資料，必須出示相關證件以及相關許可，缺少程序的人員，堅決不可以隨意查找、翻閱檔案。只有正規黨員才有對相關檔案材料翻閱的資格，如果查找的資料中有涉及本人的部分，亦不能進行查詢，牽涉到與本人先關的親屬人員時候，查詢行為也要被禁止。遵循“三不轉”的基本工作要求。對于已經進行收集的個人材料，不僅應該規范細致地安排與歸類，還要進行嚴格的篩選與校對，必須做到細致分類、編碼以及記錄編排，裝訂整版。整理的過程中要用心核對與篩選，認真研究，并且根據內容加以適當的分類和調整。及時將那些出現破損或者有內容缺失的檔案資料進行規范與完善。保證裝訂的規整，文字要完整，不可以被遮擋，材料的內容不可以隨便加以變動，要保證原版的內容。只有這樣，才能最終達到對檔案整理工作的終極目標，即為檔案的完整、細致、分明，從而實現檔案工作體系的完整化與規范化。人事檔案管理人員要具備較高的政治素質、良好的職業道德，要拓寬檔案管理人員的知識領域，提高人事檔案管理人員的工作能力，使檔案管理人員能夠很好地適應全新的檔案管理方式。同時，我們要提高檔案管理人員的服務意識，更好地為人力資源管理和高層決策提供有效的服務。
五、人事檔案管理對于提高人力資源管理的作用分析
