時(shí)間：2023-06-12 09:11:22
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇工程總承包合同管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
0引言
隨著我國(guó)工程建設(shè)水平的不斷提高，建筑施工的模式與項(xiàng)目承包管理方式得到進(jìn)一步發(fā)展。由于承包合同管理是整個(gè)工程建設(shè)的重要組成部分，相關(guān)工作人員應(yīng)及時(shí)做好總承包合同的管理，從而提高工程項(xiàng)目的建設(shè)水平。文章將結(jié)合實(shí)際情況對(duì)工程建設(shè)總承包合同管理作進(jìn)一步分析并提出有效意見，以期為后續(xù)工程項(xiàng)目管理工作的開展提供可靠依據(jù)。
1總承包合同管理的意義
企業(yè)通過(guò)書面方式對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行有效管理和控制是工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中對(duì)總承包合同進(jìn)行管理的主要目的，這其中包括簽訂履行、解除變更、轉(zhuǎn)讓終止等多個(gè)方面。因此，相關(guān)的工程管理人員應(yīng)根據(jù)總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條款對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作與行為進(jìn)行全面監(jiān)測(cè)和審查，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行控制，使得工程建設(shè)可以穩(wěn)定進(jìn)行。對(duì)總承包合同進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)做到全過(guò)程、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)管理，同時(shí)相關(guān)的工作人員也應(yīng)該重視合同生效后各個(gè)階段的管理并深入現(xiàn)場(chǎng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作進(jìn)行調(diào)查，充分了解并掌握總承包合同中各個(gè)階段的發(fā)展?fàn)顩r，以避免雙方在合同有效期限內(nèi)違反合同規(guī)定對(duì)工程建設(shè)造成嚴(yán)重影響的不良后果。
2總承包合同管理存在的問題
目前，在我國(guó)工程建設(shè)承包合同的實(shí)際管理過(guò)程中，依然存在著嚴(yán)重影響承包合同管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題與缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定問題，隨著工程招標(biāo)設(shè)計(jì)、施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)等工作的有序進(jìn)行，工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案不斷優(yōu)化完善，而在這個(gè)過(guò)程中極其容易產(chǎn)生一系列變更事項(xiàng)，一旦變更管理無(wú)法跟上工程建設(shè)的變化，就會(huì)使工程建設(shè)設(shè)計(jì)方案處于無(wú)人監(jiān)管的狀態(tài)，對(duì)施工設(shè)計(jì)的整體質(zhì)量直接造成嚴(yán)重影響，甚至?xí)黾油顿Y的風(fēng)險(xiǎn)性。第二，工程建設(shè)總承包合同缺乏科學(xué)合理的分包管理。在執(zhí)行工程建設(shè)總承包合同過(guò)程中，相關(guān)條例及其他書面文字的錯(cuò)漏可直接影響后期施工質(zhì)量，使得施工過(guò)程缺乏可靠依據(jù)，導(dǎo)致施工現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)工程糾紛或其他危險(xiǎn)事件等現(xiàn)象，同時(shí)也對(duì)接下來(lái)開展相關(guān)工作產(chǎn)生消極影響。第三，甲乙雙方對(duì)總承包合同內(nèi)規(guī)定的雙方職責(zé)執(zhí)行較差，使得雙方在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中極其容易出現(xiàn)事故糾紛。第四，工程建設(shè)總承包合同在管理體制上存在漏洞。各方負(fù)責(zé)人在工程建設(shè)項(xiàng)目承包、分包的過(guò)程中過(guò)于注重對(duì)分包合同的管理，忽視了對(duì)工程建設(shè)總承包合同的管理。基于這種現(xiàn)象，施工方在進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中受業(yè)主方影響導(dǎo)致承包工期延誤或增加成本，從而增加了工程建設(shè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。
3總承包合同管理的關(guān)鍵策略
3.1完善合同實(shí)施保證體系
承包合同在實(shí)施過(guò)程中需要一套健全有效的保證體系來(lái)保證總承包合同管理工作順利展開，從而保證工程各方在有關(guān)合同中規(guī)定職能的執(zhí)行方面受到一定約束和控制，以實(shí)現(xiàn)總承包合同中的建設(shè)目標(biāo)。相關(guān)工作人員在健全、完善合同，實(shí)施保證體系時(shí)應(yīng)主要注意以下幾點(diǎn)內(nèi)容：第一，項(xiàng)目的相關(guān)負(fù)責(zé)人員應(yīng)在總承包簽訂生效后積極履行己方職能，項(xiàng)目經(jīng)理、管理層的工作人員、班組成員等有關(guān)人員應(yīng)充分了解、掌握工程建設(shè)總承包合同中的相關(guān)條款，對(duì)合同中的內(nèi)容以及將要達(dá)成的目標(biāo)做全面分析。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在相關(guān)會(huì)議上同企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行交底工作，對(duì)合同的主要內(nèi)容以及合同中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，同時(shí)各部門負(fù)責(zé)人也要對(duì)本部門的工作人員進(jìn)行合交底工作，建立目標(biāo)管理機(jī)制，使管理人員對(duì)承包合同的相關(guān)內(nèi)容、管理程序做進(jìn)一步分析，充分了解己方在工程建設(shè)總承包合同中所要履行的各方面責(zé)任以及工程建設(shè)的范圍。此外，項(xiàng)目部門的各方管理人員及員工應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同中的相關(guān)規(guī)定與條例開展施工工作，盡可能減少合同執(zhí)行過(guò)程中的誤差。第二，對(duì)工程建設(shè)總承包合同的管理程序進(jìn)行規(guī)范。實(shí)施總承包合同涉及大量管理任務(wù)，相關(guān)工作人員應(yīng)對(duì)雙方關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，在實(shí)現(xiàn)合同實(shí)施程序化、規(guī)范化的同時(shí)引入質(zhì)量保證工作體制，從而保證工程建設(shè)總承包合同管理工作可以順利展開并完成指定目標(biāo)。這樣既可以將協(xié)調(diào)制度應(yīng)用于工程建設(shè)總承包合同管理實(shí)踐中，還可以針對(duì)合同中所要執(zhí)行的日常事務(wù)制定相關(guān)的規(guī)范化工作程序，以保證工程建設(shè)總承包合同的管理人員在執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)時(shí)有據(jù)可依。第三，建立報(bào)告行文工作制度。在開展工程建設(shè)總承包合同相關(guān)工作時(shí)，包括總承包商、業(yè)主方、監(jiān)理方以及分包商在內(nèi)的工程建設(shè)各方責(zé)任主體應(yīng)當(dāng)以書面形式進(jìn)行有關(guān)項(xiàng)目建設(shè)的溝通交流，以符合工程管理的實(shí)際需求。報(bào)告行文應(yīng)涵蓋工程中各個(gè)階段的書面報(bào)告，如工程環(huán)境變化、工程質(zhì)量定期報(bào)告、工程地質(zhì)條件等內(nèi)容。在相關(guān)報(bào)告完成后要及時(shí)交給業(yè)主方、監(jiān)理方負(fù)責(zé)人進(jìn)行簽字復(fù)核工作，這些書面報(bào)告將作為各方在執(zhí)行工程合同時(shí)所有協(xié)商意見的工作依據(jù)，以避免各方因口頭達(dá)成協(xié)定而未履行相應(yīng)職能產(chǎn)生的各種糾紛。
3.2加強(qiáng)合同實(shí)施過(guò)程控制
在執(zhí)行工程建設(shè)總承包合同的過(guò)程中，需要相關(guān)工作人員對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格管理，同時(shí)應(yīng)對(duì)合同實(shí)施過(guò)程中各個(gè)階段的跟蹤監(jiān)督工作，充分落實(shí)承包總合同中的各項(xiàng)有關(guān)條例。在對(duì)合同實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制時(shí)主要應(yīng)注意以下兩點(diǎn)內(nèi)容：第一，管理人員應(yīng)及時(shí)對(duì)工程實(shí)施進(jìn)行跟蹤與監(jiān)測(cè)。工程建設(shè)總承包合同在實(shí)施過(guò)程中會(huì)受到多重因素的影響和制約，使得合同的執(zhí)行情況與預(yù)期規(guī)劃出現(xiàn)偏差。為有效解決以上問題，管理人員應(yīng)加強(qiáng)總承包合同執(zhí)行期間的監(jiān)管控制力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生偏差的原因并適當(dāng)調(diào)整合同實(shí)施的過(guò)程，尤其是采購(gòu)合同及分包合同。在跟蹤合同執(zhí)行動(dòng)態(tài)時(shí)應(yīng)注意及時(shí)將收集到的信息進(jìn)行整理并如實(shí)反映給上級(jí)部門，以保證合同實(shí)施有效進(jìn)行。第二，對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行有效管理。工程建設(shè)總承包合同會(huì)直接反映出工程建設(shè)的總體目標(biāo)及方向，通過(guò)層層分解最終落實(shí)到各個(gè)分包商從而形成一個(gè)完整的目標(biāo)體系。分包商對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到總承包合同的執(zhí)行，因此合同控制的內(nèi)容不僅包括總承包商與業(yè)主之間的合同及其他與項(xiàng)目相關(guān)的合同，還包括對(duì)這些合同之間的協(xié)調(diào)控制工作。
3.3強(qiáng)化合同變更管理
在工程項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中，工程建設(shè)總承包合同的執(zhí)行會(huì)受到各種客觀因素影響頻繁發(fā)生變更。合同變更是工程建設(shè)過(guò)程中各方進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)索賠的重要參考依據(jù)之一，各方負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)應(yīng)對(duì)施工過(guò)程中的合同變更并在工程實(shí)施過(guò)程中得以體現(xiàn)。從總承包商的角度來(lái)看，總承包商不僅需要依據(jù)工程建設(shè)總承包合同的變化向業(yè)主提出索賠要求以彌補(bǔ)施工過(guò)程中遭受的損失，還要根據(jù)分包合同中的相關(guān)條例對(duì)分包商提出的索賠要求進(jìn)行全面分析，對(duì)于由于分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)損失、質(zhì)量問題等事件，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行反索賠[1]。
4結(jié)語(yǔ)
綜上所述，承包合同在整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中占有重要地位，同時(shí)也是項(xiàng)目建設(shè)的重要內(nèi)容。做好總承包合同管理工作在保證項(xiàng)目施工順利進(jìn)行的同時(shí)，還可以為工程總承包合同甲乙雙方履行各自職能提供有力保障，有效避免在工程施工過(guò)程中雙方出現(xiàn)利益糾紛及業(yè)務(wù)矛盾，從而促進(jìn)工程建設(shè)的順利完成。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：工程總承包；項(xiàng)目成本；合同管理；
通常來(lái)講，工程總承包項(xiàng)目管理的中最重要組成部分是合同管理，合同管理必須融合于整個(gè)工程項(xiàng)目管理中，必須對(duì)整個(gè)項(xiàng)目、項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)環(huán)節(jié)、項(xiàng)目的所有工程活動(dòng)實(shí)施有效的合同管理。在工程建設(shè)中，沒有合同意識(shí)，則工程項(xiàng)目整體目標(biāo)不明；沒有合同管理，則項(xiàng)目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項(xiàng)目管理，當(dāng)然就不可能實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的目標(biāo)。加強(qiáng)合同管理使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，投資結(jié)構(gòu)多元化，使工程建設(shè)合同利潤(rùn)逐漸減少，合同風(fēng)險(xiǎn)增大，合同條件日趨苛刻。由于長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的慣性，真正體現(xiàn)市場(chǎng)尚未有效形成。如何在合同實(shí)施的過(guò)程中做好合同管理，本人從以下四個(gè)方面談?wù)勼w會(huì)：
一、建立合同實(shí)施的保證體系
建立合同實(shí)施的保證體系，也是企業(yè)為保證合同實(shí)施過(guò)程中的日常事務(wù)性工作有序地進(jìn)行，工程項(xiàng)目的全部合同事件處于受控狀態(tài)，以保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(一)做好合同交底，注意分解合同責(zé)任，實(shí)行有效的目標(biāo)管理。企業(yè)在總承包合同簽訂后，具體項(xiàng)目的實(shí)施是項(xiàng)目部人員。項(xiàng)目部從項(xiàng)目經(jīng)理到項(xiàng)目成員，各部門管理人員，都應(yīng)該掌握合同各條款，對(duì)合同進(jìn)行分析、分解。項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人要向項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底”，對(duì)合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險(xiǎn)作出解釋和說(shuō)明，“合同交底”是實(shí)行目標(biāo)管理的有效手段，大家只有在熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序的同時(shí)，才能了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理中，要克服人們注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作的問題。合同交底工作做好了，通過(guò)“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時(shí)不出或少出差錯(cuò)。
(二)建立和完善合同管理的工作程序。企業(yè)在工程實(shí)施過(guò)程中，合同管理的日常事務(wù)性工作通常較多。如何協(xié)調(diào)好個(gè)方面關(guān)系，真正使得總承包合同實(shí)施工作制度化、規(guī)范化，按預(yù)期計(jì)劃和質(zhì)量保證體系完成任務(wù)。一方面建立并制定定期或不定期的協(xié)調(diào)會(huì)制度，另一方面，對(duì)于一些經(jīng)常性的工作按程序化正常開展工作，只要有章可循，管理人員也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和督促。
(三)文檔管理系統(tǒng)非常重要。每一項(xiàng)目都要設(shè)立合同管理專門人員。合同管理人員負(fù)責(zé)各種合同資料和相關(guān)工程資料的收集、整理和保管。工作不要怕繁瑣，怕花費(fèi)時(shí)間和精力。一個(gè)項(xiàng)目中工程的原始資料都是在合同實(shí)施的過(guò)程中產(chǎn)生的，通常是由業(yè)主、分包商及項(xiàng)目的管理人員提供。建立文檔并有效管理對(duì)以后工程的索賠與反索賠有著極其重要意義。
(四)建立健全報(bào)告和行文制度。工程總承包商和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，或以書面形式成為最終依據(jù)。這既是合同的要求，也是經(jīng)濟(jì)法律的要求，更是工程管理的需要。內(nèi)容包括：定期工程實(shí)施報(bào)告，工作量報(bào)表；工程過(guò)程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環(huán)境的突然變化、不可預(yù)測(cè)的地質(zhì)條件以及其他情況等等，這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認(rèn)可。對(duì)在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請(qǐng)示、指示都應(yīng)落實(shí)在紙上。有依有據(jù)。
二、合同實(shí)施過(guò)程必須嚴(yán)格控制
對(duì)工程項(xiàng)目的有效管理真正最好的手段就是合同管理，而合同實(shí)施控制是合同實(shí)施過(guò)程中對(duì)合同實(shí)行控制的重要環(huán)節(jié)。
(一) 實(shí)施工程控制的主要內(nèi)容包括：合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制和成本費(fèi)用控制。對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)有力的控制，整個(gè)工程建設(shè)的總目標(biāo)在總承包合同中已經(jīng)定義，實(shí)施合同就是將這個(gè)目標(biāo)經(jīng)分解后落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)，并形成目標(biāo)體系。分解后的目標(biāo)是圍繞總目標(biāo)進(jìn)行的，分解后的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否及其落實(shí)的質(zhì)量，直接關(guān)系到總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否及其質(zhì)量，這就是它們的辯證關(guān)系。控制這些目標(biāo)就是為了保證工程實(shí)施按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行，順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
對(duì)一個(gè)合同的控制要根據(jù)其本質(zhì)特性，在合同的實(shí)施過(guò)程經(jīng)常會(huì)受到外界的干擾，這就需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并加以調(diào)整。合同如果本身發(fā)生了變化，總承包商的合同控制，在總承包模式不盡完善的情況下，針對(duì)與業(yè)主之間的總承包合同，包括與總承包合同相關(guān)的其他合同，如分包合同、采購(gòu)合同等等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制，在合同控制中更須加強(qiáng)各種關(guān)系的溝通和協(xié)調(diào)。
(二) 實(shí)施合同跟蹤監(jiān)管。在工程進(jìn)行的過(guò)程中，由于實(shí)際情況千變?nèi)f化，如導(dǎo)致合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離時(shí)，必須對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤，不斷找出偏差，加強(qiáng)合同實(shí)施過(guò)程中的調(diào)整與控制。
總承包商對(duì)分包合同以及采購(gòu)合同的實(shí)施更須有效的控制，對(duì)其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，以確保總承包合同的實(shí)施。總承包商還有責(zé)任對(duì)分包商的工程和工作進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(三)合同實(shí)施過(guò)程信息動(dòng)態(tài)管理。隨著工程項(xiàng)目規(guī)模擴(kuò)大與分散，施工難度與質(zhì)量要求不斷提高，而利潤(rùn)空間縮小，工程管理難度也越來(lái)越大。加之工程項(xiàng)目信息量不斷擴(kuò)大，信息及時(shí)有效交流難度增加，工程管理對(duì)信息動(dòng)態(tài)管理的要求提高。信息化管理是給工程項(xiàng)目管理提供了一種先進(jìn)的管理手段。目前在工程管理中對(duì)信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行，信息的流速并不快。要充分利用通信和互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)的信息傳遞方式與工具。對(duì)總承包商來(lái)說(shuō)，一是由于項(xiàng)目自身的管理水準(zhǔn)的高低，另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。
因此，加強(qiáng)合同實(shí)施過(guò)程的信息動(dòng)態(tài)管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑；二是建立項(xiàng)目計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，對(duì)有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息傳播的流速，降低項(xiàng)目管理費(fèi)用；三是加強(qiáng)對(duì)業(yè)主、監(jiān)理、分包商等的信息管理，對(duì)信息發(fā)出的內(nèi)容和時(shí)間有對(duì)方的簽字，對(duì)對(duì)方信息的流入更要及時(shí)處理。
三、重視合同變更管理
通常來(lái)說(shuō)合同內(nèi)容的頻繁變更是工程合同控制管理的弊端。在總承包合同或分包合同的變更中，分包合同的變更比總承包合同變更加頻繁。這是因?yàn)榭偝邪贤捎霉潭們r(jià)合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價(jià)合同、固定總價(jià)合同等等。如裝飾裝修工程建設(shè)中，總承包商收到分包商的合同絕對(duì)不僅僅是數(shù)以十計(jì)。
在合同實(shí)施過(guò)程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項(xiàng)目部承建的某政府投資工程的合同中明確“在本合同有效期內(nèi)由于國(guó)家規(guī)定的動(dòng)態(tài)造價(jià)指數(shù)上漲……則對(duì)項(xiàng)目的投資總額進(jìn)行調(diào)整”；“對(duì)于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協(xié)商確定對(duì)工程價(jià)款和合同工期的調(diào)整”；對(duì)合同范圍的變更，更是有專門的章節(jié)描述，對(duì)范圍變更的定義、范圍變更程序、價(jià)格的支付等等問題都有明確的條款。
合同頻繁變更是索賠的重要依據(jù)，在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，所占的工程索賠份額也較大。因此對(duì)合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應(yīng)立即在工程實(shí)施中貫徹并體現(xiàn)出來(lái)。對(duì)工程變更的責(zé)任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)。
四、加強(qiáng)合同實(shí)施的索賠與反索賠管理
合同索賠對(duì)總承包商來(lái)說(shuō)，同樣有兩個(gè)方面，一是總承包商與業(yè)主關(guān)系，二是與分包商的關(guān)系。合同管理貫穿工程實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時(shí)貫穿于工程實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)層面。一方面要根據(jù)合同條件的變化，總承包商向業(yè)主提出索賠的要求，減少工程損失；另一方面總承包商利用分包合同中的有關(guān)條款，對(duì)分包商提出的索賠進(jìn)行合理合法的分析，減少分包商提出的索賠。如果因分包商自身原因拖延工期、和不可彌補(bǔ)的質(zhì)量缺陷及安全責(zé)任事故要按合同罰則進(jìn)行反索賠。同時(shí)堅(jiān)持公平對(duì)待各方利益與誰(shuí)之過(guò)、誰(shuí)賠償?shù)脑瓌t。在索賠與反索賠過(guò)程中要注重客觀性、合法性和合理性。同時(shí)，還要注意在索賠管理中，避免惡意壓低報(bào)價(jià)，過(guò)分期望索賠彌補(bǔ)等現(xiàn)象。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項(xiàng)目；epc總承包；合同管理；
epc英文為engineering， procurement， construction，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工。epc的工程管理模式在國(guó)際的大型工程上使用的非常普遍。epc模式下設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工都由承包商負(fù)責(zé)。業(yè)主通常只指派咨詢工程師或監(jiān)理方作為業(yè)主代表對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督和管理及協(xié)調(diào)。目前，epc合同模式在我國(guó)國(guó)內(nèi)應(yīng)用也相當(dāng)普遍，尤其是自一些大型建設(shè)項(xiàng)目上，例如國(guó)內(nèi)的一體化石油化工項(xiàng)目，煤化工項(xiàng)目，主體裝置基本上采用的都是epc合同模式。另外，在國(guó)家倡導(dǎo)走出去的戰(zhàn)略背景下，epc總承包模式正越來(lái)越被重視和廣泛實(shí)施。
作為epc總承包商，成功的合同管理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵之一，同時(shí)能為相關(guān)利益方帶來(lái)最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信譽(yù)。好的epc總承包合同管理，應(yīng)從投標(biāo)開始，到合同談判，一直到合同執(zhí)行，最終到合同關(guān)閉，實(shí)施全過(guò)程重點(diǎn)管理。
第一章 投標(biāo)階段的合同管理
投標(biāo)期間的合同管理主要工作為合同條款和條件的審查，及合同談判。 合同條款和條件，通常分為普通條款和特殊條款。
一、普通條款的審查和談判重點(diǎn)：
1、適用的法律方面
合同中通常規(guī)定選用發(fā)包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或雙方共同選擇的第三方的法律。如果選用的是發(fā)包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐穆蓭熓聞?wù)所或執(zhí)業(yè)律師作為法律顧問，這樣可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能爭(zhēng)取到適用承包商所在國(guó)的法律，那將是最好的選擇。
2、合同幣種和匯率要求
由于我國(guó)實(shí)施的是外匯強(qiáng)制結(jié)算制度，因此如果是國(guó)外工程，應(yīng)選擇和人民幣匯率相對(duì)固定的合同幣種，或者對(duì)人民幣具有升值潛力的幣種，避免在匯兌上出現(xiàn)損失。
3、工程保險(xiǎn)和履約保函
應(yīng)在合同中明確保險(xiǎn)的種類和承保的范圍，通常工程安裝一切險(xiǎn)和第三方責(zé)任險(xiǎn)應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)承保，承包商具體負(fù)責(zé)雇主責(zé)任險(xiǎn)和機(jī)動(dòng)車責(zé)任險(xiǎn)等，這些在合同條款中一定需要規(guī)定清楚。
履約保函應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注保函的種類、金額、開具保函的銀行，以及保函的退還時(shí)間等。履約保函分為無(wú)條件和有條件保函，業(yè)主通常愿意選擇無(wú)條件保函，承包商應(yīng)爭(zhēng)取選擇有條件保函。履約保函金額應(yīng)爭(zhēng)取在合同價(jià)的10%以內(nèi)，不能過(guò)高，有些業(yè)主會(huì)要求25%左右的金額，這是相當(dāng)高的，一方面加大承包商的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也會(huì)給承包商帶來(lái)過(guò)高的資金成本。開具銀行保函的銀行也有講究，國(guó)際工程中應(yīng)爭(zhēng)取首選國(guó)內(nèi)的銀行，例如中國(guó)銀行，有些外方業(yè)主會(huì)要求承包商提供國(guó)際一流銀行開具的履約保函，這會(huì)加大承包商的資金成本。履約保函的退還應(yīng)明確規(guī)定，如工程驗(yàn)收后14天內(nèi)業(yè)主退還履約保函給承包商。
4、留置權(quán)
隨著我國(guó)物權(quán)法的頒布，工程的留置權(quán)相當(dāng)重要。《中華人民共和國(guó)物權(quán)法》第230條規(guī)定：“債務(wù)人不履行到期債務(wù)，債權(quán)人可以留置已經(jīng)合法占有的債務(wù)人的動(dòng)產(chǎn)，并有權(quán)就該動(dòng)產(chǎn)優(yōu)先受償。”對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō)，希望承包商提供的所有設(shè)備和材料和現(xiàn)場(chǎng)形成的設(shè)施或建筑物都放棄留置權(quán)，作為承包商來(lái)說(shuō)，應(yīng)盡量保留留置權(quán)。一旦業(yè)主由于資金原因，承包商沒有獲得足額的項(xiàng)目報(bào)酬或雙方在執(zhí)行合同時(shí)產(chǎn)生較大的爭(zhēng)議，而合同設(shè)施沒有完成竣工驗(yàn)收，而業(yè)主又想盡快使用已經(jīng)完成的設(shè)施或建筑物，承包商就有權(quán)使用留置權(quán)。總之，在沒有得到業(yè)主的完全支付情況下或爭(zhēng)議未解決前，不要輕易放棄或忽視工程的留置權(quán)。
5、誤期損害賠償金
誤期損害賠償金或者說(shuō)延誤違約金的比例和金額，一定要特別關(guān)注。有些業(yè)主會(huì)將此比例和金額規(guī)定的很高，一旦承包商違約，那么承包商將遭受相當(dāng)大的損失。因此，epc總承包商必須重點(diǎn)審查此條款，盡量朝自己有利的方向努力，具體金額和比例應(yīng)視合同金額大小而定。
6、仲裁
對(duì)于在中國(guó)執(zhí)行的合同，首先應(yīng)選擇中國(guó)的仲裁機(jī)構(gòu)，國(guó)內(nèi)的仲裁機(jī)構(gòu)可以選擇中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)。
如果是國(guó)外工程，應(yīng)爭(zhēng)取選擇國(guó)際上比較獨(dú)立的仲裁機(jī)構(gòu)，例如瑞典的斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁機(jī)構(gòu)，應(yīng)盡量避免選擇當(dāng)?shù)氐闹俨脵C(jī)構(gòu)。
二、特殊條款的審查和談判重點(diǎn)
特殊條款的審查和談判重點(diǎn)應(yīng)放在合同的價(jià)格和工作范圍上，主要審查工作如下：
1、合同價(jià)格形式和工作范圍
epc合同通常為固定總價(jià)形式，有些合同為總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)形式。作為合同管理人員，關(guān)注的內(nèi)容為合同計(jì)價(jià)的工作范圍，應(yīng)對(duì)工作范圍界定清楚，這部分工作最合理的形式是以矩陣的格式將合同雙方的責(zé)任進(jìn)行逐一清晰的表示出來(lái)。在涉及到政府許可和第三方協(xié)調(diào)方面，承包商應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注，通常此項(xiàng)工作應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)，epc總承包商承擔(dān)相關(guān)配合工作。
2、機(jī)械竣工和工程交工的定義應(yīng)明確
機(jī)械竣工是國(guó)外引入的，通常涉及的是設(shè)備的安裝工作，在國(guó)內(nèi)通常是以工程中間交接出現(xiàn)。機(jī)械竣工和中間交接有著不同，因此在承接國(guó)外工程時(shí)需要明確機(jī)械竣工的定義，應(yīng)當(dāng)將各個(gè)專業(yè)工作在機(jī)械竣工時(shí)所達(dá)到的狀態(tài)進(jìn)行詳細(xì)描述，確保雙方不因竣工的定義產(chǎn)生歧義，而導(dǎo)致合同的關(guān)鍵里程碑不能達(dá)到，從而造成違約情況出現(xiàn)。
3、適用的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收規(guī)范
適用的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收規(guī)范，對(duì)于一個(gè)合同至關(guān)重要，尤其是國(guó)外工程，一字之差很可能就是上億元的代價(jià)，例如業(yè)主要求以美國(guó)或者歐洲的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，如果承包商是按中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行投標(biāo)的，那么后期的損失將不可估量。在這點(diǎn)上，中國(guó)鐵建承建的沙特輕軌項(xiàng)目就是一個(gè)代價(jià)高昂的例子。 4、支付條款的審查
支付條款的審查通常應(yīng)關(guān)注付款的時(shí)間和比例。預(yù)付款支付時(shí)間通常為合同簽訂后一個(gè)月內(nèi)或不遲于約定的開工日期前7天內(nèi)，支付比例原則上為10%。進(jìn)度款的支付通常規(guī)定為按進(jìn)度檢測(cè)的比例進(jìn)行支付或者按實(shí)際完成的里程碑進(jìn)行支付。如果可以的話，承包商應(yīng)在合同談判時(shí)候?qū)⑦M(jìn)度款的支付確定為按實(shí)際進(jìn)度檢測(cè)的比例進(jìn)行支付，這樣可以減輕承包商在資金上的壓力。同時(shí)支付時(shí)間應(yīng)當(dāng)盡量縮短，例如完成進(jìn)度款申請(qǐng)審批后一個(gè)月內(nèi)完成支付。對(duì)于業(yè)主拖延支付的的條款，也應(yīng)當(dāng)予以關(guān)注，會(huì)存在有些業(yè)主故意拖延支付。因此業(yè)主違反支付時(shí)間的違約金應(yīng)當(dāng)在合同內(nèi)明確規(guī)定，如業(yè)主延遲支付，則應(yīng)賠償承包商未支付額的同期銀行貸款利息。
5、稅收條款的審查
由于2009年以來(lái)國(guó)家積極實(shí)施營(yíng)改增的稅收政策，根據(jù)財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局《關(guān)于全國(guó)實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知》（財(cái)稅〔2008〕170號(hào)）規(guī)定，一般納稅人購(gòu)進(jìn)或者自制固定資產(chǎn)發(fā)生的進(jìn)項(xiàng)稅額，可憑增值稅專用發(fā)票、海關(guān)進(jìn)口增值稅專用繳款書和運(yùn)輸費(fèi)用結(jié)算單據(jù)等增值稅扣稅憑證，從銷項(xiàng)稅額中抵扣。因此，業(yè)主對(duì)設(shè)備材料的增值稅的規(guī)定會(huì)非常的明確，作為承包商應(yīng)當(dāng)熟悉此項(xiàng)工作以及它可能帶來(lái)的管理成本。對(duì)于國(guó)外工程，尤其應(yīng)了解對(duì)方國(guó)家的稅收政策，最好聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)專家，避免漏計(jì)某項(xiàng)稅，從而帶來(lái)?yè)p失。
6、調(diào)價(jià)條款
雖然說(shuō)epc合同通常為固定總價(jià)合同，但是，由于近年來(lái)各項(xiàng)設(shè)備材料的價(jià)格波動(dòng)幅度較大，例如2010年年初國(guó)內(nèi)普通螺紋鋼在3900元/噸左右，但到了2010年底價(jià)格就漲到了近5000元/噸，價(jià)格漲幅超過(guò)25%，這給承包商的成本造成很大的壓力，甚至出現(xiàn)虧損，圖為2010年國(guó)內(nèi)普通螺紋鋼的價(jià)格走勢(shì)圖。
因此有必要在合同條款中加入調(diào)價(jià)條款，例如，當(dāng)漲價(jià)幅度超到5%時(shí)，可以進(jìn)行調(diào)價(jià)，并在合同中約定調(diào)價(jià)的公式。例如世界銀行的如下公示可以作為參考：
其中，x+a+b+c+d+e+......+t=1， c為價(jià)格調(diào)整指數(shù)或者綜合漲價(jià)幅度，x為固定系數(shù)，通常為0.15，a，b，c......t為各項(xiàng)成本所占的比重， ， 等為計(jì)算期的價(jià)格指數(shù)， ， 等為基期的價(jià)格指數(shù)，通常為投標(biāo)截止日前28天的價(jià)格指數(shù)。
這樣一來(lái)，承包商不會(huì)應(yīng)為外界的價(jià)格劇烈波動(dòng)而造成大的損失，或者說(shuō)能保證合同的整體盈利性，而不是白白為業(yè)主打工。
總之，epc總承包商在投標(biāo)階段和合同談判階段就應(yīng)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)合同條款中的風(fēng)險(xiǎn)，并作出相應(yīng)調(diào)整的措施，或爭(zhēng)取修改條款，或在報(bào)價(jià)工作中提前做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，盡可能的將合同的風(fēng)險(xiǎn)降到最低點(diǎn)。
第二章 合同執(zhí)行中的合同管理
1. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)貫徹合同風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)
合同執(zhí)行中同樣存在著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，epc總承包商應(yīng)當(dāng)在合同執(zhí)行之初就將項(xiàng)
目執(zhí)行中存在的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別并進(jìn)行分類列表，并告知到每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，一旦判斷某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)，應(yīng)立即向項(xiàng)目成員發(fā)出預(yù)警和警示并采取預(yù)先制定好的措施。
2. 分包合同管理
合同分包是目前epc總承包商慣常的選擇，尤其是施工工作，除非主合同中明文規(guī)定不予分包。按照中華人民共和國(guó)建筑法的規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。”分包工作是epc總承包商合同管理的重點(diǎn)之一，尤其是在選擇分包商的環(huán)節(jié)上，選擇一個(gè)好的分包商對(duì)于項(xiàng)目施工的安全、質(zhì)量和工期能否滿足主合同的需要是非常關(guān)鍵的。選擇分包商以及勞務(wù)分包管理一般需要重點(diǎn)關(guān)注一下幾點(diǎn)情況：
1） 分包商的同類裝置的經(jīng)驗(yàn)
事實(shí)證明，分包商有同類裝置建設(shè)經(jīng)驗(yàn)是很重要的，有著類似裝置施工經(jīng)驗(yàn)的分包商在施工組織計(jì)劃上有著明顯的優(yōu)勢(shì)，這對(duì)于項(xiàng)目施工順利平穩(wěn)及按期交付起著重要作用。
2） 分包商先前是否有過(guò)良好合作
對(duì)于選擇的分包商如果和epc總承包商前期有過(guò)良好合作，那么施工階段的信息傳達(dá)會(huì)更加通暢，管理工作會(huì)更加順利。因?yàn)楸舜耸煜?duì)方的工作方式和工作程序，各項(xiàng)工作指令就能夠以最快的方式傳達(dá)到一線施工人員，并且能夠得到很好的落實(shí)。項(xiàng)目的建設(shè)從另一個(gè)角度來(lái)講也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，只有擁有一個(gè)好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，才能將項(xiàng)目做好。如果總承包商的管理人員和分包商的管理人員彼此溝通困難，甚至相互有不滿情緒，那么這樣的項(xiàng)目百分之百是做不成功的，不光是管理成本被消耗，現(xiàn)場(chǎng)的安全、質(zhì)量和工期都會(huì)受到影響。
3） 勞務(wù)分包的管理
勞務(wù)分包近年來(lái)比較普遍，但勞務(wù)分包如果管理不好，很容易造成工人集體討薪事件，這對(duì)于維護(hù)社會(huì)和諧穩(wěn)定是有負(fù)面影響的。好的管理方法和經(jīng)驗(yàn)是勞務(wù)分包商應(yīng)當(dāng)將所有進(jìn)場(chǎng)的勞務(wù)分包人員的詳細(xì)情況向總承包商進(jìn)行備案，同時(shí)在工人發(fā)放工資方面，建議實(shí)施一人一卡制度，由總承包商直接將工資額打到分包商的工人工資卡上，防止勞務(wù)分包商或者說(shuō)包工頭卷了錢跑路，導(dǎo)致工人集體到總承包商或業(yè)主處討要薪資，從而造成惡劣影響。
3. 變更和索賠的管理
此處的變更和索賠管理主要指epc總承包商和業(yè)主間的變更和索賠，作為epc總包商平時(shí)要注重相關(guān)資料的收集和整理，業(yè)主的每一個(gè)指令都需要認(rèn)真琢磨，例如在設(shè)計(jì)階段業(yè)主對(duì)hazop（危害性和可操作性審查）的審查，業(yè)主就此提出的有些意見是涉及到合同變更的，需要格外關(guān)注。另外，對(duì)于業(yè)主的口頭指令一定要在事后獲得其書面確認(rèn)。第三，索賠應(yīng)注重時(shí)效性，一個(gè)好的合同管理人員首先要非常熟悉合同，同時(shí)應(yīng)有明銳的洞察力，只有這樣才能做到索賠及時(shí)、準(zhǔn)確、合理。
4. 工程量的審核及價(jià)款支付
工程款包括預(yù)付款，進(jìn)度款及質(zhì)保金的支付。重點(diǎn)在進(jìn)度款的審核和支付上，好的管理辦法是是由業(yè)主，總承包商及監(jiān)理單位或業(yè)主的咨詢工程師組成一個(gè)聯(lián)合工作小組，這樣對(duì)于工作量的審核有著積極的意義。因?yàn)槭锹?lián)合審核，其加強(qiáng)了溝通，減少了爭(zhēng)論，可以大大縮短工程量的審核時(shí)間，這對(duì)于縮短業(yè)主工程款支付時(shí)間有著積極的作用。
第三章 合同關(guān)閉管理
合同關(guān)閉可以分成初步關(guān)閉和最終關(guān)閉，初步關(guān)閉是指工程在完工驗(yàn)收及結(jié)算完成后進(jìn)行的合同關(guān)閉，最終關(guān)閉則是指質(zhì)保期結(jié)束后的合同關(guān)閉。由于合同關(guān)閉特別是初步關(guān)閉的管理涉及到很多項(xiàng)目部門和人員，因此業(yè)主通常會(huì)制定一個(gè)關(guān)閉程序。作為epc總承包商需要關(guān)注的是索賠是否全部關(guān)閉，業(yè)主是否頒發(fā)驗(yàn)收證書，以及是否已經(jīng)退還履約保函等。
綜上，epc總承包商的合同管理是一個(gè)全過(guò)程的重點(diǎn)管理，從投標(biāo)到合同關(guān)閉，每一個(gè)過(guò)程都很重要，好的合同管理對(duì)于提升總承包商的公司利潤(rùn)有著非常重要的作用，且有助于將其打造成一流的工程承包商，另外也是國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀承包商走出國(guó)門承接國(guó)際工程的有力保障。
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關(guān)鍵詞：建筑；施工；總承包；企業(yè)；合同時(shí)態(tài)管理
中圖分類號(hào)： TU7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
引言
現(xiàn)代企業(yè)數(shù)量眾多，與國(guó)際間的交流與合作也不斷增多，在管理中不斷開始探索嘗試使用國(guó)際先進(jìn)模式。在建筑行業(yè)中同樣如此，要想保持不敗，就要在管理中多下功夫。現(xiàn)代化改革已經(jīng)成為大勢(shì)所趨。在目前的企業(yè)項(xiàng)目管理中，合同管理是一項(xiàng)重要的組成部分，要提高合同管理水平，形成管理體系，才能真正適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，不斷完善企業(yè)的管理架構(gòu)與職能，充值維護(hù)建設(shè)工程相關(guān)責(zé)任人的權(quán)益不受損害。總承包企業(yè)是工程發(fā)包人對(duì)取得國(guó)家規(guī)定具有相關(guān)資質(zhì)的建設(shè)單位的全過(guò)程委托，受委托建設(shè)單位對(duì)工程項(xiàng)目的施工、采購(gòu)與維護(hù)等所有的環(huán)節(jié)都進(jìn)行負(fù)責(zé)。在國(guó)外的承包概念中，建設(shè)總承包是指項(xiàng)目的前期策劃、設(shè)計(jì)和施工都進(jìn)行聯(lián)合承包，從國(guó)際發(fā)展形式來(lái)看，我國(guó)實(shí)行項(xiàng)目總承包趨勢(shì)明顯，在未來(lái)的工程項(xiàng)目發(fā)展中起著重要的作用。
施工總承包合同時(shí)態(tài)管理簡(jiǎn)述
施工總承包合同時(shí)態(tài)管理是指施工企業(yè)在相關(guān)的法規(guī)條件下，利用現(xiàn)代化管理系統(tǒng)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面跟蹤的管理模式，對(duì)項(xiàng)目涉及到的資源需求進(jìn)行合理配置，同時(shí)根據(jù)合同管理對(duì)工程的管理與效益進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，通過(guò)反饋，提高企業(yè)的管理水平與控制方法，極大地提高了企業(yè)的管理效率。[1]
傳統(tǒng)意義上，合同管理只是對(duì)合同進(jìn)行的一項(xiàng)單獨(dú)管理，對(duì)于與其他模塊的聯(lián)系并不涉及。但隨著在實(shí)際操作中的問題不斷出現(xiàn)，在管理模式中進(jìn)行了不斷地完善，因?yàn)楹贤芾硎桥c成本、質(zhì)量與工程進(jìn)度都有著緊密聯(lián)系的一個(gè)模塊，通過(guò)合同管理能夠有效加強(qiáng)項(xiàng)目的綜合管理，從而提升執(zhí)行能力。所以在編制合同管理體系時(shí)，要把其他的模塊共同考慮進(jìn)去，避免在管理過(guò)程中出現(xiàn)漏洞，造成效益受到影響。在合同時(shí)態(tài)體系中，建設(shè)單位能夠通過(guò)對(duì)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的把握，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的管理，明確整體目標(biāo)，循序漸進(jìn)。任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)的偏差都有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)受到重大經(jīng)濟(jì)損失，所以需要對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行充分控制。施工總承包企業(yè)內(nèi)容復(fù)雜，往往同時(shí)管理著多個(gè)項(xiàng)目，這時(shí)資源的配置與綜合管理水平就體現(xiàn)地非常重要。在管理過(guò)程中通過(guò)合同時(shí)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，不斷調(diào)整組織架構(gòu)，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)。另外通過(guò)合同時(shí)態(tài)管理可以對(duì)管理的控制過(guò)程進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)，便于企業(yè)能夠及時(shí)認(rèn)識(shí)到不足，做到持續(xù)改進(jìn)。
施工總承包企業(yè)合同時(shí)態(tài)管理內(nèi)容
施工總承包合同屬于典型的經(jīng)濟(jì)合同，它的主要目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，在施工過(guò)程與驗(yàn)收過(guò)程中，充分保證各方權(quán)益，明確義務(wù)。施工總承包合同時(shí)態(tài)管理的架構(gòu)組織不但可以實(shí)現(xiàn)管理層能夠?qū)鶎拥氖┕栴}進(jìn)度進(jìn)行掌握，提高管理效率，同時(shí)也能夠?qū)崿F(xiàn)在各個(gè)環(huán)節(jié)過(guò)程中需要的資源進(jìn)行合理配置，以降低不必要的成本。[2]
3.1合同管理流程
工程總承包合同包括合同歸口管理、糾紛處理以及其他多個(gè)方面的內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)管理的過(guò)程。國(guó)內(nèi)某公司的合同管理流程主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。
首先獲得項(xiàng)目的招標(biāo)信息。一般由項(xiàng)目的市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，對(duì)投標(biāo)的信息進(jìn)行關(guān)注，把相關(guān)信息提交到工程管理部；第二是篩選昌否參標(biāo)，這一般由項(xiàng)目管理部報(bào)公司管理層決策，如果參標(biāo)，市場(chǎng)部首先要準(zhǔn)備相關(guān)的文件，對(duì)于招標(biāo)方的資質(zhì)情況進(jìn)行研究，查看是否有不良記錄，在沒有問題的情況下，市場(chǎng)部與合同部、工程管理部共同確定完成文件的整理；第三是提交預(yù)審文件；第四參加招標(biāo)會(huì)。在資格審定之后，市場(chǎng)部完成申請(qǐng)表的編制，工程管理部會(huì)在之前對(duì)工程的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行查看，與成本管理人員共同詢價(jià)并參加答疑會(huì)；第五市場(chǎng)部編制投標(biāo)的文件，一般工程管理部會(huì)負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)；第六為定標(biāo)，合同部把把風(fēng)標(biāo)文件報(bào)送公司管理層確定；第七，由市場(chǎng)部送達(dá)投標(biāo)書后，合同相關(guān)人員確定參標(biāo)人員，工程管理部領(lǐng)導(dǎo)與成本管理部的經(jīng)理共同參加開標(biāo)會(huì)；第八中標(biāo)后，市場(chǎng)部把信息傳遞到各個(gè)相關(guān)部門；第九，由市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)合同的編制，起草后的合同文本交由法律部及工程管理部審核，修改之后由分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；第十，進(jìn)行合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審；這后進(jìn)行合同洽談與合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審審核，最后進(jìn)行簽訂合同。通過(guò)時(shí)態(tài)管理的模式，增加了對(duì)糾紛的約定，以及對(duì)合同績(jī)效的評(píng)價(jià)，與之前相比，更加完善與進(jìn)步。
3.2施工單位生產(chǎn)要素合同管理
在施工總承包合同管理中，勞務(wù)管理十分重要，其對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施起著決定性的作用。勞務(wù)合同管理主要包括勞務(wù)分包計(jì)劃訂立、招標(biāo)書草擬、組織招標(biāo)、資格審查、確定中標(biāo)單位、現(xiàn)場(chǎng)查看、合同草擬、合同評(píng)審簽定與存檔等過(guò)程。[3]
施工單位專業(yè)分包合同管理的簽定主要有制定招標(biāo)計(jì)劃、合同簽定、履行以及評(píng)審、反饋等。另外施工單位的采購(gòu)合同也與以上合同的簽定流程相差無(wú)幾。
3.3信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)
在現(xiàn)代化的建筑施工項(xiàng)目管理過(guò)程中，要充分利用現(xiàn)代信息化管理系統(tǒng)，才能不斷提高管理效率，實(shí)現(xiàn)與社會(huì)的共同進(jìn)步。某建筑企業(yè)采用P3管理軟件對(duì)施工的進(jìn)度、資源與費(fèi)用進(jìn)行控制，對(duì)合同執(zhí)行與變更情況進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了實(shí)現(xiàn)軟件的效率與效果，企業(yè)專門制定了P3管理模式。通過(guò)對(duì)WBS編碼的設(shè)置與費(fèi)用科目的編碼設(shè)計(jì)形成完善的管理制度，在執(zhí)行過(guò)程中，指定班組的專門人來(lái)對(duì)此負(fù)責(zé)，通過(guò)層層管理實(shí)現(xiàn)軟件的應(yīng)用化。在軟件系統(tǒng)的應(yīng)用中，主要設(shè)置上合同目標(biāo)模塊、合同錄入模塊、合同審批模塊、合同存儲(chǔ)模塊、合同跟蹤模塊、合同變更模塊、合同索賠模塊、合同終止模塊、合同評(píng)價(jià)模塊、合同整合以及查詢統(tǒng)計(jì)模塊等。
施工總承包企業(yè)合同時(shí)態(tài)管理體系的績(jī)效評(píng)價(jià)
績(jī)效理論在國(guó)外的企業(yè)中已經(jīng)發(fā)展的相當(dāng)成熟，它主要是為了體現(xiàn)組織與個(gè)人的工作貢獻(xiàn)值大小，其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)較小的付出，獲得較高的回報(bào)。工程合同管理的績(jī)效管理是工程整體績(jī)效管理的一部分，主要研究合同管理的效率與效果。評(píng)價(jià)指標(biāo)具有多元性，每一個(gè)工程項(xiàng)目管理都有眾多個(gè)元素，無(wú)論是從成本控制上，還是從工期保證上，都需要進(jìn)行合理的控制。合同管理流程的規(guī)范化運(yùn)行，讓所涉及到的眾多部門與人員都能夠以目標(biāo)為導(dǎo)向，準(zhǔn)確對(duì)貢獻(xiàn)率進(jìn)行測(cè)評(píng)。[4]
合同時(shí)態(tài)管理未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)
合同時(shí)態(tài)管理是在企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的體系，通過(guò)對(duì)崗位的設(shè)置、組織的協(xié)調(diào)以及合同管理的流程、制度建立來(lái)實(shí)現(xiàn)的，具有現(xiàn)實(shí)意義。在施工總承包企業(yè)的項(xiàng)目管理過(guò)程中，合同管理起著決定性的作用。在當(dāng)前不斷發(fā)展的項(xiàng)目管理模式與施工技術(shù)，企業(yè)需要不斷發(fā)現(xiàn)新的管理體系模式，來(lái)適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展。[5]
在未來(lái)的合同時(shí)態(tài)管理中，信息化管理將會(huì)成為一大趨勢(shì)。信息化平臺(tái)能夠?yàn)楹贤瑫r(shí)態(tài)的管理提供更加廣闊的發(fā)展空間。隨著計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)的不斷發(fā)展，項(xiàng)目的各級(jí)管理人員通過(guò)信息化設(shè)備能夠在第一時(shí)間掌握最新的情報(bào)，無(wú)論是工程正常施工進(jìn)行，還是出現(xiàn)的任何故障問題點(diǎn)，都能夠在第一時(shí)間進(jìn)行匯報(bào)并反饋，極大地提高了工作效率。
另外在施工總承包企業(yè)的合同時(shí)態(tài)管理過(guò)程中肯定還會(huì)存在著一些問題，需要針對(duì)問題出現(xiàn)的原因進(jìn)行針對(duì)性的改善。企業(yè)要積極引進(jìn)行業(yè)優(yōu)秀管理人才，通過(guò)建立高素質(zhì)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)高效率運(yùn)營(yíng)。[6]
結(jié)語(yǔ)
本文從施工總承包企業(yè)合同時(shí)態(tài)管理的意義出發(fā)，把合同的控制模塊與相關(guān)的模塊進(jìn)行結(jié)合，形成系統(tǒng)化的管理體系，并就評(píng)價(jià)問題對(duì)系統(tǒng)的反饋進(jìn)行闡述。通過(guò)對(duì)時(shí)態(tài)管理的研究，工程項(xiàng)目管理的思路更加廣闊，對(duì)社會(huì)的發(fā)展更有適應(yīng)性。不斷提高管理水平，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化是目前現(xiàn)代企業(yè)需要追求的第一任務(wù)與目標(biāo)。在未來(lái)的項(xiàng)目管理中肯定還會(huì)有新的合同管理模式不斷推陳出新，以解決目前在管理過(guò)程中出現(xiàn)的問題與困難，把所有的問題進(jìn)行根源性解決，才能真正體現(xiàn)出現(xiàn)代化企業(yè)管理的水平與作用，促進(jìn)著我國(guó)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的不斷前進(jìn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]董碧淳.施工總承包企業(yè)合同時(shí)態(tài)管理研究[D].武漢理工大學(xué),2011.
[2]張廣韜.施工總承包企業(yè)合同風(fēng)險(xiǎn)管理研究[D].大連理工大學(xué),2013.
[3]孟向惠.施工總承包企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策研究[D].東南大學(xué),2010.
[4].住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于施工總承包企業(yè)特級(jí)資質(zhì)管理的文件匯編[J].中國(guó)建設(shè)信息,2011,02:16-21.
關(guān)鍵詞：EPC工程 總承包項(xiàng)目 合同管理
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，建設(shè)工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設(shè)的管理應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照法律和合同進(jìn)行。總承包項(xiàng)目部作為總承包項(xiàng)目承發(fā)包合同的直接管理者，應(yīng)將合同管理作為項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)。應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目承發(fā)包特點(diǎn)及合同標(biāo)的實(shí)際，緊抓合同管理中的重點(diǎn)，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過(guò)合同管理提高項(xiàng)目管理的水平。
1、EPC項(xiàng)目合同的概況
由于EPC項(xiàng)目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。EPC合同是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、交鑰匙工程合同條件的簡(jiǎn)稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)、工藝較為復(fù)雜、一次性投資較大的建設(shè)項(xiàng)目。在實(shí)踐中，對(duì)于此類項(xiàng)目，業(yè)主寧可支付相對(duì)較高的費(fèi)用，也期望在合同中固定價(jià)格、固定工期，并保證項(xiàng)目成功建設(shè)，從而使工程的成本和自己分擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認(rèn)并尊重業(yè)主的這種愿望和需求的基礎(chǔ)上制定的。
2、項(xiàng)目合同管理的前期工作階段
項(xiàng)目前期階段組建項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行投標(biāo)文件的編制和審定，主要工作有招標(biāo)文件中技術(shù)部分的分析研究與溝通，合同文本及報(bào)價(jià)文件等的審查工作，對(duì)合同文件逐條審查，是否與招標(biāo)文件中規(guī)定存在合同條款偏差，為中標(biāo)后的合同談判打好基礎(chǔ)。
中標(biāo)后下一步的工作就是要進(jìn)行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項(xiàng)目執(zhí)行中不必要的爭(zhēng)端，合同談判前，將合同草稿送審相關(guān)部門，合理采納各部門意見。主要做此項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，分析有利因素、存在的風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施。
2.1主要有利因素
2.1.1項(xiàng)目產(chǎn)品定位高、運(yùn)輸便捷、獲利能力強(qiáng)、可實(shí)施性高。
2.1.2項(xiàng)目投資方履約能力強(qiáng)、人際關(guān)系好，容易溝通。
2.1.3該項(xiàng)目技術(shù)成熟、公司各專業(yè)設(shè)計(jì)人員齊全。
2.2主要風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施
2.2.1風(fēng)險(xiǎn)一：原材料、設(shè)備漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)；措施：盡早采購(gòu)原材料和設(shè)備。
2.2.2風(fēng)險(xiǎn)二：業(yè)主付款手續(xù)比較復(fù)雜；措施：及時(shí)制定相應(yīng)資金使用計(jì)劃、安排專人和業(yè)主溝通。
2.2.3風(fēng)險(xiǎn)三：項(xiàng)目總工期短；措施：嚴(yán)格按照制定的詳細(xì)可行進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行，及時(shí)糾正偏差。
2.2.險(xiǎn)四：當(dāng)?shù)毓まr(nóng)關(guān)系復(fù)雜；措施：由業(yè)主牽頭，雙方派專人與當(dāng)?shù)卣皶r(shí)溝通解決。
3、項(xiàng)目實(shí)施中的合同管理
合同簽訂以后進(jìn)入合同實(shí)施階段，組建項(xiàng)目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目分包、采購(gòu)合同及合同變更等管理納入計(jì)算機(jī)管理，建立合同臺(tái)帳。
3.1總承包合同的管理
總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實(shí)施過(guò)程中涉及工程進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等多方面的內(nèi)容，其實(shí)施依據(jù)是合同，所以在合同交底時(shí)組織了項(xiàng)目執(zhí)行的各部門主要人員到場(chǎng)，明確合同要求，對(duì)合同進(jìn)行分析、分解，重點(diǎn)內(nèi)容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產(chǎn)品要求的工藝方案的確定、工程量計(jì)量方式、與業(yè)主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產(chǎn)品驗(yàn)收要求等的交底，特別強(qiáng)調(diào)的是合同承包范圍項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化的原則和細(xì)節(jié)，再結(jié)合前期對(duì)此項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，以保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.2分包合同管理
分包合同的管理是工程總承包項(xiàng)目合同管理工作中最重要的組成部分，此項(xiàng)目的分包合同涉及到技術(shù)服務(wù)、采購(gòu)、施工等類別，設(shè)備采購(gòu)有國(guó)內(nèi)、國(guó)外設(shè)備，從弱電到高壓供電、從非標(biāo)加工到整機(jī)采購(gòu)，種類繁多，要按照程序文件進(jìn)行管理。
3.2.1根據(jù)項(xiàng)目總體工期要求，組織有關(guān)人員編制分包及設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃，招標(biāo)文件和技術(shù)規(guī)格書。
3.2.2對(duì)分包商進(jìn)行綜合審查，參照以往合同執(zhí)行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。
3.2.3根據(jù)批準(zhǔn)的分包計(jì)劃，按程序安排分包招標(biāo)活動(dòng)，聘請(qǐng)專家、聯(lián)系紀(jì)檢審計(jì)人員，按程序?qū)徟贤掷m(xù)。
3.2.4與批準(zhǔn)的分包商進(jìn)行合同談判與簽訂，重大或法律關(guān)系復(fù)雜的合同，要組織有關(guān)部門進(jìn)行合同評(píng)審。
4、合同違約索賠管理
工程建設(shè)過(guò)程較長(zhǎng)、較復(fù)雜，容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象，所以違約索賠及爭(zhēng)議處理是合同管理中處理最多的工作。
4.1違約定義依據(jù)
一方是否違約是依據(jù)合同對(duì)該方的工作要求定義的，所以項(xiàng)目部應(yīng)首先組織研究、理解合同中對(duì)雙方的要求。
4.2違約證據(jù)收集
在發(fā)生違約事件時(shí)，應(yīng)立即收集所有相關(guān)證據(jù)，尤其是書面證據(jù)。根據(jù)《最高人民法院關(guān)于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定》第十條的規(guī)定，違約證據(jù)應(yīng)遵循“優(yōu)先提供原件或者物證的原則”。應(yīng)盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù)，應(yīng)保存好原件，并應(yīng)盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實(shí)的資料，如簽審意見，提高違約證據(jù)的有效性。總承包項(xiàng)目部在與業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄，通過(guò)監(jiān)理見證事實(shí)。
總承包單位面對(duì)的違約事件較多，應(yīng)注意全面收集證據(jù)。收集完后應(yīng)分析證據(jù)的有效性，對(duì)證據(jù)進(jìn)行分類，對(duì)重要的證據(jù)應(yīng)加強(qiáng)保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應(yīng)全面反映違約行為，包括違約的時(shí)間、數(shù)量、費(fèi)用等，提高違約證據(jù)的有效性。
如為了全面規(guī)范地收集物資合同履約情況，筆者設(shè)計(jì)了“××項(xiàng)目物資供方人員現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)記錄單”，將系統(tǒng)調(diào)試過(guò)程中物資供方人員到場(chǎng)指導(dǎo)及消缺情況予以記錄，將時(shí)間、事件、人員情況形成統(tǒng)一格式的書面記錄，并由相關(guān)方簽字確認(rèn)。本表格應(yīng)在設(shè)備廠家工代服務(wù)結(jié)束或階段結(jié)束后辦理，主要由項(xiàng)目物資部人員落實(shí)填寫，各方會(huì)簽確認(rèn)后交項(xiàng)目物資部存檔。
4.3合同抗辯權(quán)
《合同法》規(guī)定，合同雙方都有履行抗辯權(quán)， 包括同時(shí)履行抗辯權(quán)、先履行抗辯權(quán)和不安抗辯權(quán)。抗辯權(quán)是對(duì)抗辯權(quán)人的一種保護(hù)措施，應(yīng)合理有效利用。對(duì)于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無(wú)保障問題，這時(shí)要應(yīng)用不安抗辯權(quán)。
4.4索賠時(shí)效問題
根據(jù)《民法通則》的有關(guān)規(guī)定，訴訟具有時(shí)效性，通常普通訴訟時(shí)效為2年。FIDIC合同條件中一般規(guī)定索賠通知于事件發(fā)生后的28天內(nèi)提出，如未能按時(shí)提出索賠，就失去了就該事件請(qǐng)求補(bǔ)償?shù)乃髻r權(quán)力。所以，當(dāng)發(fā)生違約事件或變更通知時(shí)，項(xiàng)目部一般于2日內(nèi)以書面形式提出索賠通知。
5、結(jié)束語(yǔ)
工程EPC總承包的市場(chǎng)前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機(jī)遇，同時(shí)也面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認(rèn)真分析EPC總承包模式存在的主要風(fēng)險(xiǎn)并采取有效措施進(jìn)行防范，努力打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升自身的實(shí)力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]劉文明.EPC總承包項(xiàng)目部的合同管理重點(diǎn)及措施[J]。項(xiàng)目管理技術(shù)
【關(guān)鍵詞】EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理
中圖分類號(hào)：F715.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，建設(shè)工程合同是合同雙方確立相互之間關(guān)系的直接依據(jù)，工程建設(shè)的管理應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照法律和合同進(jìn)行。總承包項(xiàng)目部作為總承包項(xiàng)目承發(fā)包合同的直接管理者，應(yīng)將合同管理作為項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)。應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目承發(fā)包特點(diǎn)及合同標(biāo)的實(shí)際，緊抓合同管理中的重點(diǎn)，制定有效措施，做到全面、規(guī)范、有理、有據(jù)，才能通過(guò)合同管理提高項(xiàng)目管理的水平。
一、EPC項(xiàng)目合同的概況
由于EPC項(xiàng)目是由工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。EPC合同是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、交鑰匙工程合同條件的簡(jiǎn)稱。這種合同格式主要適用于那些專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)、工藝較為復(fù)雜、一次性投資較大的建設(shè)項(xiàng)目。在實(shí)踐中，對(duì)于此類項(xiàng)目，業(yè)主寧可支付相對(duì)較高的費(fèi)用，也期望在合同中固定價(jià)格、固定工期，并保證項(xiàng)目成功建設(shè)，從而使工程的成本和自己分擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)具有更大的確定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承認(rèn)并尊重業(yè)主的這種愿望和需求的基礎(chǔ)上制定的。
二、項(xiàng)目合同管理的前期工作階段
項(xiàng)目前期階段組建項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行投標(biāo)文件的編制和審定，主要工作有招標(biāo)文件中技術(shù)部分的分析研究與溝通，合同文本及報(bào)價(jià)文件等的審查工作，對(duì)合同文件逐條審查，是否與招標(biāo)文件中規(guī)定存在合同條款偏差，為中標(biāo)后的合同談判打好基礎(chǔ)。
中標(biāo)后下一步的工作就是要進(jìn)行合同談判和簽訂工作。為了盡可能的減少項(xiàng)目執(zhí)行中不必要的爭(zhēng)端，合同談判前，將合同草稿送審相關(guān)部門，合理采納各部門意見。主要做此項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，分析有利因素、存在的風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施。
1、主要有利因素
1)項(xiàng)目產(chǎn)品定位高、運(yùn)輸便捷、獲利能力強(qiáng)、可實(shí)施性高。
2)項(xiàng)目投資方履約能力強(qiáng)、人際關(guān)系好，容易溝通。
3)該項(xiàng)目技術(shù)成熟、公司各專業(yè)設(shè)計(jì)人員齊全。
2、主要風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避措施
1)風(fēng)險(xiǎn)一:原材料、設(shè)備漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn);措施:盡早采購(gòu)原材料和設(shè)備。
2)風(fēng)險(xiǎn)二:業(yè)主付款手續(xù)比較復(fù)雜;措施:及時(shí)制定相應(yīng)資金使用計(jì)劃、安排專人和業(yè)主溝通。
3)風(fēng)險(xiǎn)三:項(xiàng)目總工期短;措施:嚴(yán)格按照制定的詳細(xì)可行進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行，及時(shí)糾正偏差。
4)風(fēng)險(xiǎn)四:當(dāng)?shù)毓まr(nóng)關(guān)系復(fù)雜;措施:由業(yè)主牽頭，雙方派專人與當(dāng)?shù)卣皶r(shí)溝通解決。
合同條款別注意的幾個(gè)方面是:工作范圍、供貨范圍、技術(shù)協(xié)議、竣工試車及驗(yàn)收條款、工程量計(jì)量方法、工程款支付、總體進(jìn)度要求、工程/合同變更、不可抗力、保險(xiǎn)以及HSE等。最終該總承包合同參照FIDIC條款和國(guó)內(nèi)施工建設(shè)合同示范文本，及與業(yè)主商定的合同條件形式達(dá)成了共識(shí)，簽訂了合同，采用了固定總價(jià)合同。
三、項(xiàng)目實(shí)施中的合同管理
合同簽訂以后進(jìn)入合同實(shí)施階段，組建項(xiàng)目部，其中合同管理部在這一階段按照合同規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目分包、采購(gòu)合同及合同變更等管理納入計(jì)算機(jī)管理，建立合同臺(tái)帳。
1、總承包合同的管理
總承包合同簽訂后，首先要做好合同交底工作。在總承包合同實(shí)施過(guò)程中涉及工程進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等多方面的內(nèi)容，其實(shí)施依據(jù)是合同，所以在合同交底時(shí)組織了項(xiàng)目執(zhí)行的各部門主要人員到場(chǎng)，明確合同要求，對(duì)合同進(jìn)行分析、分解，重點(diǎn)內(nèi)容主要有工作范圍的確定、總體裝備水平及輸入輸出產(chǎn)品要求的工藝方案的確定、工程量計(jì)量方式、與業(yè)主合同界面的劃分、變更條件及程序、試車及產(chǎn)品驗(yàn)收要求等的交底，特別強(qiáng)調(diào)的是合同承包范圍項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化的原則和細(xì)節(jié)，再結(jié)合前期對(duì)此項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，以保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2、分包合同管理
分包合同的管理是工程總承包項(xiàng)目合同管理工作中最重要的組成部分，此項(xiàng)目的分包合同涉及到技術(shù)服務(wù)、采購(gòu)、施工等類別，設(shè)備采購(gòu)有國(guó)內(nèi)、國(guó)外設(shè)備，從弱電到高壓供電、從非標(biāo)加工到整機(jī)采購(gòu)，種類繁多，要按照程序文件進(jìn)行管理。
1)根據(jù)項(xiàng)目總體工期要求，組織有關(guān)人員編制分包及設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃，招標(biāo)文件和技術(shù)規(guī)格書。
2)對(duì)分包商進(jìn)行綜合審查，參照以往合同執(zhí)行情況，提交合格分包商名單，確保分包合同的順利履行。
3)根據(jù)批準(zhǔn)的分包計(jì)劃，按程序安排分包招標(biāo)活動(dòng)，聘請(qǐng)專家、聯(lián)系紀(jì)檢審計(jì)人員，按程序?qū)徟贤掷m(xù)。
4)與批準(zhǔn)的分包商進(jìn)行合同談判與簽訂，重大或法律關(guān)系復(fù)雜的合同，要組織有關(guān)部門進(jìn)行合同評(píng)審。
5)合同價(jià)款的支付和貨物的催交，按照支付程序通知財(cái)務(wù)部門，落實(shí)支付情況，對(duì)合同貨物進(jìn)行監(jiān)制、中檢、催交，保證合同貨物能夠按計(jì)劃到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)。
四、合同違約索賠管理
工程建設(shè)過(guò)程較長(zhǎng)、較復(fù)雜，容易產(chǎn)生違約現(xiàn)象，所以違約索賠及爭(zhēng)議處理是合同管理中處理最多的工作。
1、違約定義依據(jù)
一方是否違約是依據(jù)合同對(duì)該方的工作要求定義的，所以項(xiàng)目部應(yīng)首先組織研究、理解合同中對(duì)雙方的要求。
2、違約證據(jù)收集
在發(fā)生違約事件時(shí)，應(yīng)立即收集所有相關(guān)證據(jù)，尤其是書面證據(jù)。根據(jù)《最高人民法院關(guān)于民事訴訟證據(jù)的若干規(guī)定》第十條的規(guī)定，違約證據(jù)應(yīng)遵循“優(yōu)先提供原件或者物證的原則”。應(yīng)盡量為書面、圖片等直觀形式的證據(jù)，應(yīng)保存好原件，并應(yīng)盡量保證是有監(jiān)理等第三方予以見證違約事實(shí)的資料，如簽審意見，提高違約證據(jù)的有效性。總承包項(xiàng)目部在與業(yè)主的聯(lián)系文件中加入了監(jiān)理審核欄，通過(guò)監(jiān)理見證事實(shí)。
總承包單位面對(duì)的違約事件較多，應(yīng)注意全面收集證據(jù)。收集完后應(yīng)分析證據(jù)的有效性，對(duì)證據(jù)進(jìn)行分類，對(duì)重要的證據(jù)應(yīng)加強(qiáng)保管，盡量采用存檔的形式保管，有利于保證索賠和反索賠工作的效果。違約證據(jù)應(yīng)全面反映違約行為，包括違約的時(shí)間、數(shù)量、費(fèi)用等，提高違約證據(jù)的有效性。
如為了全面規(guī)范地收集物資合同履約情況，筆者設(shè)計(jì)了“××項(xiàng)目物資供方人員現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)記錄單”，將系統(tǒng)調(diào)試過(guò)程中物資供方人員到場(chǎng)指導(dǎo)及消缺情況予以記錄，將時(shí)間、事件、人員情況形成統(tǒng)一格式的書面記錄，并由相關(guān)方簽字確認(rèn)。本表格應(yīng)在設(shè)備廠家工代服務(wù)結(jié)束或階段結(jié)束后辦理，主要由項(xiàng)目物資部人員落實(shí)填寫，各方會(huì)簽確認(rèn)后交項(xiàng)目物資部存檔。
3、合同抗辯權(quán)
《合同法》規(guī)定，合同雙方都有履行抗辯權(quán)， 包括同時(shí)履行抗辯權(quán)、先履行抗辯權(quán)和不安抗辯權(quán)。抗辯權(quán)是對(duì)抗辯權(quán)人的一種保護(hù)措施，應(yīng)合理有效利用。對(duì)于總包合同，總承包方可能遇到總包合同款支付無(wú)保障問題，這時(shí)要應(yīng)用不安抗辯權(quán)。
4、索賠時(shí)效問題
根據(jù)《民法通則》的有關(guān)規(guī)定，訴訟具有時(shí)效性，通常普通訴訟時(shí)效為2年。FIDIC合同條件中一般規(guī)定索賠通知于事件發(fā)生后的28天內(nèi)提出，如未能按時(shí)提出索賠，就失去了就該事件請(qǐng)求補(bǔ)償?shù)乃髻r權(quán)力。所以，當(dāng)發(fā)生違約事件或變更通知時(shí)，項(xiàng)目部一般于2日內(nèi)以書面形式提出索賠通知。
結(jié)束語(yǔ)
工程EPC總承包的市場(chǎng)前景十分廣闊，工程承包企業(yè)面臨著機(jī)遇，同時(shí)也面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和巨大的挑戰(zhàn)，作為EPC總承包商，需要認(rèn)真分析EPC總承包模式存在的主要風(fēng)險(xiǎn)并采取有效措施進(jìn)行防范，努力打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升自身的實(shí)力，才能在工程領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1] 劉文明，趙萬(wàn)偉.EPC總承包項(xiàng)目部的合同管理重點(diǎn)及措施[J].項(xiàng)目管理技術(shù).2011(04)
【關(guān)鍵詞】總承包；合同管理；發(fā)包商；結(jié)算；變更；解決措施
1、前言
總承包模式因能提供社會(huì)化、專業(yè)化和商品化的服務(wù)，比傳統(tǒng)模式具有更多優(yōu)勢(shì)，既合理利用了社會(huì)資源又引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，又保證了建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施和建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項(xiàng)目合同是建設(shè)工程活動(dòng)中各方權(quán)利和義務(wù)的憑證，所以合同的管理一定程度上關(guān)系到總承包施工企業(yè)的利益。然而，目前我國(guó)建設(shè)市場(chǎng)還有待完善，建設(shè)工程總承包項(xiàng)目合同管理存在著不少問題，因此，加強(qiáng)和提高總承包項(xiàng)目合同管理是十分有必要的。
2、總承包合同與合同管理體系
2.1 總承包施工合同的主要構(gòu)成
總承包合同主要由承包范圍、工期、質(zhì)量、安全文明、工程經(jīng)濟(jì)及爭(zhēng)議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構(gòu)成，具體見圖1。
2.2 施工總承包合同管理體系
施工總承包合同管理需要整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)體的無(wú)縫隙協(xié)作，項(xiàng)目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應(yīng)對(duì)涉及合同管理的相關(guān)法律、法規(guī)，如《中華人民共共和國(guó)建筑法》、《中華人民共和國(guó)合同法》、《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法》等進(jìn)行學(xué)習(xí)，深入了解與熟悉合同內(nèi)容。各職能部門緊密合作，相互之間及時(shí)溝通反饋，從而形成一個(gè)良性循環(huán)的合同管理體系，如圖2所示。
3、總承包項(xiàng)目合同管理存在的問題
3.1 承包范圍約定的問題
通常，對(duì)總承包商承包范圍的描述為：“依據(jù)招標(biāo)文件、施工圖紙與工程規(guī)范所示，總承包范圍包括但不限于以下內(nèi)容：紅線范圍內(nèi)房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標(biāo)文件。”
本文認(rèn)為，上述描述比較空泛，因?yàn)樵趯?shí)際操作過(guò)程中，由于外力作用，如業(yè)主指定專業(yè)承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業(yè)承包商施工范圍產(chǎn)生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實(shí)施就難以界定，因?yàn)樵趯?shí)際施工中，業(yè)主在協(xié)調(diào)時(shí)往往較強(qiáng)勢(shì)的偏向于專業(yè)承包商。
3.2 工期及分包管理等問題
（1）關(guān)于工期期限約定的問題
施工總承包工程的工期指從業(yè)主批準(zhǔn)開工日期起至工程竣工驗(yàn)收完成日期止。我國(guó)目前實(shí)行的是項(xiàng)目竣工備案驗(yàn)收制，總承包工程完成竣工驗(yàn)收至項(xiàng)目完成備案驗(yàn)收之間的時(shí)間少則一個(gè)月，多則三個(gè)月，這個(gè)時(shí)間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內(nèi)。
項(xiàng)目竣工備案驗(yàn)收工作的實(shí)施主體是業(yè)主，總承包商僅僅是配合業(yè)主完成項(xiàng)目竣工備案驗(yàn)收（如及時(shí)提供應(yīng)由總承包商完成并提交的相應(yīng)資料等），若這個(gè)時(shí)間差在合同中不能夠明確責(zé)任歸屬，最終被業(yè)主納入總承包商工期延期而進(jìn)行處罰，或以此來(lái)平衡總承包商提出的他項(xiàng)索賠，那么對(duì)總承包商來(lái)講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過(guò)程中與業(yè)主進(jìn)行溝通協(xié)商并在合同中明確工期期限。
（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝產(chǎn)生的問題
在目前的項(xiàng)目施工中，因采用新技術(shù)、新工藝以及總承包商項(xiàng)目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現(xiàn)實(shí)情況卻是業(yè)主并不一定需要總承包商提前竣工（業(yè)主在后續(xù)施工過(guò)程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來(lái)成本增加，可能引發(fā)索賠甚至產(chǎn)生糾紛。
（3）專業(yè)分包商的約束問題
我國(guó)的施工總承包制度規(guī)定，除了設(shè)備供應(yīng)之外的所有圖紙所示內(nèi)容均應(yīng)由總承包商承擔(dān)施工。但在實(shí)際操作過(guò)程中，業(yè)主或多或少會(huì)參與一些專業(yè)分包商的選擇或指定某些專業(yè)分包商，造成總承包商整體施工計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生一些偏差。如業(yè)主決定對(duì)某專業(yè)工程進(jìn)行指定分包，但在具體實(shí)施時(shí)，由于招標(biāo)工作的延誤而使專業(yè)分包商的實(shí)際進(jìn)場(chǎng)施工時(shí)間超出總承包商整體施工計(jì)劃擬定的進(jìn)場(chǎng)施工時(shí)間，使計(jì)劃銜接不暢。而專業(yè)承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會(huì)給總承包商的管理帶來(lái)一定的難度，增加一些不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。
而且，雖然專業(yè)分包工程合同的主體關(guān)系是總承包商和專業(yè)分包商，專業(yè)分包商的工程款支付流程是：業(yè)主總承包商專業(yè)分包商，但現(xiàn)實(shí)情況并非如此。某些專業(yè)分包商的工程款支付并不能由總承包商來(lái)實(shí)行，而是由業(yè)主直接支付，使總承包商對(duì)分包商的管理強(qiáng)制性不足。
3.3 工程經(jīng)濟(jì)
（1）工程造價(jià)與結(jié)算
合同中約定的工程造價(jià)僅作為項(xiàng)目成本控制及支付工程款的一個(gè)指標(biāo)，最終的工程造價(jià)應(yīng)由具備審價(jià)資格的專業(yè)咨詢公司，根據(jù)總承包商提交的經(jīng)業(yè)主確認(rèn)的竣工結(jié)算資料進(jìn)行的綜合性審計(jì)結(jié)果為準(zhǔn)。
通常，施工合同中并不會(huì)明確規(guī)定工程竣工結(jié)算工作的具體完成時(shí)間，但合同中常會(huì)體現(xiàn)以下條款約定：工程竣工驗(yàn)收后付至合同總價(jià)的70%（一般項(xiàng)目在工程竣工后的付款比例不會(huì)高于合同總價(jià)的80%，且項(xiàng)目施工過(guò)程中發(fā)生的設(shè)計(jì)變更、經(jīng)濟(jì)簽證及材料單價(jià)調(diào)整等產(chǎn)生的費(fèi)用亦不會(huì)計(jì)入），工程審價(jià)后完成工程結(jié)算造價(jià)的95%。如若沒有一個(gè)完成竣工結(jié)算的時(shí)間限制，那么這25%～15%的費(fèi)用就需要總承包商長(zhǎng)期墊付，這對(duì)總承包商來(lái)講是不利的。
（2）變更與簽證
通常，施工總承包合同中，對(duì)于變更、簽證、暫定項(xiàng)目的費(fèi)用計(jì)算均會(huì)體現(xiàn)以下約定：招標(biāo)文件中工程量清單內(nèi)有相同報(bào)價(jià)的按合同工程量清單報(bào)價(jià)執(zhí)行；招標(biāo)文件中工程量清單內(nèi)有相似報(bào)價(jià)的參照合同工程量清單報(bào)價(jià)執(zhí)行；招標(biāo)文件中工程量清單內(nèi)沒有相同或相似報(bào)價(jià)的另行計(jì)價(jià)。
由于工程施工生產(chǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的并持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)期的過(guò)程，在生產(chǎn)活動(dòng)中各類要素均在不斷變化，如：人工費(fèi)用的增長(zhǎng)、材料價(jià)格的變化等。如果單一的執(zhí)行合同約定，則對(duì)總承包商來(lái)講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產(chǎn)活動(dòng)末期則更為突出。
（3）工程款
工程款一般采取預(yù)付款支付、中期進(jìn)度款支付和竣工結(jié)算支付的模式實(shí)施，其支付依據(jù)均為工程量清單計(jì)價(jià)約定的合同總價(jià)。
常規(guī)情況下，設(shè)計(jì)變更、經(jīng)濟(jì)簽證及材料單價(jià)調(diào)整等產(chǎn)生的費(fèi)用比例約為合同造價(jià)的5%～10%左右，甚至達(dá)到15%左右。
4、解決措施
4.1 對(duì)承包范圍約定的建議
為避免施工時(shí)對(duì)承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進(jìn)行自我保護(hù)：
（1）在招標(biāo)階段，指出招標(biāo)文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標(biāo)單位書面回復(fù)確認(rèn)；
（2）在合同簽約過(guò)程中，對(duì)可能出現(xiàn)爭(zhēng)議的部分與業(yè)主協(xié)商并予以明確，具體可體現(xiàn)在各分部工程中；
（3）在實(shí)施過(guò)程中，當(dāng)發(fā)生實(shí)際情況與招標(biāo)文件不一致或出現(xiàn)爭(zhēng)議但合同未有明確約定時(shí)，應(yīng)尋求合同中對(duì)總承包商有利的論據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)，維護(hù)自己的權(quán)益。
4.2 工期、質(zhì)量及安全文明問題的建議
（1）對(duì)工期延遲的處理
當(dāng)發(fā)生工期滯后時(shí)，應(yīng)及時(shí)分析原因并明確責(zé)任歸屬，若非總承包商原因而產(chǎn)生的工期延誤，總承包商應(yīng)及時(shí)將該等事件書面報(bào)告遞交業(yè)主，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)辦理相關(guān)的工期順延手續(xù)。
（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝的建議
在合同簽約或?qū)嵤┢陂g，總承包商提出擬在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中采用的新技術(shù)、新工藝，與業(yè)主商榷確認(rèn)后在合同中約定發(fā)生該等事件的獎(jiǎng)懲措施。
（3）對(duì)專業(yè)分包商的合同約束
總承包商在與業(yè)主進(jìn)行合同簽約時(shí)或業(yè)主進(jìn)行專業(yè)分包工程招標(biāo)時(shí)，應(yīng)請(qǐng)業(yè)主在合同中或?qū)I(yè)分包招標(biāo)文件中明確以下對(duì)專業(yè)分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。
1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業(yè)主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內(nèi)所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關(guān)和適用的；
3）對(duì)于總承包商在總承包合同中為保障業(yè)主免于承擔(dān)而應(yīng)負(fù)的責(zé)任，分包商亦同樣負(fù)責(zé)保障總承包商免于承擔(dān)該等責(zé)任；
4）分包商保障總承包商免于承擔(dān)分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設(shè)備或其他施工機(jī)械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購(gòu)買保險(xiǎn)，并在業(yè)主代表或總承包商要求時(shí)出示保險(xiǎn)單和保險(xiǎn)費(fèi)收據(jù)；
5）分包商在指定期限內(nèi)或分段期限內(nèi)完成合同工作；分包商如不能在指定期限內(nèi)或經(jīng)業(yè)主代表書面同意而由總承包商給予的延長(zhǎng)期限內(nèi)完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時(shí)）或其中的分段工程，而業(yè)主代表書面向總承包商證明上述工程理應(yīng)如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對(duì)總承包商造成的任何損失或損害的金額；
6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時(shí)，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。
7）若專業(yè)分包商的工程款由業(yè)主直接支付，則總承包商在專業(yè)分包商提起工程款支付申請(qǐng)時(shí)，對(duì)專業(yè)分包商的工期、質(zhì)量、安全文明等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)并簽署工程款支付意見，業(yè)主應(yīng)根據(jù)總承包商的簽署意見來(lái)支付，以加強(qiáng)總承包商對(duì)專業(yè)分包商的管理控制力度。
4.3 工程經(jīng)濟(jì)問題的解決措施
（1）工程造價(jià)與結(jié)算
在合同簽約過(guò)程中，總承包商應(yīng)提出規(guī)避此類風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)措施，以避免工程造價(jià)與結(jié)算中出現(xiàn)問題。可在合同中約定竣工結(jié)算工作完成的一個(gè)區(qū)域時(shí)間，譬如：在總承包商提交給業(yè)主完整有效的工程結(jié)算資料起6個(gè)月內(nèi)完成工程結(jié)算工作，最長(zhǎng)不超過(guò)12個(gè)月（具體的區(qū)域時(shí)間由雙方協(xié)商確定）。
此外，竣工結(jié)算資料必須在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提交送達(dá)給業(yè)主，同時(shí)結(jié)算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業(yè)主藉此拖延結(jié)算時(shí)間，總承包商對(duì)此要引起重視。
（2）工程變更
在合同簽約時(shí)，總承包商應(yīng)提出合情合理的建議或措施與業(yè)主進(jìn)行商榷，譬如當(dāng)變更或簽證發(fā)生的時(shí)間與工程投標(biāo)時(shí)間有較長(zhǎng)時(shí)間差距，且市場(chǎng)變化幅度較大時(shí)，應(yīng)允許發(fā)生的變更或簽證按照該等事件發(fā)生所在時(shí)間內(nèi)的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)計(jì)算。
（3）工程款
在合同簽約時(shí)，總承包商應(yīng)提出建議或措施與業(yè)主進(jìn)行商榷：
1）中期進(jìn)度款支付應(yīng)將設(shè)計(jì)變更、經(jīng)濟(jì)簽證及材料單價(jià)調(diào)整產(chǎn)生的費(fèi)用計(jì)入付款總價(jià)，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價(jià)+設(shè)計(jì)變更+經(jīng)濟(jì)簽證+材料單價(jià)調(diào)整）*支付比例；
2）在竣工結(jié)算審計(jì)未完成的情況下，其竣工付款參照中期進(jìn)度款支付方式執(zhí)行；
3）在竣工結(jié)算審計(jì)周期較長(zhǎng)的情況下，應(yīng)約定在一段時(shí)間內(nèi)提高工程款支付比例。
5、結(jié)束語(yǔ)
總而言之，建設(shè)工程總承包項(xiàng)目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個(gè)工程項(xiàng)目管理中，必須對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的全過(guò)程和各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施有效的合同管理。針對(duì)當(dāng)前存在的一些不足，總承包施工企業(yè)應(yīng)高度重視，認(rèn)真分析原因所在，進(jìn)而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】燃?xì)鉄崃こ蹋籈PC；合同管理
一、EPC總承包合同的特點(diǎn)
在EPC總承包合同的模式里，業(yè)主只需要從整體上、原則上、目標(biāo)上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管控；而總承包商需要做的事對(duì)工程進(jìn)行全面的組織與全過(guò)程的控制。在一般狀況下，固定總價(jià)的合同模式是EPC總承包合同普遍采用的模式。在EPC合同模式下，業(yè)主將工程項(xiàng)目存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和工期風(fēng)險(xiǎn)全部都轉(zhuǎn)移到了總承包商身上。這了以來(lái)工程項(xiàng)目的總承包商就承擔(dān)了總承包商轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的在經(jīng)濟(jì)和工期風(fēng)險(xiǎn)。如同“高風(fēng)險(xiǎn)才有高收益”，承包商在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也掌握了更多的收益機(jī)會(huì)。總之，在EPC總承包模式下，那些具有技術(shù)、人員、資金、組織管理能力的承包商一旦在招投標(biāo)中獲勝就能夠?qū)⒆约旱乃袃?yōu)勢(shì)應(yīng)用于工程項(xiàng)目的建設(shè)，在保證項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度與安全的前提下獲得最佳收益。
二、燃?xì)鉄崃こ蘀PC總承包的合同管理重點(diǎn)及措施
（一）合同管理的前期工作
燃?xì)鉄崃こ炭偝邪髽I(yè)在決定對(duì)某個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)之前，一定要對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行徹底的了解，了解的內(nèi)容大致包括業(yè)主資質(zhì)、項(xiàng)目資金、項(xiàng)目立項(xiàng)、業(yè)主需求、資金給付等等。對(duì)于這些重要信息，一是通過(guò)獲取業(yè)主方的信息并分析獲得，二是承包商的相關(guān)工作人員自己進(jìn)行實(shí)地考察獲得。在對(duì)項(xiàng)目的基本情況了解并決定投標(biāo)后，為了獲得更高的中標(biāo)率，造價(jià)人員首先要對(duì)工程所需當(dāng)?shù)刂饕牧稀趧?dòng)力供應(yīng)數(shù)量及價(jià)格、社會(huì)化協(xié)作條件和當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平等做到準(zhǔn)確了解、掌握，這樣才能更有利于投標(biāo)書的編制。其次造價(jià)人員還應(yīng)當(dāng)實(shí)到當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)主管部門、稅務(wù)主管部門、會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行咨詢，對(duì)項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、文化、法規(guī)等做到更全面的了解。接下來(lái)要做的就是對(duì)業(yè)主提供的招標(biāo)文件進(jìn)行仔細(xì)研讀，因?yàn)檎袠?biāo)文件中包含業(yè)主針對(duì)合同總價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制方法、付款方式、結(jié)算方式、質(zhì)保金及保修服務(wù)條款等等內(nèi)容分，總承包方掌握這些內(nèi)容后，就可以從業(yè)主的要求出發(fā)，編著投標(biāo)書、確定工程預(yù)算，只有這些符合業(yè)主的要求才能中標(biāo)，簽下合同。這一步是合同管理的源頭也是重中之重，這一步無(wú)法實(shí)現(xiàn)，后續(xù)工作也就無(wú)需進(jìn)行了，因此，合同管理者一定重視本階段的合同管理，為合同簽訂打好基礎(chǔ)。
（二）合同談判與鑒定階段的審核
合同談判和簽訂階段直接影響雙方的效益，因?yàn)镋PC合同規(guī)定了項(xiàng)目的各個(gè)方面，也確立了將來(lái)糾紛解決的依據(jù)。如果在這個(gè)階段總承包商出現(xiàn)失誤的，就會(huì)為將來(lái)埋下隱患。為消除隱患合同風(fēng)險(xiǎn)，總承包方應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：
1、仔細(xì)復(fù)核合同文件
構(gòu)成EPC合同的合同文件眾多，涉及的內(nèi)容包括質(zhì)量、工期、造價(jià)等等各個(gè)方面，然而業(yè)主往往所給出了并沒有那么細(xì)致，有些甚至只是給出了基礎(chǔ)性和概念性的要求，沒有詳細(xì)陳列。所以合同雙方對(duì)合同理解不同的問題就會(huì)產(chǎn)生。因此，在一般的EPC合同中，對(duì)合同進(jìn)行復(fù)核不僅僅是承包商的義務(wù)，更是一種權(quán)利。承包商要掌控好這種權(quán)利，在詳細(xì)設(shè)計(jì)中對(duì)一些數(shù)據(jù)、參數(shù)等進(jìn)行詳細(xì)的復(fù)核，當(dāng)發(fā)現(xiàn)合同中存在某些錯(cuò)誤、疏漏以及不一致問題時(shí)，承包商一定要及時(shí)的反應(yīng)，并要求更改。
2、仔細(xì)審核合同價(jià)款
合同價(jià)款直接影響到工程造價(jià)，在合同價(jià)款方面，承包商一定要對(duì)合同價(jià)款的構(gòu)成和計(jì)價(jià)貨幣仔細(xì)審核。在審核時(shí)要特別重視匯率風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)，其中承包商和業(yè)主對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)辦法是審核的重中之重。對(duì)合同價(jià)款的分段支付是否合理進(jìn)行審核時(shí)，要做到無(wú)論是合同的生效還是開工令的生效都必須以承包商收到業(yè)主的全部預(yù)付款為前提，只有這樣才能降低承包商的風(fēng)險(xiǎn)。
3、注意合同文件的缺陷
燃?xì)鉄崃こ蘀PC總承包的合同規(guī)定承包商應(yīng)當(dāng)對(duì)業(yè)主提供的資料與數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，這樣的情況下，一旦合同中出現(xiàn)問題，并由于此問題引發(fā)了工程質(zhì)量問題或工期延后的狀況發(fā)生，業(yè)主也不會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。因此，承包商一定要請(qǐng)專業(yè)的合同管理人員對(duì)合同仔細(xì)審核，一旦發(fā)現(xiàn)問題，力求要求業(yè)主方給出合理解釋，并出示書面證據(jù)，或?qū)⑵湓趫?bào)價(jià)中進(jìn)行折合考慮。承包商的建議書作為合同文件的重要組成內(nèi)容，在編著過(guò)程中要盡量避免在在數(shù)量、質(zhì)量等方面對(duì)業(yè)主方作出籠統(tǒng)承諾。
A公司在承接H市市政燃?xì)鉄崃こ蘀PC工程總承包項(xiàng)目時(shí)準(zhǔn)備了針對(duì)該項(xiàng)目的一些建議，讓建設(shè)方理解存在的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)策，比如進(jìn)口設(shè)備的工期風(fēng)險(xiǎn)、燃燒器采用國(guó)產(chǎn)設(shè)備的風(fēng)險(xiǎn)，材料漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)等，實(shí)踐證明必須在合同中明確這些風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任和處理辦法。在技術(shù)合同的談判中，雖然建設(shè)方對(duì)工程的技術(shù)要求和目的很明確，但對(duì)項(xiàng)目具體專業(yè)技術(shù)并不十分清楚，為此A公司團(tuán)隊(duì)在技術(shù)合同中盡量明確各項(xiàng)技術(shù)要求，和建設(shè)方達(dá)到理解一致，以免具體實(shí)施時(shí)由于理解的不同產(chǎn)生糾紛。
（三）加強(qiáng)合同履行階段的變更管理
合同履行階段合同管理的一個(gè)重要方面就是變更管理，下面以某熱力總承包包成為例分析：
根據(jù)業(yè)主前期初步設(shè)計(jì)的成果，施工管線的長(zhǎng)度為1540公里，在承包商的詳細(xì)設(shè)計(jì)過(guò)程中，對(duì)業(yè)主選擇的線路走向進(jìn)行了優(yōu)化，將原長(zhǎng)度減少了40公里，并報(bào)業(yè)主進(jìn)行了批準(zhǔn)。等工程結(jié)算時(shí)，業(yè)主通知將這40公里管線施工費(fèi)用從合同中扣除，承包商不同意，爭(zhēng)端產(chǎn)生。業(yè)主認(rèn)為，承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)中是為1540公里報(bào)的價(jià)，而實(shí)際施工長(zhǎng)度減少，當(dāng)然應(yīng)從合同價(jià)格中扣除。承包商認(rèn)為，該合同為EPC固定總價(jià)合同，只要承包商在保證質(zhì)量和工期的情況下完成該合同，就應(yīng)該支付全部合同金額。在國(guó)際工程中，對(duì)此類承包商優(yōu)化設(shè)計(jì)帶來(lái)的收益應(yīng)歸屬的問題，有的合同沒有規(guī)定，有的則規(guī)定的比較清楚。但這一類問題應(yīng)屬于變更。本合同的規(guī)定是，除非工程變更，否則合同價(jià)格為固定總價(jià)，不可以調(diào)整。但上述工作實(shí)際上已經(jīng)構(gòu)成對(duì)原工作范圍的變更，合同價(jià)格應(yīng)該調(diào)整，但業(yè)主在批準(zhǔn)承包商改變管線長(zhǎng)度的同時(shí)并沒有說(shuō)明這是變更命令。因此導(dǎo)致爭(zhēng)執(zhí)。從合同管理角度來(lái)說(shuō)，雙方的做法都有不妥的地方（恰當(dāng)?shù)淖龇ǎ浚＜词惯@樣，業(yè)主扣款似乎是有依據(jù)的（扣多少？）。
從上述案例我們得到的啟示是：承包商在提出優(yōu)化或變更建議前，應(yīng)確定此類變更是否導(dǎo)致合同價(jià)格的調(diào)整，相對(duì)于自己工作量是否值得。變更建議對(duì)業(yè)主是否有很大的吸引力。爭(zhēng)取在變更前雙方確定優(yōu)化帶來(lái)的利益分配方案。不要誤認(rèn)為“固定總價(jià)合同”意味著在任何條件下合同價(jià)格都不變。另外，技術(shù)部門在更新方案前應(yīng)咨詢合同部門的意見。
（四）EPC工程總承包項(xiàng)目合同收尾管理
在EPC工程總承包項(xiàng)目合同收尾階段，還應(yīng)當(dāng)對(duì)合同管理進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)對(duì)合同管理的評(píng)估，我們可以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的全過(guò)程：準(zhǔn)備階段--執(zhí)行階段-收尾階段進(jìn)行分析，對(duì)其中好的管理工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，從而為下次管理提供優(yōu)勢(shì)，對(duì)不好的管理工作進(jìn)行改進(jìn)。在評(píng)估工作中重點(diǎn)評(píng)估以下內(nèi)容：
合同簽訂情況的評(píng)估：（1）合同目標(biāo)同實(shí)際完成情況的比較；（2）投標(biāo)報(bào)價(jià)同實(shí)際工程價(jià)款的比較；（3）測(cè)定的成本目標(biāo)同實(shí)際成本的比較。
合同執(zhí)行情況的評(píng)估：（1）在合同管理過(guò)程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)是否合理（2）合同管理過(guò)程中存在無(wú)法根據(jù)合同解決的問題，對(duì)這些問題要特別注意，并要防治其發(fā)生。
三、結(jié)束語(yǔ)
在燃?xì)鉄崃こ蘀PC總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，按照本文所述方法積極主動(dòng)的施行合同管理并不斷積累經(jīng)驗(yàn)，能夠有效提高EPC項(xiàng)目的管理水平與效果。
參考文獻(xiàn)：
