時間：2024-01-16 16:10:06
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[關鍵詞]管理；組織；創新
在人類社會的發展進程中，管理創新和技術進步可以說是推動經濟增長的兩個基本動力源。隨著知識社會的到來，知識將成為核心和具有柔性特點的生產要素，而對知識的管理更是社會經濟發展的主要驅動力和提高組織競爭力的重要手段。對組織而言，知識和信息正在取代資本和能源成為最主要的資源，知識經濟迫切要求管理創新。適應此要求，近幾年來，一種新的企業管理理念——知識管理（Knowledgemanagement）正在國外一些大公司中形成并不斷完善。其中心內容便是通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力。知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養組織創新和集體創造力?？偨Y和研究知識管理的做法和成功經驗將有利于我國企業管理的創新，有利于引導我國企業步入知識經濟時代。
一、概念的界定
什么是知識管理？一個定義說：“知識管理是當企業面對日益增長著的非連續性的環境變化時，針對組織的適應性、組織的生存及組織的能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上，它嵌涵了組織的發展過程，并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明和創新能力這兩者進行有機的結合。”筆者認為，知識管理雖然廣泛運用于企業管理的實踐，但作為具有一般管理的共同性質的公共管理同樣也面臨著知識管理的問題。對于公共部門而言，知識管理的目標與核心就是通過提高人的發明和創新能力來實現組織創新。
知識管理為組織實現顯性和隱性知識共享提供了新的途徑。顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識是則難以掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員所取得經驗的體現。知識型組織能夠對外部需求作出快速反應、明智地運用內部資源并預測外部環境的發展方向及其變化。雖然要做到這一點需要從根本上改變組織的發展方向和領導方式，但是其潛在回報是巨大的。要了解知識管理，首先要把它同信息管理區分開來。制定一個有效的信息管理戰略并不意味著實現了知識管理，這正如不能單純從一個組織的設備硬件層面來衡量其辦公自動化水平一樣。要想在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。庫珀認為：“正是由于信息與人類認知能力的結合才導致了知識的產生。它是一個運用信息創造某種行為對象的過程。這正是知識管理的目標?！睂嵭杏行еR管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分的培訓。它要求組織的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果組織中的雇員為了保住自己的工作而隱瞞信息，如果組織里所采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享，那么這將對組織構成巨大的挑戰。相比之下，知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識，并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。許多成功的知識型組織都建立了對積極參與知識鏈的雇員進行獎勵的激勵機制。庫珀解釋說：“雇員之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新和創造新的有用知識的能力。”以此觀點來分析現在某些獵頭公司的做法，他們追尋的目標往往是人才的固有能力，即“已經掌握的某些秘密知識”，而不看重其創新能力。這是一種短視行為。
任何組織要在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。但決不能將知識管理簡單等同于信息管理。二者的關系體現在：信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。信息管理有著悠久的歷史，但它把信息作為資源從技術、組織、人力三種因素的結合中進行管理，則是20世紀70年代末80年代初出現的新事物。美國1979年《文書削減法》最先提出聯邦政府的信息管理問題，并在聯邦機構中設立政府信息主管。企業的信息管理則是在80年代以后發展起來的，并在企業首席執行官（CEO）之下增加了企業信息主管（CIO）的職位。其后，信息管理經歷了實物管理、技術管理、資源管理三個時期。按照美國學者馬夏德（D.A.Marchand）與霍頓（F.W.Horton）的劃分，信息管理的發展有五個階段：物的控制、自動化技術的管理、信息資源的管理、商業競爭分析與智能、知識的管理。由此可見，知識管理在歷史上曾被當作信息管理的一個階段。近年來，由于經濟發展的需要和管理實踐的發展，知識管理逐漸從信息管理中獨立出來，從而形成一個嶄新的管理領域。此時，知識管理已有了不同于信息管理的內含和外延?？梢哉f，知識管理的主要內容是對人的管理。知識作為認知過程存在于信息的使用者身上，只有在人際交流的互動過程中才能創新。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識（包括顯性的和隱性的知識）共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。從信息管理到知識管理的轉化，是管理理論與實踐中“以人為本”的管理主線進一步體現。知識管理有助于信息處理能力與員工創新能力相互結合，進而增強企業或其他組織的應變能力和預見能力。發達國家的先進企業還在首席執行官與信息主管之間設立了知識主管（CKO）的新職位，并作了適當的分工，信息主管把工作重點放在技術和信息的開發利用上，知識主管則把工作重點放在推動創新和培育集體創造力上。
二、知識管理的目標是創新
現代科學技術日新月異的發展，全球化以空前未有的速度推進。這一切都改變著社會、經濟和文化，也改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。同志在黨的十五大報告中指出，“要充分估量未來科學技術特別是高技術發展對綜合國力、社會經濟結構和人民生活的巨大影響”。
在知識社會，創新對企業的重要性遠勝過原料與廠房。美國微軟公司成功的秘訣之一，就是“淘汰自己的產品”。1997年3月3日美國《財富》雜志定期評出美國最受推崇的企業，創新精神正是其評選標準中的一個重要部分。在這樣的背景下，知識管理的目標和任務就必然體現為提高組織的應變和創新能力。
熊彼特認為，創新就是已有的知識要素與/或新的知識要素的新組合，它包括“技術創新”和“制度創新”。彼得·德魯克則將“創新”概念推廣到管理，提出“社會創新”概念，認為創新就是賦予資源以新的創造財富能力的行為。OECD1996年發表了《國家創新系統》（Nationalinnovationsystem）的文件強調指出了以往的創新都集中于投入—產出分析中，那是一種靜態的線型模型，而在當今的以知識為基礎的經濟，即知識經濟時代，創新系統的平穩運作依賴于知識流的流動性（ThesmoothoperationofinnovationsystemsdependsonthefluidityofKnowledgeflows）。它強調“國家創新系統是政府、企業、大學、研究院所、中介機構等為了一系列共同的社會和經濟目標，通過建設性地相互作用而構成的機構網絡，其主要活動是啟發、引進、創造與擴散新技術，創新是這個系統變化和發展的根本動力。”因此創新主要體現為不同參與者和機構之間一系列復雜的相互作用過程，即知識的流動。知識流動的類型有：人力資源流；機構鏈；產業群；創新公司行為。知識管理正是要確保知識流動渠道的通暢。
知識管理、創新行為都不單純是一種技術過程，人文因素在其中起著至關重要的作用，因為創新總要依靠人的創造性和想像力。對于政府而言，要為創造良好的新環境發揮重要作用。企業要在競爭中獲勝，則必須不斷改變自己的戰略策略以適應迅速變化的外部環境。這一切都離不開知識管理，因為其實質就在于充分發揮人文因素的積極作用。
知識是企業保持競爭優勢所不可缺少的要素和重要資源。在當今的許多行業例如金融服務、咨詢和計算機軟件等部門，知識正在作為創造價值的必要前提而發揮作用。然而許多企業并不善于管理知識。具體表現在：有的企業低估了產生和獲取知識的價值，失去或放棄己經擁有的知識產權，有的管理措施阻礙了知識的交流及共享，對已有知識的使用和二次開發的投入不足等。
不少企業在吃了不重視知識管理的苦頭之后，對知識創造價值的巨大潛力的認識逐步提高。在這種情況下許多企業已經開始實施知識管理計劃，將知識列為一種資源納入管理體系。
以知識的視角，組織可被看成是一個對知識進行整合的機構。人類的全部生產力都離不開知識，機器只不過是知識的體現而已。因此，要真正實現知識管理，首先必須實現觀念的創新。即將傳統的工業管理觀轉變為現代的知識管理觀。
工業管理觀與知識管理觀的主要區別如下：
1、用知識的觀點看組織，就會把人們看作是收益的創造者，其首要任務是把知識轉化為無形的結構，而在工業時代的組織內，人們時常是被更為簡單的看作是生產成本和生產要素。2、在知識組織內部，學習的目的是創造新的資本和程序，而不僅僅是運用新的工具和技術。
3、在知識組織內部，生產流程是由觀念驅動，并且有時是混沌不明的，這與工業時代生產流程中嚴格的前后次序和機器驅動形成鮮明的對比。
4、工業時代的收益遞減規律讓位于知識遞增規律，工業組織中的規模經濟（economicsofscale）讓位于知識組織中的視界經濟（economicsofscope）。
5、管理的權力基礎取決于他們知識的相對水平，而不是他們在組織中的等級職位。信息流的傳遞是通過可以分享信息的網絡，而不是通過組織的等級機構。在現在的企業管理制度下，各部門都保有自己的知識并需要發展知識，但是并沒有一個合適的知識管理制度以及更高層次的協調機制，知識管理的內容日益復雜化和重要化，導致公司高層管理者產生了設立CKO職位的動機。為了搞好企業的知識管理，CKO應運而生。
CKO（ChiefKnowledgeOfficer），一般譯作“首席知識官”或“知識總監”，是企業專職負責提出、推進和協調各種知識管理計劃或方案的企業高級管理職位。其具體的職責包括：
1、創設知識管理的基本框架。知識管理要求CKO就知識（包括顯性知識與隱性知識等）的分類基于知識的工作體系、與知識密集型業務相關的管理過程保護知識和防止外溢等問題從組織機制和技術手段等方面提出相應對策。2、協調部門之間的知識管理，知識管理不是企業某個部門獨立行為所能控制的而只能通過企業整個部門之間的共同行為來協調控制。CKO對要獲得的知識知識的開發和保有方式尤其是知識的交流和共事等問題需要有清晰的理解和解決辦法。這項工作的基礎是信息技術。具體工作有建立知識目錄、開發知識共享的群件，或建設企業內部網，再造知識密集型管理過程等。
3、營造知識創新和交流的內部環境。CKO要在企業內部營造一個適合知識創新與交流的環境，如提供各種便利機會使得平時接觸不多、但是對某一方面有共同興趣的人們能夠通過會議、社團活動等方式相互溝通。相當多的知識是通過適當的、非正式的交流環境得到的，尤其是隱性知識，因此有CKO指出知識管理工作“20%是技術成分，80％是文化成分”。也就是說，CKO作為環境營造者的角色要比他們在技術方面的角色重要很多。
4、防止知識外溢。企業和其合作伙伴、中介機構、供應商以及客戶之間共享知識同樣具有相當的吸引力，對企業競爭優勢也有重要影響。對于那些有知識資本形成意識的企業來說，防止知識外溢已成為一大問題。
西方企業高度重視知識管理工作獨立設置與“首席經營官”（COO）、“首席財務官”（CFO）等并列的“首席知識官”（CKO），這足以證明西方企業對于知識管理的高度重視，給我們的啟示是多方面的：科學技術是第一生產力，技術創新是企業前進的不竭動力。國有企業在改革和發展的過程中要始終尊重知識，尊重人才，要高度重視對知識的開發和利用，注意發展并保護好自主知識產權，把經濟增長的方式真正轉移到領先科學技術進步和提高勞動者素質的軌道上來。
三、知識管理的兩種策略
MortenT.Hansen等人提出了知識管理的兩種策略，即法典編輯策略和人格化策略。所謂編輯策略是指知識與知識開發者的剝離，以達到知識獨立于特定的個體或組織的目的；而后知識再經仔細地提取進而匯編成法典關存儲于數據庫中，以供人們隨時反復調用的策略。Ernst&Young公司企業知識中心的主任拉爾夫·普勒曾如此描述法典編輯策略：在剔除掉客戶敏感信息后，通過將文檔中零碎的關鍵知識，如面談指導、工作日程和市場劃分分析等加以匯總并儲存在電子知識庫中從而創造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和提取經過編輯的知識，而無需與最初的開發者接觸。這就開辟了知識的反復使用，促進了企業的成長。
人格化策略指知識與其開發者緊密地聯貫在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸來進行共享。計算機在這類組織中的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。采用人格化策略的Bain公司、波士頓咨詢集團和麥肯錫公司致力于個體間的對話，而不是數據庫中的知識客體。在這些公司中，知識并未被編成法典、知識是在運用頭腦風暴法的研討會中和一對一的交談中發生轉移的。為了使這一策略行之有效，象Bain這樣的公司都重金注資于建立人員網絡系統。知識不僅僅通過面對面的方式，還通過電話、電子郵件和視頻會議等形式進行共享。
遵循法典編輯策略的公司依賴的是“反復使用的經濟學”。一旦知識資產，如軟件編碼或手冊開發出來，且每次使用時又無需大的修改的話，就可以以較低的成本反復多次地使用。
與此相反，人格化的策略依賴的是“知識經濟學”的邏輯。戰略咨詢公司向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的活動是極花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被系統化，因而效率較低。
若想正確地選擇知識管理策略，主管或經理必須先回答如下問題：（1）為什么客戶會購買本公司的產品和服務而不是向競爭者購買？（2）客戶期望從本公司得到什么利益？（3）蘊藏于本公司的知識如何能為客戶提供增值服務？在明確了這些問題之后，應進一步考慮如下問題：1．公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？如果是前者，那么主導知識管理策略就應是法典編輯策略；如果是后者，則人格化策略更為有效。
2．公司擁有的是成熟的還是新穎的產品？如果企業的策略是基于成熟的產品，那么企業將從反復使用的模型中獲得豐厚的回報，例如微軟的產品；反之，如何擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以人格化策略為主。
3．公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難以言表的知識？明確的知識是可以被編輯的，如簡單地軟件代碼和市場數據。當公司的員工依靠明確的知識去完成工作時，人-文檔的方法最有意義；而難于言表的知識由于很難以書面形式表達出來，是通過個體經驗獲得的，包括科學知識經驗，操作性的“Know-How”（知識如何），對行業的洞察力，商業判斷和技術經驗等。對此，采用人格化策略是明智的選擇。
4．兩種知識管理策略的共存。由于企業開發多元化經營和知識的商品化，知識管理策略的選擇有時變得十分復雜。兩種策略共存的前提，是采用不同策略的單位彼此獨立運作。例如，在通用汽車公司，小轎車部與財務部沒多大關系，因此不同的模型可以存在于不同的單位中。但如果是高度一體化的企業，則需選擇一種作為主導策略，以另一種作為輔助。至于何者為主，何者為輔則取決于公司為客戶提供服務的方式、企業的經濟狀況及企業所雇傭的人。正如一些咨詢公司所發現的：強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略，將會迅速地損害本企業；80/20法則是實際決定主輔關系的一個有益參考。
[參考文獻]
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事實上，知識管理作為一項管理活動，并不是近幾十年才有的，而是伴隨著人類生產活動而誕生的。從狩獵種田到鉆水取火，從家庭作坊到興修水利，從埃及的金字塔到中國的萬里長城，無木蘊涵著大量的知識創造和傳播活動，許多傳統的手工藝技能也得以在子承父業、師傳徒受的方式下代代相傳，只木過那時的知識管理是一種無意識活動，還沒有概念化，更沒有專門技術來強化這一過程。直到20世紀90年代，隨著知識管理概念的深化和信息技術的發展，信息相關技術，如LothsNotes、Internet、Intranet和Extranet等，才逐步應用到知識管理領域，不少企業投人大量資金開發基于知識的信息系統(4)，信息技術成為一些企業，特別是西方企業實施知識管理的主要手段(5)。有人甚至預言，到2100年98％的知識將由計算機產生，而人類產生的知識只占2％。
然而知識管理是一項相當復雜的活動，信息技術對知識管理的促進作用十分有限。最近20年美國工業界在信息技術上的投資超過1萬億美元，而這一切對知識工作者工作效率和工作能力的改進收效甚微。究其原因，是因為大多數企業在實施知識管理的過程中片面強調“技術”的作用，而忽視了“人”的因素。因此，平衡“技術”與“人”的因素，選擇有效的知識管理策略，已經成為當前企業實施知識管理戰略的緊迫問題。本文從知識創造過程和知識管理的內涵分析入手，探討了知識管理兩個維度的作用，提出了企業實施知識管理的三種策略。
一、知識創造與傳活過程
知識是指專業智能，也就是組織成員所擁有的know－what、know－how、know－why，以及自我激勵的創造力。在組織機構中，知識除儲存于員工的大腦中外，還根植于組織機構的文件、日常工作、程序、慣例及規范中（7）。組織中的知識可以分為隱性知識（tacitknowledge）和顯性知識（explicitknowl－edge）兩種（8）。隱性知識是指難以表述清楚、隱含于過程和行動中的知識，如員工擁有的know－how。know－why等；顯性知識是指可用語言、文字、數字、圖表等清楚地表達的知識，也叫編碼知識（codifiedknowledge），如計算機程序、設計規范、操作規程等。隱性知識具有高度個人化和難以溝通的特征，因此不易實現個人間的共享；而顯性知識由于其易表達、可編碼特征，因此很容易在個人間溝通和共享。隱性知識和顯性知識之間可以相互轉化，組織中的知識創造與傳播就源于“隱性知識與顯性知識的不斷匯談（dialogue）”［9］。
Nonaka和Tadeuchi將組織中知識創造與傳播過程劃分為四個階段：（l）社會化（socialization）：從隱性知識到隱性知識；（2）外在化（externalization）：從隱性知識到顯性知識；（3）組合（combination）：從顯性知識到顯性知識；（4）內化（internalization）：從顯性知識到隱性知識。
社會化是一個個人間共享隱性知識的過程，在這個過程中隱性知識通過觀察、模仿和親身實踐等形式得以傳遞，師傳徒受就是個人間共享隱性知識的典型形式。由于新知識往往起源于個人，因此社會化是知識創造和傳播的起點。外在化是對隱性知識的清楚表述，并將其轉化成別人容易理解的形式，這個過程依賴于類比、隱喻和假設，傾聽和深度匯談（dialogue）是推動隱性知識向顯性知識轉化的重要工具。由于顯性知識可以借助通訊、網絡、出版物等先進技術和媒體進行傳播，因此將隱性知識顯性化是促進隱性知識大量傳播的關鍵性步驟。組合是將零碎的顯性知識進一步系統化和復雜化的過程。經過社會化和外在化過程，員工頭腦中的顯性知識還是一些零碎的知識，也沒有變成格式化的語言。將這些零碎的知識組合起來，并用專業語言表述出來，這就完成了組合的過程。在組合的過程中，個人知識轉化為組織知識。電視會議、電話。E－mail等是組合的有效工具。內化意味著新創造的顯性知識（組織知識）又轉化為組織中其他成員的隱性知識。經過組合過程，新知識得以在組織成員間傳播。組織中的成員接收了這些新知識后，可以將其用到工作中去，并創造出新的隱性知識。團體Xi作（teamworking）、干中學（learningbydoing?┖凸ぷ髦信嘌擔╫n－the-Jobtraining）等是實現新知識內化的有效方法。
個人的隱性知識經過社會化、外在化、組合和內化四個階段，實現了個人之間、個人與組織之間知識的傳遞，并最終又產生了新的隱性知識。這個過程中，知識的轉化、傳遞和創造是一個動態的、遞進的過程，因此被Nonaka稱做知識螺旋。當個人的隱性知識完成一次知識螺旋運動、轉化為新的隱性知識后，新的知識螺旋運動又開始了（見圖1）。
二、知識管理的內涵
知識管理就是組織開發必要的環境和條件來推動組織中知識的創造和傳播過程，使知識螺旋不斷地向前延伸。知識管理既包括將組織中現有的顯性知識編碼化，也包括發掘員工頭腦中的隱性知識，使其轉化為可編碼的顯性知識，或者實現隱性知識的共享。由于顯性知識容易溝通和共享，因此也極易被競爭對手學到。對于組織來說，顯性知識顯然不可能形成持續的競爭優勢，構成組織核心能力的知識基（knowledgbase）是建立在隱性知識基礎上的，所以知識管理的核心內涵是發掘員工頭腦中的隱性知識（10）。
員工的知識可以被形象地比喻為一座漂浮在海面上的冰山，露出海面的可見部分為員工的顯性知識，而沉入海水中牟豢杉糠治憊さ囊災丁O勻?，峨s詒嚼此擔瀆凍鏊嫻牟糠種皇瞧涮寤囊恍〔糠幀M?，詰vさ囊災兌蒼對洞笥諂湎孕災丁6遙詒降母澆?，透过篕箍梢鑰吹膠F矯嫦鹵澆牒K械囊恍〔糠鄭庖徊糠窒嗟庇誑殺蛔孕災兜囊災叮廡芄槐蛔囊災兌步黿鍪竊憊と懇災兜囊恍〔糠鄭?）。
發掘員工頭腦中的隱性知識有兩種模式：一種模式是員工自己將一部分隱性知識清楚地表達出來，轉變成顯性知識，經過組合過程將其系統化后，通過某種技術平臺（如網絡、程序、出版物等）與組織的其他成員共享；另一種模式是員工的隱性知識首先通過社會化過程將其傳遞給組織的其他成員，然后經過外在化和組合過程將其顯性化。在后一種模式中，最終實現顯性化的隱性知識也僅僅是傳遞出來的隱性知識的一小部分，而大部分的隱性知識經過社會化過程后，只是變成了其他員工的隱性知識，無法實現顯性化（見圖3）。
可見第一種模式傳遞的隱性知識非常有限，通過第二種模式能夠將隱性知識顯性化的也仍然是冰山一角，大量的隱性知識必須通過社會化的過程進行面對面的傳遞。因此，組織中知識管理的中心任務是：（1）提供必要的技術條件，鼓勵員工自己將其所擁有的隱性知識顯性化，或者經社會化后進一步顯性化，然后經過組合轉化為系統化的顯性知識，通過某種技術平臺實現顯性知識共享；（2）創造必要的組織環境，促進面對面的隱性知識共享。
三、知識管理的維度
在知識創造與傳播過程及知識管理活動中，有兩個因素至關重要：一是人；二是技術。這兩個因素同時構成知識管理的兩個維度。
人之所以是知識管理的關鍵因素之～，是因為人（的大腦）不僅是隱性知識的載體，而且是知識創造和傳播的內生力量。在知識創造和傳播的四個階段，每一個階段都離不開人的參與，特別是社會化和內化階段，幾乎完全是人的因素在起作用。在社會化階段，人們通過師傳徒受的方式傳播隱性知識，人的觀察、模仿和親身實踐起決定性的作用，在這一階段技術幾乎不起任何作用。在內化階段，人們通過團體工作、于中學、工作中培訓消化和吸收新獲取的顯性知識，進而創造新的隱性知識。因此可以說，人是知識創造與傳播的決定性因素，也是知識管理的重要維度之一。
技術主要是在知識創造與傳播過程中的組合階段起作用，同時也支持外在化與內化過程。在組合階段，知識的編碼、存取完全依賴于信息技術，西方的許多公司甚至片面地認為知識管理就是將知識進行編碼，并能通過信息技術方便地存取。在外在化階段，電視會議系統、電話、E－mail等通訊和信息技術能夠強化和方便人們的溝通和交流，因而也促進了隱性知識向顯性知識的轉化過程。在內化階段，計算機仿真、虛擬現實等技術可以向人們提供實時的（just－in－time）培訓，MIT組織學習中心開發的微世界（microworld）就是這方面生動的例子。因此，技術在知識創造與傳播過程中也起著關鍵作用，是知識管理的重要維度之一。當然，與人相比，技術只木過是一種使用工具［“］，并不能成為知識管理的內生力量。
組織可以通過創建適宜的組織環境和加大在信息技術方面的投資力度來強化知識管理過程中兩個維度的作用。項目團隊、特別任務組（worbforces）等正式團體由于其良好的溝通性能，被西方學者認為是組織中最佳的學習單元，因而也被西方企業廣泛采用。這種正式的工作團體鼓勵面對面的交流，促進知識創造與傳播過程中社會化和內化兩個階段的知識轉化與吸收，因而在知識的創造與傳播過程中起著重要作用。近年來，西方企業在積極完善正式工作團體的同時，又開始著力培育象實踐社團（communities－of－practice）這樣的非正式團體，使正式團體和非正式團體成為組織中兩個互為補充的知識創造與傳播系統。非正式團體成員來自相同的專業領域，使用相同的專業術語，因而更容易交流，可以促進外在化過程，同時也有助于社會化和內化過程。有的學者調查后發現，員工在工作場所獲取的知識中，有70％來自與非正式團體成員的交流和溝通。因此，創建正式的工作團體，培育非正式的學習團體，使二者互為補充，是知識管理過程中發揮“人”的因素的組織基礎。信息技術不僅支持顯性知識的快速存取，而且支持人與人之間的快速溝通，因而也支持知識管理過程中“人”的因素的發揮。不少公司投入巨資建設基于知識的系統。在這樣的系?持?，知薁亠儠瘵人米l嬡”嗦牖南孕災叮兜贗伎曬┤嗣茄罷疑形幢嗦?、仍储存又R嗣峭紡災械囊災丁4送?，还有E－mail系統、電子圖書館、網上論壇和虛擬會議室等。
四、知識管理的策略
人和技術是知識管理活動的兩個主要維度，無論強化哪個維度的作用，都可以促進隱性知識與顯性知識之間的轉化，推動知識螺旋運動的發展。但是，人和技術在知識螺旋運動的各個階段所起的作用不盡相同。對于特定的組織來說，在實施知識管理戰略時選擇哪個維度作為重點，亦或是兩個維度同時兼顧，是一個兩難的選擇。英國經濟學家情報社（EIU）和IBM公司對北美、歐洲和日本的38家公司的調查表明，每一家公司的知識管理策略各不相同。Hansen等人在進行了大量的調查之后也指出，一些公司依靠計算機管理知識，而另一些公司則以傳統的方式使員工之間共享知識。公司應該選擇正確的知識管理策略，任何錯誤的選擇，或者是試圖二者兼顧的策略必將給公司以致命的打擊。本文以知識管理的兩個維度為出發點，將企業的知識管理策略分為三種：信息化策略、人性化策略和綜合化策略（見圖4）。
信息化策略是指單從技術一個維度管理知識的策略。這類公司的生產和經營活動主要依靠顯性知識，很少依靠員工頭腦中的隱性知識。那些提供標準化產品或服務的公司，提供成熟產品或服務而不是依靠創新的公司，如管理咨詢公司、設計事務所、傳統的制造業公司等，大多采用信息化策略。由于這類組織主要利用原有的知識進行重復性的生產或經營活動，因此快速獲取知識是企業制勝的關鍵，而信息化策略正好可以滿足這一要求。美國的Andersen咨詢公司、Ernst＆Young咨詢公司主要為客戶提供成熟的、標準化的計算機網絡系統或知識管理系統方案，使用的主要是顯性知識，因此公司內部的知識管理系統對他們的成功非常重要。這兩個公司分別投資500萬美元用于建設知識管理系統，并采用“從人到文檔（people－to－documents）的方法將員工所擁有的隱性知識顯性化，從而使全體員工能夠最大限度地利用公司的知識管理系統為客戶創造價值，這兩個公司為此也獲得了巨大的成功。另外企業的經營戰略也決定其知識管理策略，如一家癌癥研究中心將自己的經營戰略確定為“利用原有的知識而不是創造新知識為病人服務”，他們開發了一個專家系統，將500多種疾病的癥狀和專家建議的治療方案輸入系統，醫院只雇傭那些資歷較?車囊繳蛘呋な烤涂梢暈∪頌峁詈玫姆?，病人甚昼偍过稻l熬湍艿玫階蟻低車鬧瘟?。据统计，这隔湹统中的脩┗种疾病乞滪每年的使用磫桚?000次，因而大大降低了醫院的服務成本。
人性化策略是指單從“人”一個維度管理知識的策略。這類公司的生產經營活動主要依靠員工頭腦中的隱性知識，而不是公司現存的顯性知識，公司的經營戰略也是以創新產品（或服務）而不是成熟產品（或服務）獲取市場價值，公司更多地生產定制化而不是標準化的產品或服務，如戰略咨詢公司、維修公司和餐飲公司等。美國的HP咨詢公司主要是為客戶提供經營策略等服務的戰略咨詢公司，它的經營主要依靠咨詢人員的隱性知識而不是公司現存的顯性知識，這家公司的知識管理策略就是～種“從人到人（people－to－people）的人性化策略。HP公司的部門分布在世界各地，公司的咨詢人員和工程師經常穿梭于各個部門以交換看法。公司規定所有人員必須乘座同一架飛機旅行，以便增加員工之間交流的機會，公司甚至不限制旅行的預算。公司還鼓勵員工成立跨部門的“學習社團”（LearningCommunity），以共享最佳工作法（bestpractice）和實踐技能，這種學習社團與上文提到的實踐社團相似。施樂公司起初希望為其維修人員建立一個知識庫，以便幫助維修人員尋找最快和最佳的維修方案。但這個想法最終失敗了，其原因就是維修人員之間的知識傳遞主要依靠面對面的交流，通過“講故事”（storytelling），而不是計算機網?紜U飧齬窘鋁τ諼奕嗽敝澠嚶欽窖巴盤?，蕵嫬绥R木鉸曰竦昧順曬Α?BR>信息化策略與人性化策略都是在一個維度上管理公司的知識，實際上更多的公司是在兩個維度上管理自己的知識，我們把這類公司的知識管理策略叫做綜合化策略。根據在兩個維度上的側重點不同，綜合化策略又可以分為以人為主的綜合化策略和以技術為主的綜合化策略。以人為主的綜合化策略強調人在知識管理過程中的作用，知識管理的手段以“從人到人”的共享隱性知識模式為主，但同時又開發虛擬會議系統、網上論壇以及知識地圖以方便和促進人與人之間的交流。在這種形式中，技術是作為一個輔助工具而不是一個主要因素。而以技術為主綜合化策略則強調技術在知識管理過程中的作用，以“從人到文檔”的隱性知識顯性化模式為主，技術是該策略的主要因素，而人只不過是輔助因素而已。人的作用就是將自己頭腦中的隱性知識用專業語言表達出來，從而能夠輸入計算機系統供其他人分享。實施綜合化策略比較成功的公司都是那些在兩個維度上有側重點的公司，而不是兩者同時并進。
論文摘要：根據國內外相關資料的分析研究，在教育知識管理和知識管理策略闡釋的基礎上，提出了多維的教育知識管理策略，并做了進一步的闡述。
教育知識管理是運用信息技術對來自教育資源的信息進行整理和序化，通過知識的獲取、存儲、共享和應用，提高知識的使用率，實現知識創新，在價值上實現個人和組織的提升，以促進教育的進步和教育水平的提高。目前，在知識管理領域根據知識管理的兩個維度：人和技術提出了兩種策略，分類編碼策略和個人化策略。事實，知識管理的組成要素：KM=（P+K）S，包含有四個內容：人、技術、知識和分享。因此，在現狀研究基礎上筆者把教育知識管理的維度擴充為四個，即：人、技術、知識和文化，由此構建了四維的教育知識管理策略
一、以技術為主的策略
技術在教育知識管理整個流程巾起著重要的作用，如知識的編碼、存取依賴于信息技術，知識的獲取、共享和交流也要借助技術手段和工具進行設計實現。因此，技術是教育知識管理的重要維度之一。以技術為主的策略主要體現在編碼上，因此也稱為編碼化策略，它是指利用一定的信息技術把知識與知識開發者分離開來，使知識獨立存在，再按照一定的標準編碼并存儲于知識庫或資源庫中，以實現人與編碼知識的連接，便于組織成員的共享或隨時反復調用。具體策略如下：
1、制定編碼標準
編碼標準便于對知識進行統一編碼，給知識的存儲和訪問提供方便。如：對知識的編碼格式做統一的要求。使不同的知識工作者在編碼時都能做到有據可查，有椐可依。
2、建立分類標準
教育知識的范疇很大，因此應該對此進行非常詳細的分類，按照類別進行編碼存放，以便實現快速訪問。
3、編碼簡潔化
在對知識進行編碼時，力求做到剔除多余信息，將關鍵知識經過精心編碼儲存在知識庫中，使教育組織中的成員能夠方便的獲取并利用這些精簡的知識。
4、促進隱性知識交流
隱性知識的轉化需要借助一定的信息技術，適度投資于信息技術，用于實現人與人之間的交流，便于組織中隱性知識的顯性化。
以技術為主的策略使所有成員可以搜尋和提取經過編輯存儲的知識，而無需與最初的知識生產者接觸，使得知識可被反復使用，不受任何限制。
二、以人為主的策略
在教育知識管理中，人是最關鍵因素，不僅僅因為人是知識的載體，是知識創造和傳播的內生力量，更重要的是教育組織產品本身也是人一人才。在知識的轉化過程中，每一個階段都離不開人的參與。在社會化階段，人們通過師傳生受的方式傳播隱性知識，人的觀察、模仿和親身實踐起決定性的作用，在這一階段技術幾乎不起任何作用。在知識的組合階段，人們應用知識進行知識創新和教育創新，這一階段人也起著決定性的作用。以人為主的策略是指知識與知識生產者緊密地聯結在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸進行共享，信息技術的作用只是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存，具體策略有：
1、提供多種交互方式
知識與知識生產者不分離，為進行知識共享必須和知識生產者進行交流，因此要提供交流的環境。目前常見的有面對面交流，還可以借助技術手段實現在線交流，如聊天工具、論壇、留言簿等。
2、交互工具簡單實用
交流工具應該是給人帶來方便，如果過于復雜無論是教育者和學生都可能對此失去興趣，造成交互不利，影響教育知識管理的實施。因此，在交互工具設計時應以簡單實用為準則，提供方便快捷的交流方式，促進知識的流動。
在這里知識并未被編碼，知識是在交流與實踐中發生轉移的。為了讓該策略行之有效，需要建立網絡系統，擴大交流的范圍，使知識不僅僅通過面對面的方式，還通過電話、電子郵件、視頻、論壇、博客等形式進行交流與共享。
三、以知識為主的策略
知識是教育知識管理的客體，也是一個重要的維度。教育知識管理的核心就是促進知識共享和創新，知識創新就是知識轉化的螺旋上升過程。因此，以知識為主的策略就是促進知識轉化的策略，具體有：
1、從教育行政的角度促進知識轉化
通過教育行政引導資源積累和配置，它可以從激勵、培訓制度以及設立教育知識管理的組織結構來促進知識的積累及知識資本的有效互動，提升知識的價值。建立平衡高效的組織激勵機制，一般從從物質和精神兩個方面，對那些為知識轉化作出較大貢獻的個人、團隊和部門進行相應的物質或精神激勵，促進知識的流動和轉化。切合需求的高質量培訓，可增加成員的知識存量，提高成員的經驗技能，因此組織必須為成員提供持續不斷的培訓和學習機會，讓他們有能力不斷獲取知識并創造新知識，豐富組織知識資源。同時設立以知識校長為首的組織結構，各負其責，實現合理、有效的知識轉化。
2、構建知識轉化的價值和規范的組織文化
“認知影響行為”，組織要想鼓勵成員進行相互之間的知識轉化，就要從整個組織的認知入手，建立支持知識轉化的價值和規范的文化氛圍。組織文化和知識轉化聯系得非常緊密。組織文化是決定知識轉化是否能夠有效運行的重要因素，同時文化問題也是教育知識管理中最難處理卻又必須處理的問題。建立有利于知識共享氣氛的組織文化，由文化驅動知識轉化。
3、加強合作與科研興教的意識
知識經濟時代，推進素質教育必須開展科研活動，它不但代表了組織的科研水平，也意味著組織的知識水平?？蒲谢顒硬皇且粋€人來完成的，一個科研任務需要多種不同的技能，圍繞每項任務建立相應的科研團隊。在團隊內，各種具有不同技能的教職員工被組織起來，運用各自的特殊才能完成特定的研究工作。在研究過程中，成員要分工合作，完成共同的項目。通過合作研究一方面可促進組織向民主、合作的方向發展；另一方面通過組織成員的相互溝通和交流，有效地實現知識的交流、共享、轉化和創新。因此，合作與科研興教可以有效促進知識的轉化，特別是隱性知識的轉化，而且更有利于實現知識的創新。
四、以共享文化為主的策略
在知識管理要素中，知識分享處在指數級的位置，表明了分享型的組織文化的重要性，組織可以通過創建適宜的組織文化來強化和推動知識獲取、分享、應用和創新的程度和速度。因此，在教育知識管理過程中，共享的組織文化也是重要的一維，經研究筆者認為構建共享文化的策略有：
1、創建學習型組織
學習型組織就是通過組織成員不斷學習而達到改革組織本身的目的，學習和工作同時進展，且兩者統一。教育組織通過創建學習型組織，可以促進內部知識的流通、隱性知識的外化、知識的共享，從而提高教育者和學生的知識學習能力，形成有利于知識共享和創新的組織文化。
2、建立教育知識管理系統，營造共享環境
面對面的交流非常有局限性，為不受時間、空間和人員的限制，教育知識管理系統是一個最有效的工具。因此，建立教育知識管理系統，提供多種知識獲取和交流的方式，不但可以實現顯性知識的共享，還可以通過豐富多樣的交流工具，實現異地、異步，與陌生人的知識交流。
3、簡化教育組織結構。使共享渠道暢通
傳統的組織管理結構等級分明，信息傳遞慢，在低層和高層人員溝通上存在很大弊端，無法真正實現共享。因此，設計簡單的組織層次結構，利于教育組織中成員的溝通，從而形成開放型的組織結構。
4、建立激勵機制。促進隱性知識共享
【關鍵詞】醫院管理;知識管理;檔案管理
隨著現代經濟的不斷發展，知識管理也隨之產生，它是通過日積月累的時間來增加相關的經驗，有利于企業在做出不偏離中心的決策，它還具有很強的靈活性，在市場發展的同時更能有利融入進去適應其自身發展需要，對個人以及企業的發展都起著重要的作用。檔案管理在醫院管理中是一個復雜的項目，因為其包括大量患者及醫護人員的信息管理等，在這種管理當中離不開內部之間的交流，尤其是知識和經驗的交流。將知識管理應用到檔案管理過程中，可以對信息進行快速的搜索，并且將信息進行合理的歸納整理，使檔案管理的科學性得以提高。
一、醫院檔案管理的現狀
就現在來講，在醫院的檔案管理中有各種各樣的問題存在，很多醫院在檔案管理時還沒有擺脫傳統的模式，但是在傳統的模式中存在著諸多的問題，包括在獲取信息方面速度很慢，在員工交流方面障礙多，內部交流之間不夠團結等，這些問題都會引起醫院工作效率下降，而且在個人的信息方面不夠完善，例如在病癥的治療方面，某些患者想要通過查詢醫護人員，想要知道主治醫生有哪些，這時這些醫院里邊將會出現大量問題，如有些醫院還不知道醫生當值與不當值的名單，讓患者等待時間長的問題。由于其內部缺乏交流，醫生的進步很小，因此醫院的工作效率大大降低，不利于醫院快速的進步發展。
二、醫院檔案管理中知識管理的應用意義
(一)有利于更好呈現醫院檔案管理中的知識。
醫院的檔案包括很多的方面，其產生于醫院各種各樣的實踐中，包括醫院學術之間的交流，醫院的病歷，科研成果，每天的經營活動等，是醫院內部之間的一項真實的日常記錄。在醫院的檔案中主要有隱性的知識與顯性的知識這兩種知識。其中隱性知識主要是指檔案所處的社會與時代背景以及一些還沒有被完全挖掘出來的一些信息等;顯性知識主要是指一些實在可見的東西，如視頻、聲頻、書籍、雜志等。然而知識管理可以使醫院檔案管理里邊的一些隱性知識進行顯性的轉化，使顯性的知識得到更好的挖掘，從而更好地將其利用，這樣對于醫院整體管理水平的提高起到很大的促進作用，也有利于醫院的綜合服務水平得到大幅度的提升。
(二)有利于完善健全醫院檔案管理流程。
大多數的醫院因為受到傳統的醫院管理理念的影響，而對醫院的檔案管理進行錯誤的理解，認為檔案只是患者用來登記的相關憑證，沒有什么大的作用，嚴重忽略了檔案本身所具有的記錄重要科研成果的作用。其作為醫院綜合能力提升的重要資源，如果缺乏科學與規范性的管理，醫院很難在原有基礎上獲得進步發展。檔案的知識管理主要是對檔案內的隱性知識進行挖掘，對各種信息應用數字化的信息管理技術進行整理，最終增加檔案管理的科學性，增加其完善程度，從而提高對檔案的有效利用率。
三、醫院檔案管理中優化知識管理應用的措施
(一)轉變思想意識。
為了使現代化的知識管理在醫院檔案管理中發揮更好的作用，第一應將傳統的檔案管理意識進行轉變。在現今的醫院發展中，有些現代化的知識管理概念也會不自覺滲透到管理模式中，使醫院得到了進步與發展，使患者對醫院的服務感到更加滿意。在進行知識的檔案管理時應該堅持以服務為中心，應該將知識的真正價值發揮出來。為此管理人員也應該具備更高的思想意識，尤其是創新意識，能夠在以實際發展情況為依據的基礎上對原有的知識進行合理創新，對于原來的管理模式中存在的弊端進行消除，不斷形成新的知識管理方式，將醫院中知識管理模式效率進行有效的提高，從而為醫院中的每個人提供更好的、更全的服務，對醫院自身的發展及社會的進步提供契機。
(二)創新檔案管理模式。
醫院的檔案管理工作在實施時缺乏力度，檔案管理工作做得不到位，其原因主要受傳統的思想意識影響。造成這種現象不斷出現的主要原因是管理模式上存在嚴重的制約性，人們沒有正確認識檔案的管理工作。并且作為一個醫院的附屬管理部門，它與醫學專業等聯系不是很密切，所以，一直以來很少受到醫院領導的重視，這在一定的程度上使工作人員的積極性有所降低。醫院沒有足夠重視對檔案管理部門中的人才管理工作，從而使該部門缺乏必要的人才培養方案，使管理人員由于缺乏流動、競爭、激勵機制而缺乏必要的創新性。因此在醫院的知識管理機制中，應該改變原有的傳統管理模式概念，在對醫院的總體發展規劃上結合現代知識經濟背景制定應有的規章制度，并對知識管理中的各種機制進行完善。具體如對員工采取激勵的機制，對員工的工作積極性和各項知識的創新能力進行不斷的提高，從而提高檔案管理工作的質量，有利推動檔案管理工作的順利進行。
(三)完善醫院檔案管理體制。
梳理醫院的優勢，對醫院的檔案管理模式要進行不斷的改變。醫院的相關部門要建立健全知識管理人員制度，加大對人員的管理力度，營造出濃厚的知識氛圍，對有名的專家、醫師建立專門的管理檔案。為了使該項工作有效開展，醫院應當利用現代的信息化技術，建立完整的數字管理信息化系統，并對其進行簡單的模塊設置，主要包括一些規范、主題知識、知識產權、期刊書籍等，將醫院的資源優勢進行充分的發揮。在醫院中專家和名師是主要的人力資源，醫院應當對其提出的觀點、技巧、經驗等進行詳細的整理，做好隱性知識與顯性知識之間的轉化工作，從而促進其他醫護人員的不斷發展與不斷提高。對各種各樣的知識進行模塊化的整理，能顯著提高信息的利用效率，為使用者增加方便快捷的途徑，有利于醫院當中各部門的資源共享實現。
四、結語
總而言之，知識管理在醫院的檔案管理中具有不可忽視的作用。只有在對檔案管理的重要性進行深入的分析后，轉變傳統的管理觀念，對檔案的管理工作進行不斷的完善，對其體制進行不斷的改革，對醫院的檔案管理進行不斷的創新，才能在醫院的檔案管理中，充分發揮知識管理的重要性，不斷促進醫院綜合管理水平的提高，最終實現經濟效益與社會效益雙贏。
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關鍵詞:知識管理 隱性知識 知識共享
知識管理的重要意義已經被越來越多的人所認識,它已經成為企業競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理,產生了三方面不良后果:大量無形知識資產白白流失。尤其是國有企業的知識產權,通過人員流動跳槽而白白流失;大量資源投人到互不聯系的知識研究領域,這也是大量“科技成果”不能轉化為現實生產力的重要原因之一,因為許多知識研究沒有系統性,沒有與生產實踐相結合,本身沒有可應用性,根本無法轉化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一;知識管理與人才管理脫節,忽視人才與知識的關系。具體表現為經濟運行機制和利益分配機制不能充分激發科技人員的積極性,在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓,沒有很好發揮作用。上述三方面問題在國有企業尤其嚴重。因此,加強知識管理對于國有企業來說尤其重要。我們必須借鑒國外經驗,切實重視知識管理。
確立知識資產價值觀
國有企業,甚至包括一些非國有企業在內,對知識資產的認識程度非常低,過度重視“硬件”資產,嚴重忽視知識資產。這一點無論從企業投入結構來看,還是從企業利益分配結構來看,都是十分明顯的。在經濟全球化的大背景下,不樹立知識資產的觀念,就無法在國際競爭中獲得任何優勢,只能出賣勞動力,獲取一些就業和工資收入而已。因此,在我國普及知識管理的知識,樹立知識資產的價值觀,是加速創新的基礎。增強創新能力是知識資產的歸屬,認識無形資產的價值還不夠,還要增強知識資產轉化的能力。這也是知識管理的重要任務之一。
構建知識傳播與共享的環境
知識的載體包括兩種,各種軟硬設備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體,后者是顯性化和隱性知識的雙重動態載體。人才個體作為隱性知識的載體是創新的最活躍的要素,是知識創造的巨大源泉。因此,培養、引入和留住人才,并創造有效的激勵機制,充分發揮人才的積極性和創造性,是知識管理戰略的重要一環。但是,一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機動的創新組織必須具備在組織內部傳播知識的能力,使個體知識能夠為整個組織所共享,才能形成組織的整體優勢,保持整個組織的競爭優勢。這就要求組織應該促使知識在內部擴散。
個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉化和傳播。隱性知識是一系列關于個人信仰和個人價值方面的東西,具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯系,即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人,由于每個人的價值觀存在著差別,隱性知識也遠不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織,必須有目的地對組織內部的隱性知識進行顯性化處理,使更多人掌握少數人具備的隱性知識。個體隱性知識擴散必須克服三個障礙:信息和隱性知識的擁有是某種特權和優勢的象征,而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內部的競爭優勢,因此,具有隱性知識的個體可能不愿意擴散他的知識;與第一相反,其他人可能因缺乏信息,認識不到作為無形資產的隱性知識的真正價值,從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要,但自己沒有認識到其價值的知識;作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關知識信息,這將進一步促使具有隱性知識積累的個體保護自己的知識產權?？梢?作為一個組織,為了促使組織內部個體隱性知識在內部的傳播,應該采取一系列長期戰略,克服將隱性資產有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內部知識共享共有的環境。例如,讓各個部門共同參與組織的任務設計;工作人員在不同部門輪流工作,執行不同的任務,這將有利于一個部門人員的經驗與知識傳播到其他部門,提高組織內部知識傳播的效果;其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認,這種承認既有物質方面的,也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到,將自己的知識傳播給適當的人,是自己的責任。
營造知識創新的文化氛圍
創新文化是企業文化的重要組成部分。從社會環境來講,政府應該創造全社會崇尚創新的氛圍。在價值認同上,在分配機制上,在資源分配和制度安排上,都要向創新傾斜。作為一個組織,應特別注意營造一種具有下列特點的內部環境:在組織的所有層面上建立獲取、創造、積累、保護、探索知識的機制。 在這方面,建立一種組織知識評估機制,對知識對組織業績的貢獻進行科學評估,在此基礎上對知識人才的貢獻給予合理的回報。這是最重要的創新環境,表明一個組織對知識的認知水平。鼓勵工作人員的能動性,使每個員工都能充分發表自己的看法,與他人分享他們所擁有的知識。 這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織,只有得到成員的充分認可,組織成員才會有歸屬感,主人感,才能為組織的發展毫無保留地奉獻聰明才智。建立良好的交流條件,使員工之間能夠具有充分交流的機會,加深相互理解的程度。 這方面我國與國外存在著相當大的差距,員工在組織內的交流機會很少。缺乏交流場所和交流氣氛,是國內各種組織的弊病。我們更加重視政治學習,輕視員工對組織內部事務的討論。在一個非民主的氛圍下,決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現出忠誠,知識和信息擴散必然缺乏基礎。
經常讓員工分析組織內部的多樣性與復雜性,特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別,認同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。 培育和產生知識專門人才的組織應是充滿關愛的組織,它應能激發員工對知識的渴望,具有獲取知識的途徑,能夠允許在創新過程中發生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業管理強調科學管理,將對人的管理,看成是生產過程中的一種特殊機器部件。這種管理在一定時期內起到過很好的作用,但它抹煞了人的主動創造性和能動性。后來的行為科學注意到人的需要與行為的層次性,并據此開發了管理的新理論,改變了科學管理的死板性。但是到了知識經濟階段,人們的情感需要日益上升,知識創新具有相當的情感成分,因此,知識管理需要更多的情感管理和交流,情商已經成為一種時髦的詞匯,得到越來越多的注意。
建立高素質知識管理專家隊伍
培養知識管理的專家隊伍,盡快研究知識管理的系統理論與方法,是我國的當務之急。應該像對待傳統產業中的技術管理一樣,高度重視知識管理。創新型組織應該建立知識管理機構,至少是擴大技術管理機構,設立知識主管職位,負責知識資產的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面:考察和研究組織發展所需要的知識,分析哪些知識已經存在于組織內部,哪些知識組織內沒有但可以從組織外獲得,哪些知識需要進行新的研究才能獲得;對已經有的知識,應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發明的,它是如何保持下來和進一步創新的。這是尋求知識發展規律的基礎,是加快知識發展必經途徑;嚴格控制信息和知識外流,并對形成組織競爭優勢的知識通過專利或內部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流,因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道;制定人力資源開發政策,對知識創新人員,尤其是關系到組織核心隱性技術的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時,要有知識管理人員參與評估和考察;為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道,負責內部通訊設施和信息網絡的建設和使用。在這方面,組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力,他們自身也要提高知識素質,拓寬知識領域。也許他們并不需要在各領域內都具有研究與創新能力,但需要知道每個領域的核心知識是什么;規劃和實施組織知識庫,決定組織內部知識的輸入與輸出。
知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領域,國外也只有少數大型知識密集型企業設立了知識主管機構或知識主管人員。因此,加快對知識管理的研究與實踐,是我國加快縮小與發達國家的差距的一條途徑。
參考文獻:
關鍵詞：策略性知識 知識管理 方法
一、教師策略性知識的內涵
教師知識是其從事教育工作的前提條件，申繼亮教授根據其功能出發，將教師的知識分為四個方面：① 即文化知識、本體性知識、條件性知識、實踐性知識。文化知識即教師需要具備廣博的文化知識，博采眾長，以實現教育的文化功能。本體性知識是指教師所具有的特定的學科知識。條件性知識是指教師具有的教育學與心理學知識。實踐性知識是指教師在面臨實現有目的的教學行為中所具有的課堂情境知識，是教師教學經驗的積累。教師的策略性知識一般具有以下4點特征：1.情境性。教師的教學策略知識是在問題中產生的，并且比其它知識更能有效地解決教育教學問題。每個問題都是特殊而具體的，教師在判斷教學問題的性質和結構、考慮問題相關因素、整合教學內容、選擇和運用方法技術、制定計劃等都很難再沿用原有的方法和策略。2.導向性。不同的教學目標、學生需要，甚至不同的時間、場合、條件的教學情境都需要不同的教學策略，以及不斷地進行調整。但策略總是指向一定的目標，依據學生特定的需要并面臨具體的情境而產生的。3.個性化。就知識的主體而言的，教師策略性知識是為教師個人所享有的，它與“公共知識”有所不同，是與教師個體無法分離并且難以經閱讀與聆聽習得的一種知識。它與教師的經驗、教學觀念等有著千絲萬縷的聯系。如果它一旦脫離了某個特定教師個體而成為外化的知識后或被公眾所共同享用的知識時，要重新發揮策略性知識的作用就要考慮它的普適性。4.內隱性。教師在教育教學工作中使用的策略，常常是“無意識的”或者是“能夠意識到但不能通過言語表達的”。教師教學策略的元認知水平都很低，常常不習慣思考策略的由來、體驗策略的依據和構建個人策略的體系。這種“只能意會不能言傳”的知識，正說明教師策略性知識的內隱性。
二、教師策略性知識的管理
策略性知識在教師的教學專業知識結構優化過程中扮演著十分重要的角色。而針對策略性知識的特點，為了最大程度地發揮它在促進新手教師成長、養成教師智慧方面的作用，就有必要加強對它的管理。教師策略性知識管理就是教師個人有計劃地建立自己的教學策略知識體系，高效地獲取和利用教學策略知識，實現教學策略知識的積累和創新，提高教學績效和創造性，提升教師專業化發展能力和創新能力，進而提高學校的核心競爭力。教師策略性知識管理的內涵十分豐富，至少應該包括以下兩個方面：一是教師策略性知識管理對個人而言實質上是教師對深植于個體內部的教學策略性知識進行反思、總結、提煉，使策略性知識“浮出水面”，便于解決教學問題時提取和利用。對教師群體而言，教師策略性知識管理通過知識的共享使個人知識擴散到教師群體，為學校教師所廣泛共享，從而實現教師策略性知識的創新和增值。二是教師策略性知識管理的目的不是簡單的策略性知識累積或是將他人的教學策略移植到自己的課堂中，而是更側重于將所學得的知識和技能經過個人的反思和“改良”，在教育教學場景中運用并產生新的知識，從而不斷促進教師個體的專業成長。
三、教師策略性知識管理的方法
依據教師教學策略知識的特點以及個人知識管理策略，教師可以采取如下一些方法來管理教學策略知識，以促進其專業發展。包括反省札記法、經驗學習法、建立教學檔案、“新老結對”法等。
1.反省札記法
反省札記法就是教師個人在教學結束后，通過撰寫日記、周記或日志，記錄教學時的行為、相關感想、心得或某一教學事件的得與失，將教學過程作不同深度的描述與剖析，探尋、反思經驗中所蘊藏的豐富的知識與意義，是教師進行策略性知識管理的重要途徑。
在使用反省札記法時，要注意以下一些問題：教師的教學策略知識帶有很強的情境性，每個教學策略都是和當時的情境鑲嵌在一起的，教師對激發策略產生的教育教學問題、當時的所感所想、選擇的方法、具體的行為等等進行系統的記錄，才能使教師對自身經驗有更深刻的反省，積累更多所需的策略性知識。札記中對教學策略產生的情境描述越是詳盡，就越有助于自身和他人了解策略產生的條件和內涵，并且對所隱含的條件以及內涵的認識、歸納、分類和詮釋。
2.經驗學習法
經驗學習法是當事者(教師)通過文字敘述個人所認定的一連串重要經驗及發生的情景，可供他人借鑒，也可進行集體合作討論，由經驗撰寫者、參與事件的發生與受到事件直接影響的人、學者專家以及經驗豐富的局內人一起參加討論，從而共同尋獲解決問題的新方法，并且從歷史事件得到教訓，避免重蹈覆轍②。教師應主動撰寫個人的經驗所得，同時也積極參加他人的經驗討論會，對所獲得的經驗進行重構，更新自己的知識庫。
3.教學檔案法
教學檔案法就是指教師在教學過程，將各種描述性資料，包括教學設計、班級活動、師生互動、教學情況，用相片、錄音帶、錄像帶或他人書面記錄等形式，收集、整理成“個人檔案”，作為教師建構個人知識與理論的發展軌跡。主要通過個人對檔案的反省以及與同行對檔案的對話，使個人的隱性知識顯性化，同時也可以借助參與他人教學檔案內容的觀摩與討論，快速習得好的觀點、經驗與做法，使他人好的個人知識內容很快地為自己擁有，這樣能使許多蘊涵其中的具有高度情景性且不易言傳的知識加以擴散，讓個人知識發揮更大的影響力。
4.“新老結對”法
所謂“老”是指有經驗的教師，“新”是指初任教師或者師范生。這種方法是指幾位具有豐富經驗的專家，引領新手進行學習，通過“老”教師的示范和講解，以及新手的觀察與主動學習，在一個真實的社會情境脈絡下，通過彼此的社會互動，讓新手主動建構知識的過程。教師是“知識的主動生成者、擁有者及使用者”，教師經驗是建構教學策略知識的主要成份。新手教師與專家型教師合作的形式下，通過對專家型教師教學實踐的觀察、模仿和專家型教師的具體指導，逐漸地體悟運作教學策略時的隱性經驗，不斷地掌握技能和智慧的培育方式。
注釋：
①辛濤，申繼亮，林崇德.從教師的知識結構看師范教育的改革［J］.高等師范教育研究，1999，(06).
②陳美玉.教師個人知識管理與專業發展.學富文化事業有限公司，2002年.
參考文獻：
［1］陳美玉.教師個人知識管理與專業發展.學富文化事業有限公司，2002年.
［2］衷克定.教師策略性知識的成分與結構特征研究［J］.北京師范大學學報(人文社會科學版)，2002，(04).
［3］陳向明.實踐性知識：教師專業發展的知識基礎［J］.北京大學教育評論，2003，(01).
一、圖書館館員知識管理概述
圖書館館員知識管理是指圖書館館員應用知識管理理論、技術與方法，通過信息搜集、選擇、分析、分享、創造等活動，讓組織成員能不斷分享、轉化、擴散和創造知識的過程。早在1998年，RobertJ．Boeri和MartinHensel指出隨著電子媒體的興起，圖書館館員應為服務對象提供特定的信息管理服務，如文獻分類、設計并找出特定文獻的關鍵字、利用在線服務進行信息檢索等。這些服務活動與目前組織的知識管理活動有著高度相關性。美國專門圖書館學會認為圖書館館員應扮演致力于將知識融入工作中的信息資源專家角色，他們除了提供服務對象所需的檢索業務外，美國專門圖書館學會認為圖書館館員還應提供評估、為組織創造檢索內部信息的數據庫等業務活動，而這些活動與組織的知識管理方案是緊密結合的。尤其在知識信息激增的今天，能否對知識信息資源進行有效管理和開發利用，已成為影響圖書館服務質量和知識創新效率的關鍵。
二、圖書館館員開展知識管理活動的必要性
圖書館作為知識傳播、創新傳播機構，其豐富的館藏資源、最佳的服務與有效的知識管理策略，是提升組織知識管理能力的最佳渠道。通過圖書館館員知識管理活動的有效展開，可促進圖書館對不斷變動的社會、產業、經濟以及讀者需求的環境有所準備，讓知識工作者能夠更好地面對變化，推動創新，不斷解決適應環境過程中遇到的問題，從而進一步提高圖書館的價值。然而，知識管理在實施上要成功的前提是組織分享的文化和氣氛，通過一些誘因來激勵知識管理工作者，建立開放性系統以分享經驗，這樣知識管理的實施將會較為容易。而圖書館館員在圖書館扮演著知識管理員的角色，其最終目標是幫助組織成員創造一個有利于學習知識的環境，為其做好各項工作提供必要的知識保障。這也是圖書館服務的核心所在，圖書館服務的功能應該由靜態被動的方式逐漸轉換為動態主動參與的形態。圖書館館員應加強圖書館自動化服務，并運用知識管理來促進知識資源的使用，并推動圖書館成為知識資源中心。
三、圖書館館員開展知識管理活動的策略
知識管理的主要價值在于知識管理的實踐，而實踐的策略和方法則是落實知識管理的重要途徑。在圖書館中知識管理其實是早已存在的事實，例如將工作經驗記載于工作手冊中，或通過各項研究活動來傳承。知識管理主要是針對組織成員所擁有的知識，通過適當的方法加以取舍、分享并應用于創新。信息科技的進步為圖書館館員知識管理實踐提供了最有效的工具和方法。
1．知識取得策略
知識的取得往往依賴過去的工作經驗或通過學習從外界獲得所需要的技術。在知識取得的同時，組織應有良好的溝通機制，使知識能夠有效地轉移并加以運用，以促進組織的學習。知識的獲取能力，包括收集、搜索、采取、獲得、儲存、分類、整理、累積等內涵，知識整理的目的是將組織成員的經驗以及通過學習獲得的知識以具體化的方式組織成為有用的知識。知識是通過各種渠道獲得的，如研討會、專題演講、專業課程研究、閱讀等。另外搜索引擎也是知識取得的工具之一，其最基本的功能在于搜索文件，幫助使用者找到所需要的知識。知識獲取的具體策略為:第一，將記憶轉換成意義，讓知識的記憶轉換成對自己有意義的知識。第二，將間接經驗轉換成直接經驗，讓他人的經驗轉換成對自己有意義的直接經驗。第三，將自己直接經驗中的隱性知識轉換成顯性知識。第四，將個人式的學習轉換成團隊式的學習。
2．知識分享策略
知識的取得是知識管理的起始點，也就是通過過去的工作經驗或通過外界引進的技術，來獲取的所需要的知識。而第二代知識管理的內涵更重視組織內部非正式的溝通，強調通過直接的人與人的接觸建立互信的環境，提供學習的空間，以分享并創造隱性的知識，但必須有強烈的動機才能促使知識分享行為的發生，因此，組織中可以通過獎勵的方式來強化。例如:通過面對面地研討交流等方式建立關系與信任;提供知識分享的平臺，對知識分享活動進行表彰與獎勵;對組織成員有創意的錯誤進行鼓勵;鼓勵組織成員學習吸收新知識等方式，來促進組織成員的知識分享行為。對圖書館而言，無論是內部或外部知識的汲取，建立有效的知識分享渠道是組織實力發展的關鍵因素。具體而言，圖書館對于知識分享的類型，可能更偏向于工作導向的知識，針對職務，通過成員與成員、部門與部門間的協調、書面文件、相關簡報說明會等方式將內隱知識外顯化，至于外部資源則可結合館際合作單位取得。作為圖書館館員每天都可能在工作過程中，進行知識增長的學習;但是如果不能進行知識調整，心智模式便無法隨工作經驗的累積而產生成長和改變。此時如果加上自我反省或是與同事間的經驗分享，知識調整的可能性便會大大提升。因此職場學習最好能夠提供建立知識增長和調整的機制，要求每位館員記下當天的工作記錄與心得，每天有三十分鐘的時間讓同事間進行經驗分享，都是較為可行的做法。具體而言可采用以下四種知識分享方式:第一，對話。對話是進行知識分享最簡單并且容易實施的策略之一，根據互動的程度可分為主動、被動和互動三種類型。以對話的方式進行的知識分享，其先決條件則必須有進行對話活動的時間與場地。第二，文字。知識可以通過文字加以保存，其優點是可以長久保存并傳播;但知識的快速發展使得印刷品大量增加，增加了搜索的難度，因此必須通過信息科技來解決這樣的困擾。第三，信息科技與網絡。通過信息科技與網絡的應用建立學習資源中心，使得知識分享層面更為廣泛，并且能更快速達到知識分享的目的，例如部分大學院校圖書館在網頁上設置館員充電區等。大部分的知識可通過分類與編撰轉換至信息系統，通過網絡傳遞，使知識的傳播數量與速度大量增加。第四，成立“知識社群”。知識社群就是因為具有共同的專業知識并且對于共同組織具有共同的熱情而非正式地聚集在一起的人群。組織可以提供相關的信息，促進成立‘知識社群’，一方面有利于營造開放的組織氣氛，塑造知識分享的學習文化;另一方面給予部分相關活動經費、提供會議場所、網絡以及相關設施的支持，讓館員們能夠通過開放、便利、互動和虛擬社群的方式，彼此分享專業知識，從而達到發揮管理組織內隱知識的最佳效果。
3．知識應用策略
知識管理不僅能提升組織內部創造性知識的質與量，而且可強化知識的可行性及應用價值。如何有效地利用有限的資源，發揮知識價值的最大化，使知識產生綜合有效的應用價值，這才是知識管理的重要核心。知識的分享雖然是知識管理的重要流程，但是僅有知識分享，無法提升組織的知識與個人知識的質與量，所以，必須將所有分享的知識應用于工作實踐之中，才具有意義和價值。知識的選取、知識的分享以及知識的創新，在知識管理過程中雖然都非常重要，但上述任何一個過程最終的目的都是知識的應用。知識的應用不僅可以改變個體的思想、觀念、態度、行為、習慣以及性格，增進社會適應能力，而且可以改善組織的作業流程，提高組織的整體效能，促進組織的變革與發展，強化市場競爭的優勢。組織的變革與發展，雖然可以通過人員、技術、結構、策略等層面來達成，然而，無論思想觀念、組織制度或者技術的改造，必須應用現代化的創新知識與科學技術工具，才能適應知識經濟時代的挑戰。
4．知識創新策略
隨著科技的快速發展，人們對于知識的需求日新月異，圖書館與其他行業相同，在學習與創新知識的速度上要求更為緊迫。彼得•德魯克認為知識創新的來源有以下幾種:出現不協調的情況、工作程序的需要、認知的改變以及出現新知識等情形，都會促使知識創新。德魯克提出因為知識本質上的差異，例如內隱知識可能與個人自我實現需求，在創新的過程中互為相關。外顯知識會與某件具體的作品，在創新的過程中結合，會有不同的知識創新形態產生。而知識創新的目的，使整個組織環境達到完美。知識創新的方法如下:第一，共同解決問題的團隊。團隊通常由知識工作者組成，知識工作者有接受多元意見、貢獻自身專業以及投入團隊的特質。知識在眾人的腦力激蕩之下，除了能共同解決問題，創新活動也會有更高的效率。第二，簡化流程。有效創新能針對某個特定需求，只需掌握簡單原則進行改善。如建立扁平式的動態開放組織架構，提高信息傳遞的效率和工作效率，加強部門之間的相互溝通以發揮信息分享、決策參與的功能。第三，自學方案。擬定館員“自學方案”，讓館員從自己的經驗中學習，通過反思的過程，在舊經驗的基礎上，進而創造有益組織進步的新知識。另外應規劃并鼓勵館內員工進修學習，吸取新知識。除了參與跟圖書館相關的學習外，也應涉獵不同領域的學科，學習不同的思考模式，來獲取更新穎、客觀的理念作為提升改進的依據。
四、結語
關鍵詞:知識管理;戰略意蘊;實施策略
中圖分類號:C93 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)10-0182-02
收稿日期:2010-02-04
作者簡介:孫永林(1983-),男,河北秦皇島人,學生工作辦公室主任,從事經濟管理、教育管理研究。
20世紀80年代以來,伴隨著知識管理概念的提出及其在企業生存發展實踐中的作用水平的不斷提升,學術界開始將研究的注意力集中到與企業知識、學習等相關的戰略管理理論方面,并形成一道風格迥異、姿態萬千的知識管理戰略觀。知識管理理論認為,企業的成敗興衰、實力強弱,已經不再單單取決于它所擁有的物質和資本,而更多地取決于企業對知識的擁有程度和創新能力。以人本性、市場性和動變性為主要特征的知識管理對于提高企業競爭優勢、功能地位和適應能力有著重要作用。
一、知識管理的概念內涵及戰略意蘊
知識管理源自于信息時代背景的知識經濟體系研究,其核心是對知識生產、知識傳播、知識應用和知識消費如何有效鏈接起來,最大限度地轉化為促進社會發展的核心動力。知識管理強調知識在企業管理實踐過程中的重要作用,關注企業對知識的開發、利用、研究和共享。知識管理不僅繼承了人本管理的精髓與本質,而且也結合了知識經濟形態的內容與特征,由于知識管理突出人在管理中的地位作用,彰顯“以人為本”的管理理念,因而也成為諸多學者競相研究的理論焦點。目前,關于知識管理內涵的理解呈現多樣化特點?？?弗拉保羅認為,知識管理是適用集體的智慧提高應變能力和創新能力,有助于企業實現顯性知識和隱性知識共享。日本學者Hivoyuki認為,知識管理的主要研究對象是如何使用不見的資產―知識。在Allee?Verna看來,知識管理是幫助人們對擁有的知識進行反思,幫助發展支持人們進行知識交流的技術和組織內部結構,并幫助人們獲取知識來源,促進他們之間進行知識交流。盡管不同學者對知識管理內涵與本質的認識不完全相同,但都強調知識資源在知識管理過程中的重要作用。
隨著知識管理研究的深入,越來越多的學者開始關注知識管理的內容體系,試圖從影響知識管理過程的內外因素中概括出知識管理系統的實現方法及其實現技術。陳建軍認為,知識管理的構架模式應該包括五個基礎,即圍繞系統管理目標而進行的企業價值觀和環境因素分析、實現知識整合和擴散的知識管理理論、靈活的流程管理、支持人員關系和任務管理的組織管理、應用于知識管理的信息技術[1] 。楊陽和張新民構建了知識管理的內容框架,提出知識管理行為、知識處理行為、知識資源和知識管理影響因素之間相互聯系、相互作用,共同形成知識管理理論層面的結構平臺與實踐層面的評價框架[2] 。已有研究成果表明,知識管理既離不開企業員工對知識資源的有效開發、合理利用與研究共享,也離不開企業對開放信任的內外環境的合理建構,可以用“四個恰當”來概括知識管理的基本目標:在最恰當的時間,將最恰當的知識信息傳遞給最恰當的人,使之做出最恰當的決策。不同行業、性質和類別的企業進行知識管理的環境條件相差有別,知識管理對象不盡一致,其實施者的業務素質和能力也高低不一。所以,知識管理是企業以自身實際為出發點,以校容巨大、無限多變的外部環境為著眼點,以知識信息的敏銳捕捉、系統分析、準確把握、合理應用和高效創新為突破點,不斷實現企業內部結構和外部環境關系的動態調整與整合優化,促進企業持續發展演進。
企業生存環境的動變性、復雜性和不確定性促使企業為增強動態適應能力而進行戰略管理轉向。在戰略轉向過程中,人們逐漸將研究焦點鎖定于能夠有效支持組織戰略體系、切實提高競爭優勢的知識管理方面。知識管理由此也被上升到戰略管理高度,成為決定組織戰略管理成敗的關鍵因素之一[3] 。知識管理戰略研究最早是基于資源觀的框架展開的,突出強調新知識的創造、傳播和應用對于組織創新的意義。在國外,有學者從動態過程角度提出知識管理戰略是知識經濟時代的產物,是企業內外知識管理戰略、策略和管理方法形成的有機整體,其目標指向在于提高組織的知識創新能力,保持企業核心競爭力,實現企業價值。也有學者從實現手段角度提出組織成員的知識儲存、知識獲取和知識創新是知識戰略管理實現其內在價值的根源所在[4] 。國內一些學者認為知識管理的有效開展離不開組織結構設計、組織文化構建、工作流程再造、管理制度完善以及員工素能訓練等工作的合理規劃。也有學者認為,知識管理戰略是組織為了實現塑造核心競爭力和提升競爭優勢的目標,而采取的知識管理規劃與行動?？偨Y國內外研究成果可以發現,知識管理戰略是企業通過對組織內外部知識及其相關管理活動的決策性規劃,來實現知識的創造、擴散、應用和共享,最終達到競爭優勢的塑造、獲取和維持的目的。
二、知識管理實施的策略體系
知識管理基于知識、信息資源的有效開發和充分利用,通過內外環境要素的系統整合,旨在增強企業競爭優勢與創造能力。提高競爭優勢是企業實施知識管理的根本出發點,知識管理為企業競爭優勢的塑造、保持、創新和發展提供有力支撐。
首先,要正確樹立知識管理實施的價值性。知識管理不僅是知識收集和知識整理的過程,更是知識創新和知識共享的過程。充分挖掘知識潛能,有效利用知識資源,不斷擴充知識庫存,切實增加知識價值始終是知識管理的基本內涵,對企業競爭優勢和創新能力的關注提高也應該是知識管理的題中應有之義。競爭優勢開啟著企業在所依存環境中地位優勢保持的可能性,為企業參與競爭、獲得發展提供意義標示和動力源泉。然而,競爭優勢的塑造與提高既不能忽略企業動態適應能力的養成,也不能缺少企業內外知識信息的積累。否則,就不可能實現企業競爭優勢、適應能力和創新能力的強化,競爭優勢價值性的保持也只能成為一句空話。企業從市場占有、產品性能、技術特色等方面來關注競爭優勢的價值性無疑非常重要,但忽視源自競爭優勢生命機體的內蘊性支撐――各種知識信息的積累,就極易導致競爭優勢的喪失。因而在提高競爭優勢價值性過程中融入知識管理就顯得尤為突出與重要。
其次,要合理處理知識管理實施的層次性。知識管理是一項內容豐富的系統工程。要有效地實施知識管理,提高知識管理實施的績效水平,需要我們合理處理知識管理內容的層次性。提升內容的層次性與整體性并不是矛盾關系,二者實際上是相互促進、相輔相成的關系,如果忽視提升內容的層次性,就不能有效把握提升內容的整體性,進而影響知識管理實施的價值性。知識管理的實施內容是一個由不同層次、類型要素縱橫交錯形成的有機整體,要素之間彼此并不是簡單疊加、機械聯系,而是錯落有致、聯系緊密的整體。要促進知識管理與企業競爭優勢之間關系的發展,需要在有機結合多種要素的基礎上,進行知識管理實施內容的層次化處理。在知識管理實施內容體系中,實施主體對于知識管理內容層次性的把握具有重要作用,因此,要實現實施主體與實施內容的有機結合。一般而言,實施主體主要指企業領導者、管理者和廣大員工。對于多數企業而言,現在最緊迫的任務就是盡快改變知識管理實施主體不明確的狀態,給實施主體以必要的地位和空間,同時要注重在實施過程中有針對性地調整知識管理的內容和層次。
再次,要準確把握知識管理實施的趨向性。準確把握知識管理的發展趨勢在知識管理實施過程中居于重要地位,忽略對知識管理發展趨勢的準確把握,知識管理的價值性就無從談起,企業競爭力提高也就只能成為一句空話。隨著社會環境的不斷變化、企業管理水平的逐漸提高以及管理實踐的深入發展,信息化、民主化、柔性化和細致化日漸成為知識管理的發展趨勢。信息化是指企業利用現代信息技術,采取數字化、信息化和網絡化的實施知識管理的模式。民主化是以人為本思想在知識管理實施過程的集中體現,是企業充分調動廣大員工的積極性和能動性,使其真正參與到提升實際過程。柔性化是傳統物本管理向現代人本管理發展轉變的能動反映,是一種基于理性管理和非理性管理相結合,具有智能化、人本化和虛擬化特征的知識管理特征。細致化是企業進行精確高效、持續有效和廣泛深入的知識管理模式。在知識管理實施過程中,只有準確把握知識管理的發展趨勢,才能合理有效地解決不同快速敏捷地完成不同提升階段的目標和任務。
最后,要切實增強知識管理實施的系統性。在知識管理實施過程中,存在許多與知識管理相聯系的環境因素,這些環境因素都不同程度地對知識管理實施起著影響。知識管理實施及過程所體現的更多的是一個復雜的、涉及許多環境因素的生態系統的整體運行狀態及結果。作為一個復雜有序的有機系統,知識管理實施需要處理好“局部提升與整體提升”、“講求速度與注重效度”、“快速遞進與秩序穩定”之間的基本關系。(1)局部提升與整體提升的關系。知識管理內容的整體性要求必須注重知識管理實施的系統性。但這并不意味著整體提升可以全部代替局部提升和部分提升。只有將局部提升和整體提升有機結合起來,以局部帶整體,以整體促局部,才能真正實施好知識管理。(2)講求速度與注重效度的關系。速度是衡量知識管理實施水平的重要標志,速度的提高能夠加快知識管理與企業競爭優勢提高之間的催化互動態勢,促進知識管理實施方式的轉變,提高知識管理實施的績效水平。效度是判斷知識管理實施效果的標尺。(3)快速遞進與秩序穩定的關系。秩序穩定是知識管理有效實施的基本保障。實施過程越快,涉及的要素和層面越多,知識管理實施的穩定系數越低。要求把系統穩定提到整個提升知識管理實施戰略高度來認識,以漸趨遞進、科學發展來實施知識管理。
參考文獻:
[1]陳建軍.企業知識管理系統架構研究[J].科技進步與對策,2009,(3):128-132.
[2]楊陽,張新民.知識管理的四維分析框架[J].情報理論與實踐,2009,(1):22-25.
