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一、引言
超市企業存貨是指企業在日常活動中持有以備出售的產成品或商品等。超市的存貨管理是指在滿足消費者需求的前提下，為了降低庫存管理成本、提高經濟效益而把超市的供應商、采購部、倉庫、管理部、財務部等部門組織起來從而對存貨進行有效控制的一種管理方法。存貨管理是否科學高效對超市的經濟效益以及未來的發展前景起著至關重要的作用。合家福超市作為百大集團的主營業務之一，近年來隨著經營規模的擴大和利潤增長的同時，其存貨管理也暴露出一些問題，影響其高效穩定的發展，也在一定程度上限制其競爭力的提高。因此，研究一套適合合家福這樣的中小型超市的存貨管理模式顯得十分必要和迫切。
二、中小型超市的現狀
（1）存貨管理模式落后。通過調查我們發現大型超市存貨管理使用了無線射頻識別技術，易于操作，簡單實用，節省了大量的人力，提高了工作效率。而小型超市依舊采取傳統的ABC分類。這種方法判別的標準不全面，僅僅根據品種、金額的多少還難以科學分類。其次，分類需要考慮采購周期，物品可存儲時間物品保管方式等其他因素，這樣采用這種分類就顯得過于粗糙。
（2）配送效率較低。由于大型超市資金雄厚，有多家配送中心，可以更好地保證供貨質量。例如，沃爾瑪現在全國19個省、2個自治區、4個直轄市的165個城市有9家干倉配送中心和11家鮮食配送中心。如出現緊急性缺貨斷貨情況可以及時補倉，最大限度地獲取利益。而小型超市的配送中心少，在進行揀選、加工、組配等作業時效率較低，而且容易出現供貨不及時的情況。
（3）管理流程存在問題。對于合家福超市來說在采購、驗收、保管、領用、盤點、處置等環節都存在一些具體的問題。例如，采購計劃不完善、驗收準備不充分、保管方式不恰當等問題，嚴重制約了超市的發展。
三、合家福超市存貨管理存在的問題
存貨管理流程主要包括采購、驗收、保管、領用、盤點、處置幾個環節，而合家福超市在這些環節存在一些問題。
（一）采購過程中存在的問題
采購，是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。在采購過程中存在以下問題：
（1）采購計劃不準確不完善。如圖1所示，當超市訂貨計劃不完善，進貨批量多于或少于最佳經濟批量就會導致總成本的增加。
（2）供應商的選擇不當。合家福超市在選擇供應商時往往會青睞價格更低的供應商，此類供應商一般拒絕商品退換，以及使用現金結算貨款，但這會使超市無法實現銷售且流動資產受到影響。而且采購人員的詢價議價能力不足和對市場行情的了解不充分，容易忽略更質優價廉的供應商，增加采購成本。
（3）配送模式不完善。雖然合家福也有自己的物流配送中心，但是由于其標準化水平低、缺乏有效的配送模式且合作機制不健全，未能實現集中采購和進貨；超市的統一配送率不高，造成采購成本居高不下，并且在選擇配送地址時只簡單地考慮了倉儲租金而很少結合到配送成本、配送效率以及服務質量，導致選址不科學。
（二）驗收過程中存在的問題
驗收是指企業按照驗收業務作業流程，核對憑證等規定的程序和手續，對入庫商品進行數量和質量檢驗的經濟技術活動的總稱。如圖2所示：
商品驗收涉及多項作業技術。驗收過程中出現的問題如下：
（1）驗收準備不充分。驗收準備工作是驗收的前提，商品在驗收時不僅需要檢驗設備和驗收人員，而且還需要裝卸搬運機具和設備及相應工種工人的配合。然而，據調查我們發現，合家福超市沒有合理地安排負責數量驗收的裝卸人員和質量驗收的技術人員，并且在需要驗收大批量商品時，由于卸貨選址的不當，裝卸搬運之間配合不當致使作業費用的增加。
（2）驗收不及時。送往超市的貨物必須經過驗收才能入庫入賬。驗收不及時時，超市不能盡快提出檢驗報告，也不能保證貨物盡快入庫，從而不能及時出庫上架，無法滿足消費者的需求，還會滯緩商品和資金周轉。
（3）驗收不準確。驗收的目的是要弄清商品數量和質量的實際情況并且要和所有憑證上的信息一一相符合。不準確的驗收會引起實物和憑證的核對不符，保管工作的混亂，增加后期工作量。
（三）保管過程中存在的問題
保管是指企業對物品進行保存及對其數量、質量進行管理控制的活動。
貨品管理混亂、保管方式不恰當。商品的保管要遵循一定的操作流程和技術要求，而我們發現合家福超市對新驗收入庫的商品往往沒有添加明顯的標志與原有庫存物相區分，致使無法按照“先進先出”法領用存貨，造成部分存貨次品化、廢品化；并且經過我們的深入觀察發現合家福超市在存貨的保管方式上也存在一些問題。
（四）存貨的領用、盤點、處置過程中存在的問題
存貨入庫后，正確的領用盤點和處置程序對合家福超市流動資產的完整性有重要意義。在這些過程中存在的問題如下：
（1）據調查，在領用時領用資料不完整，發出審核不嚴格，對大批量貨物和貴重物品的領用缺乏對特定人員的授權，增加了貨物流失的可能性。
（2）在盤點過程中受到合家福超市門店內倉儲場地較小的局限，部分商品存放在上層貨架，導致商品存放地點過于分散不利于清點。同時合家福超市盤點小組專業水平不高，有時盤點人員數量不足，在存貨盤點的流程中還存在監控不嚴，崗位分離不明確的情況。
（3）對盤點中發現的商品分類不明確或不在相應的倉儲位置的情況，倉庫管理人員沒有及時分類整理并調整貨位；對盤點過程中出現的毀損、變質的存貨沒有調整相應的賬面數字，也沒有在后期采取加強貨物的整頓和對倉庫的清潔的措施。
有些問題在存貨管理的整個過程都存在。如合家福超市中個別相關人員職業素質不高，專業技能不達標造成工作量增大，效率降低。并且存貨管理的各個環節都可能會存在監督不嚴的情況。
四、解決存貨管理問題的具體措施
（一）針對采購環節采取的措施
（1）完善采購計劃，提高其準確性。首先，合家福需從自身出發，在制定采購計劃時要細化落實到商品的小分類，在對合家福超市既有存貨相應了解的基礎上，根據以往的采購經驗、超市的實際銷售情況以及相應產生的報表數據進行分析，并對采購費用進行整合，在不影響采購實施的前提下適當削減采購支出，對超市已有商品目錄進行合理規劃。其次，合家福超市應進行充分的市場調查，針對包括經濟發展形勢，與采購相關的政策法規、行業發展狀況、競爭對手的采購策略等方面進行充分具體的了解，明確超市不能局限于已有商品。
（2）綜合考慮各種因素，謹慎選擇供應商。超市在選擇供應商時，一般要考慮以下幾點主要因素：質量、價格、交貨準時性、品種柔性，而在這四者中，質量因素是最重要的。因此，合家福超市首先應確認供應商供應商品的質量，并進一步確認其是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，以及是否具有相應的生產設備和工藝能力，以求在供應源頭上降低超市的采購風險，保證采購的順利進行。其次，通過詢價議價降低商品成本，超市可通過市場調查中掌握的商品信息進行產品成本分析，使超市在與供應商進行價格談判時站于有利地位，最大限度地節約采購成本。最后，合家福超市也應結合供應商以往售前售后服務的記錄考慮超市的采購，并因地制宜對其所處的內外環境進行分析，選擇服務優良，位置優越的供應商。
（3）根據合家福實際情況，完善其配送模式。首先，由于受到合家福超市自身地理位置的限制，超市在盡可能提高自身配送標準化水平時仍有一些固定因素無法排除。其次，對需求量較廣的單一產品采用第三方物流，運用主要著眼于運輸流程的管理和高科技信息情報的第三方物流使得產品配送公開透明。最后，超市在選擇配送時能采用供應商直配模式的商品在供銷合同上約定直接由供應商配送。
（二）針對驗收環節采取的措施
（1）充分準備前期驗收工作。合家福超市根據配送商品的規格和數量合理安排裝卸人員，選擇經驗豐富的驗收人員進行驗收，更換不合格或低質量的驗收設備。
（2）及時驗收。超市應與供應商建立物流信息一體化系統，使商品運輸公開透明并建立專門的驗收小組隨時關注商品動態，做好驗收準備，以便及時驗收。
（3）準確驗收。超市應對現有驗收人員進行培訓，提高專業能力，增強責任心，并實施相應的獎懲措施激勵員工。
（三）針對保管過程采取的措施
（1）入庫商品物資應分類分品種堆放，如按規格款式或者生產期放入指定的倉位，并且按要求堆放整齊，便于清查、取貨。貨物也應指定專人保管，根據發出收入的實際數據進行登記，定期檢查貨品數量做到賬實相符。
（2）特殊物質要有與之相應的保管方法，如易燃易爆的危險品應放在安全場所，與其他的物品隔離并采取相應的保管措施。
（3）保管人員應定時檢查存儲的貨物，如發現變質、殘損等問題應報告主管部門及時進行處理以避免發出殘缺物資，發現亂扔亂放的貨物應及時歸位。保管員也要隨時做好防火防潮防盜的安全措施，以確保貨物不會出現不必要的損失。
（四）針對領用、盤點、處置過程采取的措施
（1）在領用過程中應嚴格執行領用程序，在填制領貨申請后需要將申請單提交上級審批，未經簽字審批倉庫有權拒絕發貨。對特殊物品的領取設置特殊授權，嚴禁無權限人員私自領取貨物。
（2）在盤點過程中對上層貨架進行區域劃分，將分散的貨物按區域集中存放，以便提高盤點效率。明確崗位分離，區分初點錄入人員、點數人員、復點錄入人員、點數人員，重點復查比較容易出現點數錯誤的區域如精品部、家電部以及煙酒部，以保證盤點數據準確性。
（3）在盤點結束后，為了及時調整存貨的倉儲位置，倉庫人員應縮短檢查周期，加強檢查力度。對于檢查發現的已損毀和變質的貨物及時調整賬面數字，做好盤點的財務會計賬務處理工作。并查明變質原因是保管不善所造成，還是物資超過規定儲存期限所致，以便分清落實責任、做好記錄，總結經驗，在采取挽救措施的同時通知供貨商盡快調撥。
（五）其他措施
除此之外，超市需要對工作人員定期進行專業培訓，使其盡快具備勝任工作的能力。并且完善相應的獎懲制度，加強對崗位職員的責任考核及采取相應的防范措施，鞭策不良行為，激發工作積極性，增強工作的責任心。在加強監督方面，實行存貨的分級管理，明確相關部門和崗位的職責權限，確保存貨管理不同崗位的相互制約和監督。
五、結束語
對中小型超市來說，存貨是其主要的獲利資產，其管理水平直接影響著超市產品的質量、產品定價、獲利能力等方面，還影響到對顧客的需求能否做出迅速反應的能力，所以存貨管理水平的高低直接關系到超市能否成為一個強有力的競爭主體。因此，超市需要根據自身具體情況，選擇最適合的存貨管理方式。
（作者單位為安徽財經大學會計學院）
參考文獻
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關鍵詞:中小連鎖超市;存貨管理;盤存
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)13-0041-02
1 我國中小連鎖超市的特點
面對中國如此龐大的市場,中國的連鎖企業發展的轟轟烈烈,但是好多連鎖企業在一些地方稍微一出現競爭就會出現退步和虧損的現象,這可以看出,目前中國的連鎖存在一個泡沫化的自我膨脹期,他們在盲目的追求連鎖店的數量,而不是連鎖店的質量,從而結果就是沒有競爭力。另外,我國中小連鎖企業在進駐市場時沒有細化的分析市場,沒有足夠的扎根意識。
2 我國中小連鎖經營企業存貨管理中存在的主要問題
2.1 存貨的數額和成本大,質量差
商品的采購成本:在采購商品時,供應商提供給超市的批價在超市方面通常稱之為進價。本人所在的超市在實際運作中都把進價的加權平均價格稱為成本。
成本=(第一次進價×第一次庫存+第二次進價×第二次庫存+…+第n次進價×第n次庫存)÷(第一次庫存+第二次庫存+…+第n次庫存)
例如,超市在引進335ml可樂時,第一次為1.5元/瓶,引進100件(每件24瓶),第二次為1.4元/瓶,引進100件,而在第二次進貨時,第一次進的貨還剩20件,則:成本=(1.5×20×24+1.4×100×24)÷(20×24+100×24)=1.417元/瓶。
若此時要對商品售價進行調整,則應按1.417元/瓶為成本進行調價。因為庫存的管理是依據先進先出的原則進行配送的,并且在電腦中對分店的銷售庫存沖減是由少到多進行的,也可認為是先進先出,所以在核算成本時應該依照每次庫存的增減而有不同的計算起點。例如當第三次進貨時,庫存只剩20件,則說明第一次的貨已全部銷售完畢,在計算成本時應以第二次進貨時的價格1.4元/瓶為核算初始值。
以上是對成本的核算過程予以說明,在采購過程中,如何才能做到以盡量低的成本引進商品至關重要。當一名采購人員要引進一種商品或商家向其推薦某種新產品時,采購人員必須對該商品的市場狀況有較深的了解。所謂市場狀況指的是商品在該市場的銷售情況(或周邊市場情況)、市場價格、競爭企業是否有經營該商品。所以,經濟周期的調整和商品價格不規則的波動,促使中國超市企業進入了存貨調整時期。
2.2 缺乏經常性的實地盤存制,存貨的監盤者缺乏經驗
存貨的監盤者缺乏經驗,不能識別出殘次冷背的存貨。存貨監盤有其局限性,存貨監盤只能對實物資產是否確實存在提供有力的證據,但不能保證被監盤(或被審計)單位對監盤的存貨資產擁有所有權,并且也不能對該資產的價值提供審計證據。存貨的盤盈、盤虧、積壓、毀損等會計信息不能及時反映出來,影響了會計報表的真實性。由于企業銷售或耗用成本是倒算出來的,這樣就容易把在計量、收發、保管中產生的差錯,甚至任意揮霍浪費、非法盜用等,全部計入銷售成本或耗用成本,同時不便于對存貨進行隨時控制。
2.3 存貨的收入、發出、結存的會計記錄不完整
小規模超市經常是租賃一間單元房來辦公,存貨要放到數個與辦公地點不同的“倉庫”。在注冊會計師預先通知小規模企業將要前往的監盤地點的情況下,小規模企業得以有充分的時間將存貨做調整轉移。小規模企業之所以可以隱瞞存貨短缺是因為已得知審計部門將要檢查哪些地點的存貨,小規模企業有充足的時間把該地點放滿存貨,造成存貨數量的虛假不實。
2.4 存貨儲存的弊端
超市持有一定數量的庫存是必要的,但是過量的庫存將造成不必要的費用,超市的商品一旦入庫,便面臨著如何盡快銷售出去的問題。存貨儲存會給企業造成較多的資金占用費(如利息成本或機會成本)和倉儲管理費。因此,盡量縮短存貨儲存時間,加速存貨周轉,是節約資金占用,降低成本費用,提高企業獲利水平的重要方法和保證。
2.5 存貨的積壓形成的直接損失
一般來講,大多數超市都在竭力避免因缺貨而錯過交貨期,造成顧客滿意度下降,所以存貨庫存積壓過大,也成為大多數超市普遍存在的現象。它不但影響超市資金的正常周轉,造成資金的浪費,而且長期滯壓,容易發生貶值、毀損、失竊,從而直接形成損失。
2.6 簡單的存貨管理組織結構
從存貨管理的組織構架來看,連鎖超市的庫存管理的組織架構一般都很簡單,即倉庫主管下設置收貨員、訂貨員和倉庫核算人員,統一負責整個超市存貨的驗收、清點、訂貨以及倉單的核算和管理。
但這種組織架構的設置過于籠統,收貨員來什么貨就收什么貨,驗貨、收獲都未根據商品的品種分類進行,收貨員之間分工不明,不利于明確責任。超市所賣的產品成千上萬,眾多不同規格、型號的產品由收貨區的收貨員統一驗收,沒有細分各類商品的收獲權,所以收貨員顧此失彼,經常發生錯收、漏收和商品被盜的現象。出現差錯后,由于各人之間的職責不明確,而經常出現互相推諉。
3 中小連鎖超市提高存貨管理水平的途徑探討
3.1 加快存貨周轉提高庫存管理水平
存貨周轉是銷售人員、理貨人員重要職責,是提供給消費者永遠是最新生產日期的產品的重要保證。
①銷售人員根據超市的規定和標準及時更換不良品,對客戶的存貨進行管理,努力做客戶的專業顧問,主動為客戶提供全面的存貨管理服務,而不僅僅只是“接訂單”。要做到這一點,銷售人員必須做到:對超市的產品知識掌握全面,例如保質期、代碼的意義、產品存放的條件等。再比如,將產品放在太陽直照的地方會退色,進而影響品質,不榮易賣出。②銷售人員必須了解各種包裝的適用范圍和庫存量的多少。也就是通過了解消費者和客戶的需求,了解各種品牌、包裝的知識、向客戶推薦正確的包裝和品牌的產品組合,這是保證客戶正在銷售符合消費者需求的產品,進行客戶管理的前提條件。③要深刻理解存貨周轉的三項原則,即動手周轉貨架上的陳列產品、落實先進先出的原則、把存貨數記入客戶卡。④嚴格執行財務制度規定,使賬、物、卡三相符。存貨管理要嚴格執行財務制度規定,對貨到發票未到的存貨,月末應及時辦理暫估入庫手續,使賬、物、卡三相符。⑤講究存貨周轉方法與技巧。銷售人員應具備商品學知識,了解經營和空間上的限制條件,抓住一切合作和促進業績提升的機會;設定產品保質期、儲存條件、消費者購買的最佳時機;各種包裝的適用范圍和庫存量的熟悉可以幫助銷售人員判斷不同零售商執行的分銷標準以及根據該零售商的出貨情況設定合適的庫存數量;預測機會可以幫助銷售人員更加理性地思考問題并提前考慮到一些影響生意的因素提高銷售量。
3.2 建立健全實物資產管理的崗位責任制度
超市企業應當建立實物資產管理的崗位責任制度,對實物資產的驗收入庫、領用、發出、盤點、保管及處置等關鍵環節進行控制,防止各種實物資產被盜、毀損和流失。對存貨等重要資產的控制以保證資產的安全完整。如對有關重要資產或記錄的存放地安裝和使用防盜、防火的報警設施等以防被盜或遭受損失等,以確保其安全與完整,對重要的文件和會計記錄還應進行合理的檔案管理以保護實物安全。
①存貨領用時,且須經部門負責人審批簽字才能領用。②存貨發出時,應保證存貨領用無誤,手續齊全。倉庫保管要審核領料單,雙方要檢查數量和質量,并簽字或蓋章。材料發出后,保管人員要按計劃價格標明金額,登記材料卡片,并轉材料記賬員記賬后隨發料匯總表定期送往財務部門。③存貨領用核算時,應保證存貨領用業務記錄真實,領發無誤。要求倉庫保管員發貨后及時登記存貨臺賬;財會部門根據材料記賬員的發料匯總表按用途匯總分配,匯總領料單,分攤材料成本差異,分類制證,登記有關賬務。④存貨領用內部稽核時,應保證存貨安全,記錄正確。由內部稽核人員審核領料單,核對收發憑證和存貨臺賬,檢查收發記錄和結存余額,查看存貨的領用會計核算是否準確。
3.3 實施盤點控制
盤點控制是指通過對企業的資產實施定期或不定期盤點清查,并將盤點結果與會計記錄進行比較以確定其是否相符,進而發揮控制作用的一種控制方法。超市應根據自身的特點建立資產盤點制度:
①定期盤點。②盤點人員組成。針對不同的資產,確定盤點人員。由資產保管人員、記錄人員、內部查賬人員、單位或得到授權部門的負責人員共同組成盤點小組,以確保盤點結果的客觀、準確。
③盤點手續。盤點前,應做好各項準備工作,包括盤點表、盤點器具的準備,盤點具體時間的安排等;盤點過程中,應合理分工,確定操作人員、監視人員、復查人員職責。④盤點結果的處理。通過對盤點結果的抽查,確保盤點結果的相對準確,并對盤點所查明的問題應得到有關部門的核準進行調整處理。
3.4 發揮審計人員作用,對存貨進行鍵盤
期末存貨的結存數量直接影響到會計報表上的存貨金額。對期末存貨數量的確定,是存貨審計中的重要內容。審計人員對存貨進行鍵盤是存貨審計中重要審計工作。
①參與存貨實地盤點的規劃。審計人員應該會同企業制定盤點計劃,一方面可以使企業更加了解審計對存貨盤點的要求,另一方面也有利于審計人員掌握企業存貨管理的情況和企業對存貨盤點的初步安排。②盤點問卷調查。審計人員在實地觀察存貨盤點前,應對企業存貨盤點的組織與準備工作進行調查,以確定企業是否按照盤點計劃的要求進行盤點的準備工作。③實地觀察與抽點。盤點開始時,審計人員應該親臨盤點現場,密切關注企業的盤點現場以及盤點人員的操作程序和盤點過程。審計人員應注意觀察盤點現場的存貨是否擺放有序并停止流動,盤點人員的盤點程序是否符合盤點計劃和指令的基本要求,計量器具是否準確,有無重計或漏計錯誤,盤點標簽或盤點清單是否安要求填制。如果發現問題,審計人員應及時指出并監督企業更正。④撰寫盤點備忘錄,編制審計工作底稿。盤點工作結束后,審計人員應根據存貨的盤點情況,撰寫盤點備忘錄,對盤點程序,盤點中的重大問題及處理、盤點結果等予以記載,并連同企業的盤點計劃或指令、盤點表,問卷調查資料以及所取得的其他資料一起整理成工作底稿。
3.5 零庫存管理政策,是企業市場競爭的重要武器
在企業生產中,庫存是由于無法預測未來需要變化,而又要保持不間斷的生產經營活動必須配置的資源。但是,過量的庫存會誘發企業管理中諸多問題,例如資金周轉慢、產品積壓等。因此很多企業往往認為,如果在采購、生產、物流、銷售等經營活動中能夠實現零庫存,企業管理中的大部分問題都會隨之解決。零庫存便成了生產企業管理中一個不懈追求的目標。所謂零庫存是指物料(包括原材料、半成品和產成品等)在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中,不以倉庫存儲的形式存在,而均是處于周轉的狀態。零庫存,一方面使成品和原材料降價迅速的風險和損失;另一方面也實現了成本降低,企業效益最大化,促進企業提升競爭能力。
綜上所述,存貨管理促進了超市管理,最佳的存貨水平降低企業存貨資金的占用,加速存貨資金的周轉,增強盤點的管理水平,促進企業的降低成本提高企業經濟效益。
參考文獻
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關鍵詞：連鎖超市；存貨；成本管理
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01
連鎖超市存貨是指企業在日常經營活動中持有以備出售的商品。據調查，超市存貨占用流動資產的比率約60%甚至更多，故加強存貨的管理與核算，這樣既要避免存貨占用過多的資金，又要避免缺貨的威脅，最終實現企業經濟利益的最大化。
一、存貨成本管理的重要性
目前寧夏本土連鎖超市業態發展迅速，但與國際上連鎖巨頭沃爾瑪、家樂福等大型超市相比，其成長仍然尚處在成長階段。寧夏XB連鎖超市近年來受到北京華聯、華潤萬家等競爭對手強大的競爭壓力，而流動資產中存貨占有比重為78%，可見控制好存貨成本可以一定程度上提升存貨和流動資產的價值，提升企業的核心競爭力，在零售市場中立足。
1.有效控制存貨成本能夠提升連鎖超市的競爭能力。存貨成本管理水平直接影響著超市多方面的因素，包括產品質量、產品定價、工作效率、產品損耗等，甚至影響到對顧客需求的主觀能動性。
2.有效控制存貨成本能夠提高存貨周轉率。一個良性的存貨周轉要求理貨人員能夠及時向缺貨貨架及地堆上補充貨物，保證商品陳列符合門店要求的標準、保證商品不發生臨期以及過期現象。
二、XB連超存貨成本管理存在的問題及原因
1.存貨周轉速度較低
據統計當前XB連超存貨周轉天數大概為23天左右，該連超平均存貨周轉天數約在23天左右，日平均庫存金額約3600萬元。從平均庫存天數的角度來說，XB連超比起沃爾瑪等國際零售商還有一定的差距，據調查沃爾瑪的存貨周轉天數約為10天，能夠使存貨的周轉處于一個非常良性的狀態。主要原因在于門店商品不能滿足顧客需求，部分商品出現滯銷，影響到企業的資金周轉。
2.采購制度不合理
雖然這幾年XB連超營運部門建立起采購中心，但是直接負責存貨管理的仍是實體門店。嚴重的管理水平差異無形當中提高了XB連超整體存貨成本。另外，所有實體門店的采購都通過采購中心談判來決定，門店沒有采購權。主要原因是管理者一味追求訂貨效率，專業的采購人員只重視的是采購商品的價格，有著較高的隨意性，忽視不同商圈對商品銷售帶來的影響。
3.供應商配送貨物不及時
在XB連超一些門店中，經常出現缺貨現象。主要原因在于供應商的配送水平以及內部管理制度差別較大，采購談判和對供應商的資質認證沒有形成統一標準。
4.存貨內控制度缺陷
在XB連超存貨日常管理的過程中，在入庫、出庫、倉儲、運輸各個環節的管理崗位責任有交叉重疊現象，未定期進行存貨盤點且盤點結果與實際出現偏差，影響了財務人員對庫存商品的追蹤管理，較高的存貨儲存成本導致資金占用費和倉儲管理費上升。出入庫商品手續不夠完善，進而導致存貨破損、變質、丟失以及無從追究的情況，影響了存貨成本管理的展開及績效測評。
三、提升存貨成本管理水平的建議
1.提高存貨周轉率。保證良性的存貨周轉是理貨人員重要職責，是提供給消費者放心產品的重要保證。更為重要的是，周轉快也保證了流動資金的正常運轉，從而為公司的戰略規劃提供了條件。
（1）對于非自采貨物，將該本土連超和供應商從互相競爭變為合作者。放棄商品庫存控制權，由供應商掌握商品庫存動向，替該連超下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。并且高速的周轉減少了出現滯銷品的可能性，更可以消除最為擔心的商品損耗問題。
（2）對于自采貨物，完善配送中心流程建設。提升配送中心的管理效率，使配送中心的貨物不會積壓，爭取做到在供貨商送到的同時進行向門店發貨，實現“零庫存”的越庫配送形式。優化揀貨路線，采用標簽揀選等一系列的算法，由存貨管理系統確定最優化的方案，并且保證配貨的準確性和及時性。
2.完善采購制度
要求各門店對自己所處的經營情況及時準確估算，包括店鋪所處位置周圍的消費者的消費習慣、消費水平等，再通過信息平臺集中反饋至采購中心，由采購中心對各門店信息進行匯總，最后發出自采貨物訂單，實現真正滿足各個區域顧客的需求。
3.挑選出長期合作的供應商，分享庫存管理信息
對供應商進行資質認證。從供應商的生產規模、資金實力、供貨及時性等各方面進行全面考察，初步確定目標供應商選擇范圍。在采購業務洽談過程中，采取談判內容規范化、標準化的談判業務程序。最終對供應商管理實行戰略合作伙伴式的運行模式，
4.完善內控制度
（1）運用簡單易行的ABC分類法，將門店存貨分為三類，做到主次分明。結合已有的庫存管理方法和各種庫存控制系統模型，針對不同層次采取不同的處理方法，及時調整各類存貨數量，使儲存成本達到有效的控制。
（2）遵循存貨周轉的三項原則，即動手轉移貨架上的陳列產品、落實先進先出的原則、把存貨數量準確錄入成本管理系統。
（3）實行盤點控制，建立存貨盤點制度。合理化盤點人員的組成結構。通過對XB連超各家門店的存貨實施定期或不定期盤點清查，保證盤點結果的相對準確，并對盤點所查明的問題報送部門經理，并經過店長審批進行調整處理，進而降低存貨管理成本。
參考文獻：
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關鍵詞：中小企業；存貨管理；對策
在黨的十五屆四中全會上提出：要重視發揮各種所有制中小企業在活躍城鄉經濟、滿足社會多方面需求、吸收勞動力就業、開發新產品、促進國民經濟發展等方面的作用。可見，中小企業的發展對我國經濟的平穩增長起著很大作用。企業的存貨，關系著企業正常的生產經營。存貨量過大，或過小，都影響著企業的發展。因此，企業必須加強對存貨的有效管理，控制存貨數量，及時、全面、正確地提供存貨的記錄資料，有效地運用存貨資源，提高企業的經濟效益。
一、中小企業存貨管理的現狀
2005年到2012年，我國中小企業數量從2836萬家增長到5651萬家，據數據統計表明，我國中小企業創造的產值和服務價值已經占了國民生產總值的60%左右，中小企業上繳的稅收占了我國稅收總額的50%左右；65%的發明專利、80%以上的新產品開發都是中小企業完成的。
2001年中國加入了WTO組織，這對中國經濟的發展既是機遇也是挑戰。對中小企業更是如此，在迅速壯大發展的中小企業中，企業的經營管理者們大部分靠的是利用市場機遇抓住了發展的機會，但是他們缺少經營管理經驗和科學的管理方法，對存貨管理也不重視。存貨是保證生產經營順利進行的重要資產，存貨管理水平的高低直接影響著企業的生產經營能否順利進行，并最終影響企業的短期償債能力和營運能力。實踐表明，加強存貨管理會給企業帶來活力，提高利潤，反之，則會成為企業發展的桎梏。而在我國中小企業中，存貨管理弊端突顯，具體的表現有以下幾點：
（一）存貨儲存不盡合理，資金占用過大
在正常情況下，中小企業存貨資金平均占用比例為流動資產總額的40%-50%，也可因行業的不同而有所差異，而一些個別企業的存貨占流動資金的60%。企業往往從最初的重視產成品的銷售，忽視對存貨的管理，不關心庫存占用流動資金的比率，發展到企業存貨積壓，流動資金嚴重短缺，無形之中積壓了大量的資金，造成資金周轉速度明顯減緩，在一定程度上影響了正常的生產經營活動。存貨成本控制困難，這是常見的問題，也是長期困擾中小企業發展的難點。
（二）存貨管理不夠規范，賬實不符
（1）目前企業的存貨管理方法有多種、存貨的種類也很繁雜。在企業中，存貨的存放雜亂，而且對一些危險、重要的存貨并沒有單獨管理。
（2）存貨的收入、發出與結存的記錄缺乏客觀性和規范性。一些企業的財務部門與采購業務部門脫鉤，缺少必要的溝通。企業的財務部門無法對存貨進行及時合理的管理控制。經常出現存貨的物資進入倉庫但財務部門沒有入賬，沒有領用原材料但財務已經結轉成本的現象。這些現象都使企業的存貨記錄出現賬實不符的情況。
（三）存貨內控制度不夠健全
（1）當前，在中小企業存貨的內部控制管理體制還普遍存在一些漏洞。對于材料的采購驗收中小企業往往設置一個人來完成工作，這種存貨管理方式很容易使工作人員利用手中的便利取得不易之財。
（2）由于企業的各個部門間對庫存信息不能做到良好的溝通，使部門間庫存協調管理變的復雜。庫存管理的過程也不健全，管理人員素質不一，做不到嚴格的市場監管，造成企業內部資源浪費、存貨管理控制效率降低。
二、中小企業存貨管理實例分析--以鳳縣恒源超市為例
鳳縣恒源企業是一家從事商品零售的連鎖企業，總部位于縣繁華路段，二部三部位于縣南北路的主干道上，主要面向普通的百姓銷售食品、酒水、文化和家庭日用品，也兼營服裝、金銀等商品。在連鎖店的布局和規模上突出了便民的特點，開設中小型超市，而且貼近居民區和學校。鳳縣恒源超市作為本地企業，吸納了勞動力，促進社會和諧，也對當地的經濟發展起到了良好的促進作用。下面就恒源超市存貨占資產比率、存貨的周轉比率、存貨變現能力和償債能力進行分析。
--鳳縣恒源超市財務報表
（1）在09年到12年期間，存貨占總資產的百分比保持在15%-20%間，占流動資產比率在50%左右浮動，而一般中小型超市存貨占流動資產比率為60%，可以看出，比例雖然低于一般中小企業，但存貨總額仍然很大。
（2）從表中可以看出，存貨周轉率從09到12年一直呈上升的趨勢，周轉天數從82天降到57天。表明該超市對存貨逐漸的重視起來，但周轉天數仍有些大。
（3）表中流動比率與速動比率的變動幅度不大，增幅穩定，但流動比率低于行業平均值2，速凍比率低于行業平均值1。存貨的變現能力差，影響資金的周轉。
從以上指標可以看出恒源超市的商品流轉速度不斷加快，發展的前景是好的，但在存貨管理方面仍需改進方式，因為超市的存貨資金占用量較高，存貨周轉率還有待提高，并且存貨的變現能力較差，短期償債能力也有待提高。
恒源超市的存貨管理問題其實在一定程度上反映了一些中小企業存在的普遍問題，這些問題反映在存貨管理的各個方面，不同程度的制約著中小企業的發展，改善企業存貨管理情況刻不容緩。下面以恒源超市為例，分析存貨問題產生的原因。
（一）家族式的傳統管理模式，對存貨管理的不夠重視
恒源超市作為一個私營家族企業，經營管理基礎薄弱、起點較低，管理較粗放，管理機制也不健全，對存貨的管理重視程度低，這也正是我國大多數中小企業存在管理的問題。
據保守估計認為，由家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%-80%，大部分家族企業在員工的聘用上面更多的選擇親屬，而不是有經驗、有能力的專業人員。雖然親屬員工比普通員工可能有著更高的信任度，但是在實際工作中，不懂管理的卻在管理崗位上工作，這樣只能是使企業陷入泥潭。
（五）廣泛搜集信息，降低存貨成本，減少存貨的資金占用量
在經濟發展、技術發展的現代，誰擁有的信息量大，誰就掌握了市場的主動權。市場競爭的激烈化要求企業不斷地掌握先進的技術。
（1）成立調查小組，對原料供應市場進行調查，獲取更多的原料供應信息，對比分析，找到物美價廉的原料。而且，與原料供應商簽訂長期的供應合同，確立長期合作關系。這樣既能降低存貨成本，也能在商品價格變動中降低風險。
（2）與銷售方保持聯系，時刻關注市場信息，以便及時的掌握市場變化，適時調節存貨的儲存量，保證企業合理的進貨批量和進貨時間，減少資金占用量，提高資金利用率，實現企業利益最大化的目標。
（3）企業的經營方式多種多樣，在進貨時，應根據經營特點，合理確定存貨數量，提高進貨次數，減少進貨金額，避免發生存貨的積壓。
（六）積極創造外部有利環境，確定合理目標
（1）中小企業是今后我國經濟發展的增長點，是地方經濟的支撐點，但由于中小企業經濟基礎薄弱，管理體制有缺陷，容易受外部環境的影響，所以中小企業在遇到發展瓶頸時可以向當地政府尋求技術和政策的幫助，中小企業應該積極的利用各種有利因素促進管理由傳統型向科學型的轉變。
（2）目標是企業前進的基礎，訂立詳細的發展目標。企業應在階段目標實現后，反過來對目標實施過程中遇到的各種問題進行分析，找出原因，并提出優化措施。這樣在企業存貨管理出現問題后能對問題及時解決。
存貨管理是財務管理的重要內容。存貨管理的目標，就是要在各種存貨成本和存貨效益間作出權衡，在充分發揮存貨功能的基礎上，降低存貨成本，實現兩者的最佳結合。所以，中小企業應從全方位加強對存貨的管理，對存貨的各個環節進行管理監督，減少無謂的損失。另外，樹立長遠的發展目標，重視長遠利益，完善管理制度，提高人員素質，促進存貨的流轉，減少資金的占用，保證中小企業生產經營活動的順利進行，完成發展目標，從而提高企業的競爭力，實現中小企業的健康穩定發展。
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1 商品流通企業存貨成本控制的發展現狀
隨著市場競爭的加劇，企業內部的商品生產和流通想要提高單價以取得巨額利潤顯然不再可能，因此必須要試著降低生產和銷售成本。但是目前我國企業在存貨的成本控制方面的認知程度以及措施實行方面的不足使得存貨成本遠超過企業內部成本控制的目標。主要體現在四個方面：
1.1 企業忽略相關物流的充分利用
盡管企業在存貨目標、采購成本、儲存領用以及銷售出庫方面的資源配置耗費大量財力、物力，但是沒有充分地利用好相關的物流資源。大多企業不設置供應鏈的管理職能，沒有物流管理的意識，導致很多企業不能通過資源配置和存貨管理取得利潤。
1.2 企業內部管理存貨的費用相對較高
企業存貨過多會占據企業很多的流動性資產，同時也會導致儲備費、保險費、維修費、資金占據費以及各種勞務的增加，企業因此會有沉重的成本壓力，局限了企業的經營和發展。
1.3 存貨所占用流動資金的比例過高
企業存貨的存量占據企業過多的流動資產，這就意味著企業存貨過量，導致企業流動性資金的占用比例較高，企業經常性流動資金的周轉使用存在著較大的不便，嚴重降低了企業內部存貨的流動性和周轉次，企業資金的持有成本太高，將會面臨巨大的財務危機。
1.4 企業內部的監控體制不夠完善和健全
在企業存貨的采購流程中；由于內部監控體制的不完善，許多企業材料采購、產品銷售環節由同一個人負責全程跟進，且內部稽核和審計工作也流于形式，使采購銷售工作無法可循，甚至可能存在暗箱操作，增加了營私舞弊的可能性。
2 措施建議
針對以上現狀，現以超市為例闡述商品流通企業存貨成本控制進行分析并提出幾點建議。
ABC的存貨監管方式就是參照主次分類進行層次管理，不僅能夠實現企業存貨的優化，用極少的資金占有比例以及較低的存貨成本來管理存貨量，并且能夠根據超市實際狀況制定合理的存貨量，保證最優的價格和數量進行批次采購，實現存貨耗費最小化；除此之外，還能權衡庫存采購和企業生產的效率，平衡采購與儲備成本，實現最低的庫存成本。超市更應使用該項庫存方法，降低儲備成本。超市存貨結構的分析應該使用ABC分析法，著重監督A類商品例如家用電器、高檔紅酒、高級橄欖油等存貨品種少，價值大，占用資金多的商品，且兼顧B類例如食用油、米、面等和C類商品例如休閑食品、清潔用品等。
2.1 充分提高企業內部和外部利用物流資源效率，提升庫存管理水準
第三方的物流企業一般都具有豐富的專業知識和經驗，有利于提高超市的物流水平，提升產品服務的良好形象，能夠降低超市的儲備和運輸耗費，進而降低庫存存儲資金的占有比例，提高資金的利用效率，加速企業存貨的周轉和流動速度，有利于更好地占領產品市場。超市可以通過產品運輸、儲備包以及物流設計的外包方式，加強與內外部物流資源的整合配置，提高資金的利用效率。
此外，還應當充分地利用超市內外部物流資源，尊重客戶的各項需求，對于供應鏈管理過程中產品采購、設計制造以及生產銷售的各個環節逐一分析，利用好企業內外部的物流資源，降低企業存貨的成本。
2.2 加強采購和庫存階段的成本控制，企業存貨信息化
大型超市采購成本的管理環節一般都以產品為第一對象，只要建立完善超市的采購管理體系，嚴格做到采購環節的規范化和制度化，逐步建立起透明的采購機制，在充分保障采購質量的基礎上，充分降低采購成本。超市在選擇供貨商時。應當采用定向采購方法，對每種所需材料按照單價、技術、質量進行整體考察，建立起供貨商的數據庫，對供貨商進行考察估量，選擇最優供貨商；此外，要參照超市生產分銷狀況適量、適時采購，縮短材料儲備期，減少材料庫存，進而達到零庫存狀態，降低超市的相關管理費用。
2.3 增強儲備和保管控制，建立以存貨周轉率為主的財務指標體系
超市時常因為企業存貨過多，占據企業流動資金的較高比例，企業收益受到限制，沉重的費用成本也在很大程度上制約著企業的營利能力。
想要解決這個問題，超市需要參照生產和分銷計劃和目標制定最優存貨計劃，明確庫存量；
其次，進一步加強存貨的日常管理，建立起庫存的分類管理機制；
另外，要建立存貨的定期清查機制，針對不同的盤虧和盤盈狀況，要明確責任到人，及時上交報告并且按照要求處理。
2.4 進一步增強企業的內部監控，提升企業庫存成本的監控效率
超市庫存的內部控制牽涉部門很多，包括計劃部、生產部門、銷售部、會計部以及倉庫，相應的控制范圍也廣泛。按照庫存業務的處理流程，分為采購、領取、庫管以及盤存，采購和領取環節是重點。建立健全的庫存內部監控制度，應當重點把握采購和領取的環節。
2.4.1 企業存貨的采購以及內部的控制制度
首先，超市建立庫存采購的內部審批制度。采購部編制計劃書，提出具體采購表目，主管負責人經過審核后上報主管進行審批。接著，簽立庫存的采購合同。保證存貨采購會在上層授權的情況之下按照合同開展。進而，進行存貨的驗收入庫。保證存貨的采購數量、種類以及質量都符合具體要求，保證安全確認入庫。接著，存貨的采購資金需要建立支付結算制度。保證采購貨款正確以及合法。還有，庫存核算的內部監控制度。采購部和財會部在日常核準中保證企業業務資料的準確和真實。最后，存貨的內部稽核、控制以及審計制度。負責內部稽核的人員在復核每張憑證時保證符合內部監控制度，做到賬賬、賬表、賬物相符。
2.4.2 存貨領用內部控制
首先，存貨領用審批內部控制。生產部根據限額領料單到倉庫領取材料。存貨的領用必須由部門的負責人進行審批和簽字。
其次，存貨的發出需要進行內部的監控。領用和發放雙方要檢查數量和質量，并簽字或蓋章。
再次，存貨領用核算內部控制。庫管員在發貨后要登記庫存臺賬；財會部參照發料的匯總表按照用途進行相應的匯總和分配，需要匯總領料單子，分別制證，登記相關賬務。
此外，庫存領用的內部稽核以及審計制度。內部稽核人員需要審核每份領料單，核對企業收發憑證以及庫存臺賬，進行收發表以及結存余額的檢查。
關鍵詞：中小企業；連鎖超市；成本控制；成本管理；解決途徑
連鎖超市是以低廉的價格和齊全的品種及良好的購物環境來滿足目標消費者對生活用品和家庭日用品的購買需要。而隨著入世十一年多以來，國際商業零售企業已借助我國零售業全面對外開放之機，加大進入我國零售市場的力度。我國內資零售企業無論經營技術、管理水平還是資金實力都處于相對劣勢。因此認真研究我國商業零售業的發展環境和現狀，比較分析與外資零售企業的差距，已是我國在全面開放條件下零售業需要認真思考和急需解決的重要課題。
目前，我國中小連鎖企業成本管理和控制中存在以下問題：
1. 成本管理觀念模糊，管理方法陳舊
目前，有相當一部分中小企業的成本管理觀念還不夠清晰，認為企業應該通過產量的不斷擴大而增收，忽視成本和費用的消耗；還有部分中小企業雖然重視生產過程中的成本管理，但忽略了生產、經營、技術全過程的成本管理；其次，成本管理方法陳舊而單一，大多數中小企業使用的成本管理方法是品種法和分步法，只有少數企業采用分批法計算成本，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。
2. 缺少戰略眼光
運用戰略對整個企業進行管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業必須強化戰略意識，進行戰略思維和戰略管理。要適應瞬息萬變的外部市場環境，取得持續性的競爭優勢，企業就必須把重點放到制訂競爭戰略上來。
3. 成本管理程序和機制存在缺陷
目前，多數企業成本管理系統基本是服務于存貨計價及收益確定目的，重視事后算賬，缺乏經營控制，忽略了成本管理的事前預測和管理決策，這樣容易出現賬面成本不健全，報表流于形式等現象，可能給企業帶來現實的或潛在的損失。另外，上級對下級的考核偏重于對產值和上交款完成情況的考核。這種情況下，成本節超與效益高低對管理者并無多大壓力，下級部門也就自然更多地關注于產值和上交款的完成，往往會人為調整、亂攤成本、不計或少計成本，使得成本不能真實反映企業耗費水平，形成企業行為短期化。
因此，改善中小連鎖超市成本控制與管理的應對措施可以總結為以下幾點：
1. 實行全面預算管理。“全面預算”就是對企業的一切經營活動全部納入預算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對當年的財務預算執行情況作全面的分析，在此基礎上，超市總部會同有關部門和門店對下一年的企業目標進行研究，然后根據上報的業務預算和專門決策預算進行修正補充，編制財務預算初稿，最后由經理室通過后下達。
2. 加強存貨的成本控制。首先要合理安排存貨結構，建立存貨管理作業標準。連鎖超市存貨結構的測算分析必須嚴格執行ABC分析法，要抓主要矛盾，重點監控A類商品，同時兼顧B類和C類商品。其次要完善存貨成本核算方法。
3. 建立和完善庫存管理制度。保持一定的庫存對超市來說具有重要的意義，超市的儲存職能起到商品集散的作用，即把商品集中起來統一儲存，然后根據分店的需要，把商品分散到各分店去，銜接供應和銷售的關系，及時滿足消費者的需求，同時能保管護養商品。
4. 降低超市的采購成本。連鎖企業實現采購成本較低的關鍵是集中、統一的批量進貨。集中、統一的批量進貨降低了成本，在同行業競爭中，可以較低的商品價格優勢占有較大的市場，推動銷售額的增長。
5. 正確估算供應商的產品和服務成本。連鎖超市對采購成本進行全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解。只有這樣，才能在價格談判中占主要地位。
6. 建立賣場的規范操作標準。超市如果在門店銷售過程中對商品的管理并不到位，對導購人員、理貨員、收銀員等崗位的作業標準尚未形成制度，也會影響到企業成本控制。完善這方面的規范操作標準可以從下面三個方面入手：第一，要將賣場內倉儲堆放秩序井然。第二，將不動銷商品按單品進行管理，遵守ABC分類核算的原則。第三，對銷售量很大的生鮮、日雜、食品分單品管理要加強。賣場各類人員要時刻關注各個單品的銷售、庫存情況，及時上報，配合店長搞好銷售分析，也便于總部抽查核對商品進銷存情況，加速存貨周轉，降低存貨成本。
7. 努力降低貨物的物流和配送成本。超市應充實配送中心人員，加強物流信息系統的建設，升級或更換系統，使得最大限度的降低配送成本。配送中心必須擁有自己的運輸裝卸工具，如貨車和其他特種車輛等以便準時、迅速、安全地把商品送到各分店。
8. 加強相關人員的管理與考核。在落實控制責任時，首先根據費用的性質及責任實體職責。將成本費用劃分為可控費用和不可控費用。可控與不可控是相對而言。就某一企業來看，其內部的各項費用都應該是可控的。就某一個責任實體而言，負責控制的成本費用，只能是自身發生的可控費用，否則難以負責控制。
9. 建立完善成本控制體系。連鎖企業要健全內部控制制度，實行標準化管理。首先是建立和健全企業規章制度，重點側重兩方面：一是崗位責任，即明確規定各個崗位的工作內容，職責范圍、要求，及部門與部門、人員與人員間的銜接關系。二是規范操作流程，無論是大的項目，還是小的費用開支，都要規定操作流程程序，明確審批權限。其次加強和完善企業監督機制，對企業各部門、人員執行規章制度的情況進行監督檢查，要制定相應的考核辦法，獎懲要與個人的工作業績、服務質量和遵章守紀掛鉤，保證經濟業務正常安全運行。
綜上所述，中國本土超市發展的歷史相當短暫，卻十分迅速，有很多服務還不夠規范和完善。隨著中國商業領域的對外開放，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、百安居等國際連鎖巨頭均已表現出強勁的擴張跡象，這給國內零售企業尤其是中小零售企業帶來了很大壓力。雖然中小超市在規模上無法與大型超市相提并論，但當務之急并不是盲目擴張，而是應該根據其自身情況和市場情況，揚長避短，合理降低成本，從而增加盈利，為以后的發展和壯大提供前提和條件。
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一、制定自己的0TB計劃
1.設定控制單位。在日常的連鎖超市管理中管理控制單位可以分為部門，大類，中類，小類四個級別。設定控制單位將關系到采購管理的精細化程度。例如: 如果在日常管理中只知道某一個部門的銷售額比去年同時期上升了9%，但是不知道某些中類或者小類情況的變化，那將對日常的品類管理會產生一些麻煩。尤其是一些商品品種比較多的門店，分析銷售數據更是一個相對比較困難的事情。
2.制定銷售預測。銷售預測的管理范圍包括了整個連鎖超市企業，各個商品部門以及商品類別。大型連鎖超市企業范圍和部門范圍的銷售額通常使用統計進行預測，包括趨勢分析法，時間序列分析法，以及多元回歸分析法。為了制定合理準確的OTB計劃，獲得更準確的銷售估計值，有些企業會使用月銷售指數或周銷售指數，計算方式如下:月銷售指數=本月的實際的銷售額/月平均銷售額X100。
3.計算計劃庫存水平。存貨必須滿足銷售預期的需要，并保留余地。計劃存貨水平的技術有基本庫存法，百分比差異法，周供貨法及存銷比率法。在選擇計算存貨水平的方法上可以參考以下建議:
(1)當自己的門店的一年中存貨周轉率較低或者銷售變動異常時，適合采用基本庫存法，計算方式如下: 基本庫存(售價計算)=月平均庫存(售價計算)-月平均銷售額；月初計劃存貨水平=計劃月銷售額+基本庫存。
(2)當年庫存銷售周轉率超過6次或者相對穩定的時候，推薦使用百分比差異法，因為它的計劃月度存貨更接近于月平均值。 月初計劃存貨水平(售價計算)=計劃月平均庫存X(1+預計該月銷售額/預計月平均銷售額)/2。
(3)周供貨法的計算基礎是假設儲備的存貨與銷售額成正比。月初計劃存貨水平(售價計算)=預計的平均周銷售額X存貨的周數。
(4)零售商希望保持庫存與銷售額成一個特殊的比率。月初計劃存貨水平(售價計算)/預計銷售額=預期庫存與銷售比率。
4.預期零售的扣減額。在日常的管理工作中經常會面對一些問題使期初存貨加采購額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，這個就是計劃中應當注意的扣項。這種計劃的扣減額包括了一些預期的折扣(因為促銷商品的降價)，其他折扣(對會員或者VIP的減價額)以及庫存的短缺(因為失竊，損壞，以及其他工作失誤造成的差異)。
計劃扣減額=(期初存貨+計劃采購額)-(計劃銷售額+期末存貨)
而這些正常的計劃扣減額的估算通常有以下的一些標準:(1)以往計劃扣減額的經驗;(2)同類零售商的降價資料;(3)公司政策的變化;(4)商品從一個預算期到另一個預算期的結轉；5)價格趨勢;(6)庫存短缺趨勢。
5.計劃采購額。它的計算方式如下:
計劃采購額(售價計算)=本期計劃采購額+本期計劃扣減額+計劃期末存貨-期初存貨
采購限額的最大作用在于它能夠確保零售商在現有庫存與計劃銷售額之間保持一種確定關系，從而避免采購過多和不足。另一方面還能使公司調整商品采購額以反映銷售降價等的變化。從某些戰略角度看，零售商盡可能長的保留至少一個小額的采購限額是可取的。這使公司能夠利用特殊交易，采購新推出的產品并補充己經出售的商品。
連鎖超市企業最終關注的是整個OTB計劃的獲利能力，因而必須考慮預期的凈銷售額，零售營業費用，利潤以及在給商品定價時候的零售扣減額: 要求的初始加價率=(計劃的銷售費用+計劃利潤+計劃扣減額)/(計劃凈銷售額+計劃扣減額) 此時所得到的要求的初始加價率就是整個公司加價率的平均值，只要公司的平均加價得以維持，個別商品根據需求和其他因素定價。
二、執行0TB計劃的注意事項
1.處于“超計劃”不良局面的原因:在日常工作中，連鎖超市企業的采購人員會發現自己的訂單經常超OTB計劃。產生“超計劃”的最常見的一些原因是:和銷售計劃相比銷售額萎縮；采購量超出計劃；供貨商提前發貨。“超計劃”的狀況可以分為短期和長期兩種，短期是指30天以內就能夠解決的，長期是超出60天才能解決的問題。
2.改變“超計劃”局面的步驟：
(1)以后的銷售計劃是否過于樂觀？因為定購基于預計，所以對未來的銷售預計應該持有現實的態度。看一看今年和過去三個月的銷售趨勢；調整計劃時候，將未來的計劃銷售額調整到保守的數額，更靠近銷售趨勢。同時也應在你的預計中包括未來月份可能采用的促銷手段，新商品推介，特別活動和促銷。
(2)商品是否采購過多,是否將未來采購的商品放在下個月采購？每個人都難免遇到對新商品的銷售前景的預測過高而購買過量的情況，重要的是要每天總攬全局，避免發生大的庫存問題。如果庫存過大，首先要抓住取消或者收回訂單的機會。次之用退貨或者降價以刺激銷售或者減少庫存。千萬不要停止基礎商品的正常補貨，保證每天向會員提供100%的庫存，即使發現自己庫存過大的時候這一點也不能改變。
(3)不應停止采購走俏的商品。超支的時候出現的最壞的情況就是停止采購走俏的商品。采購人員應通過采購來擺脫超支的困境。如果采購了一種走俏的商品，在同一個月內全部售完，這樣也會增強對庫存的影響。目前的銷售趨勢會增長，庫存的周轉也會加快。這是一個至關重要的觀念，應當保持對銷售機遇的樂觀態度。
參考文獻：
關鍵詞：連鎖超市；庫存管理最優化；措施
一、引言
目前許多企業單純追求高額利潤，卻往往忽視庫存管理，造成庫存大量積壓或庫存不足的情況。很多企業為了滿足門店高低不均的銷售時間段，往往保持較大的存貨數量，從而造成庫存浪費，增加企業成本，資金周轉不靈，無形中還形成了商品的損壞消耗等。
二、超市庫存管理不合理的原因和表現
1.商品訂貨量不合理
訂貨數量的控制作為商品庫存控制的第一個環節，其主要是因過大的商品訂貨量在造成庫存積壓的同時，也會浪費本已緊張的庫位，造成物流成本的提升，定購量的過少則脫銷及斷檔的現象可能會存在，兩者均會影響企業銷售，造成經營的損失。如果公司的采購員不聯系實際銷售量與存貨量，每天訂貨，則會直接的造成庫存數量的不準確。導致訂貨數量不準確還有一個很重要的原因，就是商品銷售相關信息反饋不及時，預測不準確，導致存貨結構、周期不合理，給公司造成了大量多余的物流成本。
公司下面門店的導購員每日都會做臺帳，臺帳做的不準確，銷售數量估測不對，就會對訂貨有影響。有些導購員由于粗心時常會發生漏單的現象，比如說某導購賣掉一臺機子，在傳單的時候漏傳了，公司內勤這邊不能準時獲得信息開單。還有，采購即使開單要貨，供應商那邊會因為工廠缺貨而不能完全按照訂單上的數量送貨。
2.庫存管理存在懶散隨意性
現在技術水平低下在一小部分的庫存管理上時有存在，人員內在素養低，工作標準和崗位職責缺少和諧統一。陳舊庫房作為倉庫，簡陋落后的設施設備，且由人員手工完成許多的作業活動，以上這些為使經營成本降低的舉措勢必導致增加作業成本，貨物的損貨率上升，庫房管理存在較大懶散隨意性，管理上缺乏分區分類，明顯給盤點和揀貨等作業帶來難度，無形中產生了額外的作業費用，致使工作效率低。
3.庫存信息缺乏精準
倉庫管理員根據各種送貨單、退貨單進行物料的入庫、出庫搬運后，要隨時修改庫存信息和借、欠料信息，以便反映庫存狀況。工作中的主要問題是，由于有些超市分管的門店多，旺季的時候門店需求量大，產品的種類多、數量大，使得庫存記錄和實際庫存時常不是嚴格一致的，工作量大的時候就會出現差錯。
4.盤庫工作進行不及時
為了實現公司商品的帳存數量與實際庫存數量保持一致，盤庫就成為了必做且頻繁的重要工作。這是因為，以商品帳存為依據所建立形成的訂貨、庫存上下限預警、庫存水平分析、積壓及斷檔分析等，一旦商品帳存數量出現不準確，那對其它業務的正常進行勢必造成影響。公司沒有定期的去倉庫盤庫，沒有檢查庫存。使得一連串的事情發生，就比如不能正常開單。
三、超市倉儲存貨管理得以最優的途徑
企業的管理水平在超市庫存提升，對該企業周轉資金不僅有利，在一些特殊情況之下，甚至可以把庫存需要的投資額降為零。這就形成了靈活機動的經營活動，可把用于此項的資金轉為經營其他項目，形成經營活動在未來向更新、更高的階段擴大發展。其次，顧客滿意度的提高也是基于超市庫存管理水平的進一步提升。商品的品種齊全，較低的缺貨幾率，是顧客滿意度的基礎，以最低的價格為顧客提供給他們最需要的商品是超市工作的基礎，超市通過高效的庫存管理工作，可在保證工作的基礎上還能形成顧客較高滿意度的維持。最后，在超市企業整體經營和管理水平的提升上，超市庫存管理研究將會提供更大優勢，借助庫存管理工作為超市整體素質的提升創造更大動力。
在企業中發揮著舉足輕重作用的倉庫，對日常的生產、采購、銷售部門的工作又是息息相關。管理不當，會為企業成本核算帶來影響，嚴重會波及到超市的庫存管理的合理化和盈利能力的順利提升，優秀的倉庫管理是企業降低成本管理的有效方法之一，必須引以足夠重視。
1.合理掌控商品訂貨量
首先要知曉超市的訂單的詳細狀況，使其訂單更加合理化，明確超市的銷量是我們首先要面臨的工作，借助門店的合理銷量來預測及控制超市的存貨量。所有店面的銷售情況都處于不停變幻中。故有關商品的特價情況、市場淡旺季、調價變動等狀況在進行訂單的制作訂單時需納入考慮之中。譬如空調的類似產品，夏天是銷售的旺季，就需要備足夠的貨，此外，訂單能否被供應商認真履行也是一項引起注意的事情，訂單的落實在供應商這一執行環節出現了差錯，勢必會形成門店缺貨，致使脫銷情況出現，進而給公司正常銷售帶來不良影響，故對供應商進行合理有效管控是采購部的重要工作，選擇適合的供應商，建立穩定的合作關系，推動供應商對訂單的積極落實。與供應商形成的長期的合作關系，可帶來信息分享，共同協作解決各類問題，為及時的供應訂貨提供保障。
2.調整管理，整合倉庫各類貨物
倉庫的到貨檢驗、出入庫、貨物調撥、移動庫位、盤點庫存等各項作業，在倉庫人員與采購人員的積極配合下進行數據采集工作，不但把倉庫內物品名稱整理列出，且物品名稱的更是簡要明晰。各個物品所列名稱的明細程度尤其細致，彩電、空調、冰箱、洗衣機，各個品牌也要分別陳列，按名稱、規格型號、數量、顏色、價格進行有序排列。根據分片劃好的區域、貨架，將歸類劃分完畢的物品對號入座，擺放物品的同時進行數量盤點，既能第一時間登記庫存，又可節約再統計物品的時間。物品歸類放置整齊，名稱、規格型號標記明晰，數量統計精確，加強倉儲人才培養。
3.分類管理庫存商品，提高信息的準確性
對于在倉庫里的商品，應遵循商品的“周轉快的分散保管，周轉慢的盡量集中保管”管理的原則，以降低流通環節庫存，加大保管面積利用，簡化庫存管理。在控制庫存量中，基于商品的銷售額與品種數間存在不均衡性，可將配送中心里的商品分為a、b、c三類。在一般的配送中心，a類商品的銷售額占總銷售額的70%-75%左右，品種數占總品種數的5%-10%左右；b類商品銷售額的占比約10%-20%；而c類商品銷售額的占比約5%-10%；品種數的比例可達5%-10%。應進行重點精心管理和養護對于a類商品，并經常對其庫存進行檢查，以保障質量；盡可能減少c類商品的日常管理工作，進而降低管理成本，同時訂購量和庫存量可適當增加；介于a、c兩者的管理之間可運用在b類商品的庫存管理上，可達到統籌兼顧，重點明確，帶來管理成本和庫存量的降低，把庫存積壓和斷貨現象最大消除，促進經濟效益和服務水平的提高。比如，將甲洗衣機當成是a類商品，乙洗衣機當成是b類商品，丙洗衣機當成是c類商品。甲洗衣機，牌子老，深受顧客信賴，銷量好，所以周轉的速度快，要經常檢查其庫存。丙洗衣機次于乙洗衣機次于甲洗衣機，要權衡輕重，對不同的產品進行不同的管理。
4.對庫存信息進行科學及時的盤點
猶如一對孿生兄弟的盤點和庫存這兩項工作，只有在盤點工作得以強化的基礎上，庫存信息的真實情況方能被及時獲取。倉庫管理和盤點作業是超市存貨管理的主要內容。所謂倉庫管理即為商品儲存空間的管理。對庫存商品的清點和核查則形成了盤點。現階段在我國受商品配送能力所限，，無倉庫的經營方式在各門店的實施中存在較大困難，不少超市門店為了確保門店的正常銷售，通常會選擇把貨架予與增高，擴大上層空間加大儲存量，或者設置一小倉庫，其目的均是為持有一定商品儲備。盤點作業的開展，一方面可將門店真實的存貨等經營指標及時得出，另一方面為門店進行經營決策和業績考核提供便利。故倉庫管理與盤點作業兩者互相輔助，缺一不可的，倉庫管理的科學、合理，在為盤點作業提供方便的同時，有帶來庫存費用及損壞的降低，科學地控制庫存得于及時準確的盤點，發現并及時處理問題同樣得于此。公司應該每月定期的去總倉庫盤點，到年末的時候也應該有一場大的盤庫，及時發現錯誤，調整庫存。
總之，超市的倉儲和物流配送部門應當在管理觀念上更新與創新，在現代物流管理信息技術、倉儲人員素質的提高、服務領域的延伸上多下功夫，不斷優化配置倉儲資源。要及時適應超市行業的高效率、低成本的要求，就必須在倉儲物流信息管理高效率的基礎上不斷進行革新。
參考文獻：
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