時間：2023-08-31 09:21:23
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇優秀的商業模式，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
商業模式通常定義為：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。“客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統”、“贏利”、“實現形式”“核心競爭力”“整體解決”這八個關鍵詞也就構成了成功商業模式的八個要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀追求目標，“持續贏利”是客觀結果。
三大主流商業模式比較
本文主要探討智能家居制造企業的商業模式。制造領域的商業模式不同于單一的渠道策略，商業模式更多是一種基于利潤結構為導向的組織結構性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。這種商業運行組織一般會涉及到供應商、制造商、經銷商、終端商等綜合性利益。目前，制造商商業模式主要有如下形式：
第一，直供商業模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低，流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要制造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平臺穩固，具備市場產品流動速度快的特點。
第二，總制商業模式。這種商業模式為中國廣大的中小企業所廣泛使用。由于中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的困難，其一是資金實力困難，中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總制商業模式，使他們可以在一定程度上占有總的一部分資金，其二是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇經銷商做總可以省去很多在當地市場執行面的困難。
第三，聯銷體商業模式。隨著大量中小企業選擇采取總商業模式，市場上優秀的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源。很多經銷商對于魚目混珠的招商活動產生了強烈的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即制造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構。這種聯銷體即可以控制經銷商市場風險，也可以保證制造商始終有一個很好的銷售平臺。
總制主導當下智能家居市場
結合國內智能家居制造企業，其普遍采用總制商業模式。如前文所述，總制商業模式，可以解決企業的資金困難和團隊構建困難。而國內智能家居制造企業最大的短板為資金受限，在這樣的條件下企業基本上選擇總制。但是，這種商業模式的缺陷亦非常明顯。第一，經銷商通常會銷售產品利潤較大的產品，如果智能家居企業不推出新產品，經銷商可能會從利潤的角度終止與其合作。與此同時，經銷商的市場風險也在不斷的加大。首先，經銷商向消費者推出新合作伙伴的產品，消費者的認可需要一個過程。其次，經銷商與企業全方面的合作需要時間來磨合。第二，智能家居制造企業無法擁有長期合作的銷售平臺。優秀的經銷商選擇產品穩定，售后服務質量好的企業合作。若企業的產品質量不夠穩定，且對經銷商提供的售后服務支持力度不大，則經銷商會終止與其合作。
聯銷體模式或創全新突破
筆者建議，國內優秀的智能家居制造企業嘗試聯銷體商業模式，即智能家居企業與優秀的經銷商分別出資，成立聯銷體機構。一旦雙方捆綁在一起，共同的利益促使雙方長期合作。
這種商業模式的優點：第一，經銷商面對終端消費者，第一時間了解不同層次終端消費者的需求，包括產品的需求和價格的需求等。經銷商及時將信息反饋給制造企業，制造企業以客戶的需求為導向，開發出消費者需要的產品。國內的智能家居企業的創始人多數偏好于技術，但是，技術的創新未從消費者的需求出發；第二，制造企業擁有一個好的銷售平臺，保證了企業利潤的增長，從而使企業能夠研發新產品、完善產品的穩定性以及提升售后服務質量；第三，制造企業利潤的增長，經銷商銷售量的增長，可以適當的讓利給消費者。價格的走低，使智能家居產品能夠更加的平民化。目前，產品價格高亦是阻礙行業發展的重要因素之一。
以客戶的需求為導向探索新模式
筆者接觸了國內智能家居的集成商，其商業模式大同小異。主要有：開設體驗店、與裝飾裝修公司合作、與地產商合作以及弱電工程商的合作。
在江蘇、浙江地區出現了一些經濟實力較強的智能家居集成商，上述傳統的商業模式給集成商帶來了一定的銷售額。但是，智能家居集成領域的領跑者尚未出現。集成商開設體驗店，與裝飾裝修公司合作等以此接觸到終端消費者，但是個案的合作未能形成規模化的效應。
關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢
中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05
在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。
一、 資源基礎理論的簡要回顧
20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。
使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。
二、 商業模式的內涵
近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。
Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。
在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。
綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。
商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。
三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析
如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢。考察商業模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。
商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。
成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。
四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析
考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性檢驗
因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。
2. 社會復雜性檢驗
社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。
3. 積累性特征檢驗
可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。
商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。
商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。
五、 結論和啟示
本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。
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“HOdoHOME·紅豆居家”全新打造的“一站式”連鎖購物商業模式，以“HOdoHOME”為商標，以“紅豆居家·愛·中國家庭”為推廣主題，以“提供居家生活服飾一站式購物場所及物超所值的產品和服務”為品牌核心價值理念，倡導“平實、平和、平價、平民”的消費理念。
在這場商業模式的創新中，HOdoHOME·紅豆居家從顧客所需的便利性、物超所值、顧客服務性出發，按照人們所處的空間和時間，提出一個產品歸類的概念，將人們日常穿著服飾以“家門”為分界線，分為門里服飾和門外服飾。而HOdoHOME·紅豆居家商業連鎖店是以經營門里服飾和用品為主的新型商業連鎖模式，為人們購買在“家文化”生活中的服裝、服飾、居家用品，提供了一個一站式的商業空間。
商業模式的定義：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。譚小芳老師表示，商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。商業模式是一種簡化的商業邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。
百年一遇的金融危機，蘊涵著中國中小企業百年一遇的資本契機，12月26日主流財經媒體廣泛報道《證監會部署：隨時準備推出創業板》，創業板被喻為“中國民營企業百年一遇的歷史性機遇”，你是否準備好了！創業板的財務指標要求并不高，但“2高6新”的核心門檻直指“商業模式創新”，這恰恰是中國企業的致命軟肋！著名企管專家譚小芳老師表示，優秀的公司與投資項目=好的商業模式+優秀的團隊，由此可見商業模式的核心重要性，沃爾瑪連鎖靠什么成功？戴爾電腦的核心競爭力是什么？麥當勞究竟靠什么賺得盆滿缽滿？商業模式無疑是第一位的，因為它的成功與否也成為衡量團隊是否優秀的唯一指標。
金融危機呼嘯邇來，中國宏觀經濟環境發生巨變，您的企業將何去何從？全球金融危機與中國經濟寒冬孕育著一個徹底重新洗牌的時代！中國企業的“低成本時代”已經徹底終結，中國企業競爭將不可逆轉地進入到“商業模式”與“資本”層面的競爭！得“商業模式與資本者”，得天下！中國經濟的高速發展和產業的轉型升級，使得VC和PE已將具備創新商業模式的企業作為投資的主流方向。
同時，已經開啟的創業板，也為具備創新商業模式的企業留下足夠寬的入口。一個時代，需要一個時代的商業思想。前30年，靠機會成功；后30年，靠模式成功！因為30年的產品思維模式的同質化，中國絕大部分企業已經陷入了低利潤甚至無利潤的陷阱，必須轉型。而中國企業的轉型，其實質是商業模式的轉型。
在過去兩三年里，“商業模式”（businessmodel）恐怕是一個人們用得最多、也聽得最多的商業術語之一。特別是在Dot-Com熱的時候，商業模式仿佛一個神奇的魔杖，具有點石成金的功能。流行的觀點是：經營企業的其他要素，如技術、資金、人才等都不是那么重要，唯有商業模式決定一切。只要有了正確的商業模式，就能出奇制勝，一舉成功。獨特新穎的商業模式因此很能得到投資者的青睞。
經常聽到的故事是，創業者憑著有吸引力的商業模式輕而易舉地獲得大筆風險投資，幾頁紙換來成百上千萬元的現金。著名商業模式專家譚小芳老師認為，對商業模式的“崇拜”的確把一批網絡英雄推上事業的高峰，也造就了新經濟（310358，基金吧）中一些白手起家、平地而起、在業界中呼風喚雨的公司。不過，我們同時也應該看到，以Dot-Com泡沫破滅為先導的全球性經濟衰退的一個重要原因，正是源于對一些不切實際、不可行的商業模式的過度投資。真所謂成也模式，敗也模式。
國家多年來制定的國家戰略就是“產業結構升級”，在國家宏觀戰略之下的微觀經濟體—企業，應該如何進行產業結構升級呢？中國企業的這一輪產業升級，并不是說就不要中低端制造業了，而是要對中低端制造業進行改造，改造的方向就是持續提升企業的贏利能力和附加價值。而要達到持續提升贏利能力和附加價值，最核心的戰略就是要對企業的商業模式進行創新和重塑。有調查資料顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28%是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。可見，商業模式對于企業有多么重要。
1當前中國互聯網公司總體發展狀況
基于互聯網領域的四大基礎應用——郵箱、IM（即時通信）搜索和電子商業，誕生了——網易、騰訊、百度和阿里巴巴這幾家著名的互聯網公司。而新浪、搜狐、網易三大門戶網站，也僅僅是三四年的時間就被百度、騰訊這樣的互聯網公司所超越，其原因是多方面的，但在很大程度上是由這些傳統的門戶網站創新力度不夠，過度地依賴傳統模式所致。騰訊擁有中國最大的用戶群體，百度擁有中國最大的訪問量，而阿里巴巴則擁有最大的企業用戶群體。從三大門戶獨領，到今天騰訊、百度和阿里巴巴一馬當先，在某種程度上來說，它們的成功主要就得益于其在互聯網領域的不斷的創新能力。
2商業模式的概述
市場經濟發展到今天，競爭已經不僅是停留在產品、技術、服務、管理、人才等方面，一切都必須以一種有形的模式存在和出現。商業模式，簡單的理解是指能夠為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式，主要包括三種模式：銷售模式、運營模式、資本模式，其核心就是對資源的整合能力。
銷售模式，是指產品或服務的銷售方式，這是商業模式的最基本體現，是商業模式的實現通道。如果缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業模式也沒有用。PPG的營銷模式是多種營銷模式的融合與再創新：PPG品牌男裝完全由長三角地區的7家企業貼牌生產，PPG只負責產品質量管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，將產品直接交到消費者手里——由此打造了傳統營銷無可比擬的低成本優勢、渠道優勢。
運營模式，特指企業內部人、財、物、信息各要素的結合。這是商業模式的核心。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優秀的產品、服務供應而枯萎。以攜程為代表的低價酒店經營模式都是富有特色的運營模式。
資本模式，主要指企業獲得資本的方式以及資本運作的方式，這是商業模式的支撐體系。如果缺乏有效的資本模式，前兩種模式都有可能會遇到現金危機而導致整個商業模式的崩潰，例如，港灣網絡最終就是在資金鏈方面出現了問題，才被迫出售。由于互聯網企業在發展過程中需要大量的資金投入，因此風險投資在企業發展過程中所起的作用非常重要。
以上三種模式的有效結合，使得內外資源獲得有效整合，形成強大的競爭力。如果結合不到位，資源就很難獲得高效整合，甚至會導致企業的失敗。
3商業模式創新需要注意的問題
(1)認真研究互聯網行業的特點，準確把握行業本質。
(2)以客戶的需要為導向，深入研究其偏好。
(3)選擇有廣闊市場空間的領域，突出規模效益。
(4)結合自身特點，注重獨特資源的培育。
(5)高效執行力的團隊是商業模式成功的保障。
前時代華納CEO邁克爾•鄧恩所說，“在經營企業過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的企業需要向更高的境界邁進，那就是商業模式的創新”。能否打造出色的商業模式，是中國企業決勝未來的關鍵所在。
互聯網往往是在一個新的商業模式基礎上，進行營銷積聚人氣，然后再在發展過程中不斷探索新的盈利模式。例如，手機視頻網站目前還未能實現盈利，還處于前期的投入階段，而當前這些網站正在探索推廣和運營的新模式，現階段他們的主要任務就是通過主題營銷、熱點營銷等營銷手段積累更多的用戶資源。只有達到一定的用戶流量才有可能取得盈利，而且用戶流量越大，流量轉化成收益也就越大。而如何把流量轉化成收益，這就是盈利模式的創新問題了。
4基于互聯網的商業模式新發展——從模仿到創新
4.1平臺化和全業務擴張是成熟互聯網公司的整體發展趨勢
騰訊的迅速崛起依靠的是QQ這個黏性極強的聊天軟件，然后又進軍電子商業領域建立“拍拍網”，乃至資訊門戶網站和網絡游戲，實現了業務的全覆蓋。而騰訊領軍的虛擬物品交易很可能發展成為web2.0應用中最大的收入模式。
阿里巴巴面對的是占有全國企業總數的85%的中小企業，從B2B業務開始，而后又延伸到淘寶中的個體，從而完成兩個交易平臺的搭建。為了促成交易的達成，又先后推出在線支付（支付寶）、即時通信軟件（阿里旺旺），而在2007年上市之前推出的阿里巴巴網站是一個廣告超市平臺。阿里巴巴要做的是圍繞電子商業，通過各種新技術、新模式完善電子商業生態。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主創新的成功。
百度是美國google的模板，百度之所以能在中國戰勝google，其在貼吧、娛樂等社區方面的創新功不可沒。搜索成為網民習慣后，百度的競價廣告前景被人們普遍看好。但百度為了進一步完善產業鏈巨大的C2C相關需求，于2007年宣布要打造基于搜索引擎的電子商業，進軍C2C領域。
網易在面對三大門戶之爭中最弱的窘境時，以網游作為轉型的突破口，事實證明非常成功，現在的網易成了盛大最強勁的競爭對手。
當前中國互聯網界最大的六大收入模式是網絡廣告、電子商業、搜索、移動應用、網絡游戲、虛擬物品交易。前三大收入模式我們仍要追隨美國前進，但移動應用、網絡游戲、虛擬物品交易，我們已經走在全球互聯網的前沿。互聯網沒有邊界，用戶的需要沒有止境，互聯網的模式創新也無止境。對于成熟的有實力的大公司來講，圍繞其核心能力進行全業務擴張是這些互聯網公司未來發展的必然趨勢。
4.2突出差異化是新型互聯網公司生存和發展的保障
對于新型的互聯網公司，在成立之初就面臨著生存的問題，而能否存活下來一個關鍵的問題就是這個互聯網公司在商業模式方面是否存在獨到的創新。如果只是簡單照抄其他互聯網公司的模式，那么它的未來不能不令人擔憂。下面就簡要介紹最近幾年興起的新的模式創新成果。
2006年誕生的試用網()在短短兩個月內，就吸引了數十萬網民注冊。試用網就是一個專門提供免費的試用品給用戶試用的平臺。用戶在試用網網站進行注冊，即可免費領取廠商提供的試用品。用戶在試用了某個產品或服務后，必須提交試用心得，供廠商獲取市場和客戶數據。試用網其實也是一個web2.0平臺，主角是廠商和消費者，而網站的收入來自廠商。試用品領取建立在兩個概念之上，一是“試”，二是“體驗”，這兩個概念蘊涵著對中國人心理的深刻洞察，正是這份洞察注定了試用品領取必將成為大眾時尚。
網盛旗下的生意寶()作為國內B2B領域的明星，近來的高速發展頗受人們矚目，生意寶以數量龐大、覆蓋廣泛、合作形式多樣化的行業網站聯盟為基礎，開創了我國B2B領域獨有的“小門戶+聯盟”模式，是近年來我國電子商業創新發展的一個全新代表，也因此被譽為繼“垂直行業網站”、“綜合性行業網站”之后的我國第三代B2B電子商業模式，代表了未來我國B2B電子商務發展的宏觀方向。
確定商業模式
商業模式通俗點講就是剛開始自己干，接下來建系統，然后和別人合作，最后讓別人去干。好的商業模式可以激活國家、激活客戶、激活員工，讓員工莫名其妙地興奮，無可救藥地樂觀。
愿景與布局
當有了商業模式，就需要為愿景造場，為布局找人。有了愿景，就要為愿景的實現進行布局，著手養兵買馬。
薪酬分配―分錢
接下來第三件事就是要實現愿景，對人員進行分工，進而給員工分錢。只有滿足資源的核心利益，才能整合資源的核心價值。操盤手不拿死工資，一般和操盤業績掛鉤。想讓別人成為操盤手，就要讓他的薪酬方式發生變化。
吸引人才―找人
找人是一件隨著企業發展不斷進行的事情，體現在對操盤團隊的需求上。操盤手的一個重要職責就是不斷地找人，找到與企業匹配的人才。管理人才以培養為主，技術人才則以挖為主。
建立防火墻
建立防火墻主要是指在內部管理上建立系統。在企業的發展壯大中，已經不能簡單地依靠一個人的力量或者是人為的管理，而是需要一套標準的、可行的系統管理做支撐，最大化降低人為因素在企業管理中的作用和影響。
成交―收錢
一個優秀的操盤手也要考慮收錢問題。一個人收錢不行，要讓很多人跟自己一起收錢，最好的辦法就是讓他們跟自己一起干活。
關鍵人才快速培養
管理人才要自己培養，技術人員一定要挖。此處所說的關鍵人才是以管理人才為主。培養管理人才需考慮文化傳遞、系統管理、愿景認同、人員管理等多方面能力。所以，一個優秀的操盤手需要具備不斷培養其他操盤手的能力。
PK
通常，關鍵人才的培養與PK緊密相關，PK是快速培養優秀人才的好方式。PK的實施只要有兩個人就可以進行，然后道生一，一生二，二生三，三生萬物，可以大量培養優秀人才。PK誕生的冠軍，就是榜樣，然后再讓冠軍做培訓，這個過程也有助于關鍵人才的快速培養。
層設計的經營理念
期刊經營應該在層設計的指導思想下系統運營，而不是零敲碎打，走一步看一步。有的期刊人每天忙得焦頭爛額，但是不知道自己在做什么，沒有效率，更沒有成就感。層設計在于如何按照大的設想付諸行動。在豐田“召回門”事件之后，豐田高層曾講，為了第一時間消除“召回門”造成的不良影響，豐田的工作團隊緊急赴美，到達后，把所有美國媒體對整個事件的報道進行匯總和研究，發現媒體和政府之間的配合相當默契，每一步都像是商量好一樣，時間節點嚴絲合縫、輿論觀點與政府的權威完全吻合。看完報道后，豐田的工作人員無不一身冷汗。美國媒體憑借極高的專業性以及良好的戰略布局能力，幾乎將豐田置于絕境。這件事情也告訴我們，系統的思考、合理的布局、全面的推進，是期刊成功的關鍵。如大家所知道的“三個泥瓦匠的故事”，選擇不同的方式，做出的結果是迥異的。因此，所有的事情都需要先有層設計，就好比要想成功造一條船，首先要激發工匠們對海洋的熱愛和向往。同樣道理，鄭板橋的竹子之所以能夠賣出天價，是因為在畫成之前，他早已胸有成竹。
在這樣的層設計理念下，期刊構建應該有四個方面：商業模式、管理團隊、市場容量、競爭優勢。期刊有自己的特性，是一個特殊的文化個體，應該有商人和文化人的雙重素養。我們是期刊的經營者，所以期刊經營者一定是“兩棲人”，期刊的成功也一定是文化機制和商業機制共同作用的結果，而商業模式關鍵點是客戶。我們一直在思考：為什么客戶要把廣告給我們？我們能為客戶創造多少價值？我們為客戶創造的價值與我們具有多少價值應該是相等的，所以我們要求自己在任何時候首先要把自己該做的事情做好，自己做強了，才有溢價能力。
四輪驅動的商業模式
《汽車族》充分認識到期刊的商業模式，因此除內容、廣告、發行三種傳統業務以外，活動、增值業務以及相關品牌延伸產品日益顯現出更加明顯的商業價值。《汽車族》有專門的品牌部門利用新的經營項目對雜志整體品牌資產進行維護和管理。品牌活動是一項主要的方式，每年從年初到年末，《汽車族》會舉辦“中國年度車型巡展”、“中國汽車后市場高峰論壇”、“中國新能源汽車盛典”、“中國年度車輪評選”、“中國汽車自主品牌英雄榜”、“中國高效汽車辯論賽”、“中國年度汽車廣告論壇”、“中國進口汽車大典”以及“中國年度車型評選”等幾項大型品牌活動，這些品牌活動涉及國產車市場、進口車市場、汽車前市場、汽車后市場、汽車傳媒以及汽車教育等方方面面的領域。通過這些活動的舉辦，《汽車族》匯聚了中國汽車業各個領域的企業、專家、學者，迸發出智慧火花，為汽車消費者的選擇提供了高價值的參考信息。正是通過這種與眾不同的經營模式來體現自身的價值主張。年復一年，《汽車族》通過這些品牌活動的積累，有效地傳播了專業的聲音，確立了自己的品牌地位。
此外，《汽車族》還是唯一擁有汽車賽道的汽車媒體，位于懷柔的北京樂駕汽車體驗基地不僅承載了《汽車族》自身的戶外汽車活動，也為各種各樣的廠商活動、賽車活動提供了難得的場地載體。可以說，從硬件到軟件，《汽車族》都堅持了“刺猬”理念，一心一意、精雕細刻地經營，為自身的品牌累積豐富的資源，這就能使雜志在競爭激烈的平媒市場占得先機。
鷹一樣的個人與狼一樣的團隊
團隊的質量對于期刊運作的重要程度不言自明。我們始終認為，優秀的個人才是組建優秀團隊的先決條件。因此，在十多年的經營過程中，我們就是本著獨特的標準來尋找優秀的人才。網聚了優秀的人才，管理就成為一門學問。我們在日常運營中逐漸形成了一套人才激勵機制，避免人力資源的浪費。我們一直堅持對員工的創造性勞動給予回報并表彰，對于具有創新性的思維、設想和行為給予大力支持和關懷。此外，《汽車族》曾經投重資分批分期地輸送骨干員工到美國進行專業培訓，雖然耗資不菲，但是有了這些優秀的人才，我們就有了超強的專業技能。一直以來，《汽車族》的企業文化是誠實、敬業、感恩、惜福。專業的團隊擁有共同的價值觀，協同創造，積極進取。這也再次證明了團隊要靠企業文化來取勝。管理的原則是要提高團隊的效率。鷹一樣的個人和狼一樣的團隊在于提升個人的價值，讓團隊精益求精、追求卓越，把每一件事情做到極致。
微笑曲線
一個商品在研發、制造和銷售三個環節獲得的利潤比例是不一樣的。中間環節最低，一般占到總利潤的5%，最高不超過10%。中間低兩邊高就像人微笑時一樣，品牌附加值越高，溢價能力越強，所以傳媒業要筑造自己的品牌。目前，有些媒體本身沒有體現它應有的價值，因此更需要在傳媒的品牌價值上深度挖掘，精耕細作。
《汽車族》所關注的市場份額，不是單純與競爭對手比較，而是更看重市場容量、關注客戶利益，這樣才能有持續不斷的創新能力，將行業的盤子做大。在提高市場容量，不斷延伸產品線方面，我們除了做好《汽車族》雜志以外，還開辦了電子雜志、手機雜志、博客、微博等新媒體，拓展傳播方式，近年還開始了汽車后市場產品的業務，還有前面提及的品牌活動和汽車體驗基地的經營等。通過這些活動，我們要使產品多樣化，產品延伸線更豐富。這使得《汽車族》在豐富的盈利模式中能有更多的價值體現。
制勝優勢
《商業2.0豫商》：開微餐廳是你開始的第三次創業，對于之前失敗的創業，你的總結和反思是什么？
喬贏：我也確實做過一些反思和總結，真正地明白了一點：所有的創新是好事，但是如果商業模式不創新、不拔尖，再好的概念也成功不了。
原來我挑戰麥當勞做連鎖，那個時候商業模式缺胳膊少腿，我開到68家店時，表面上看是直營店，其實不是，后續的產業鏈跟不上。你看麥當勞全球3萬多家店，為什么它能開得那么好，其實是它后面有巨大的產業鏈供應，沒有產業鏈是不行的。
《商業2.0豫商》：具體講講你所理解的商業模式是什么樣的？
喬贏：所有的創業者都是創新者，所有的創新都是要經歷失敗的，都很難一次性成功。其實人們在挫折當中吸取教訓，才能找到核心，也就是商業模式。
好的商業模式+好的團隊+資本助推就一定能夠成功，資本看中團隊和商業模式，他才愿意助推。
我的失敗根本不在于我不勤奮，我比誰都勤奮，我每天早上五點鐘起床，晚上十二點才睡覺，一天十幾個小時都在思考同一個問題，我比誰都愿意落地，別人都說我不可能研發出方便燴面，但我能在標準化流程中研發方便燴面，這種面和燴面館的味道沒有什么兩樣。實際研發中碰到很多難題，我一個個克服，我還申請到幾個專利。
吃苦耐勞和落地都沒有問題，那么為什么老是出問題呢？最后我明白，我選擇的這條路必須有一個好的商業模式，沒有好的商業模式，產品或品牌再好也走不遠。所以從挑戰麥當勞到康酷到今天，我不僅要打造新概念，更重要的是探索怎么樣才能成功？核心是什么。現在我找到了核心，就是優秀的商業模式、優秀的團隊和資本助推，有了這三樣，不成功都難。
《商業2.0豫商》：那你第三次創業為紅高粱設計出什么樣的商業模式？
喬贏：我第一次創業連鎖，第二次是做快消品。在這種情況下，我又遇到一個新的挑戰，這個時候世界正在興起移動互聯網，如果這個世界不和互聯網連接在一起，是沒有長遠前景的。我開始研究如何將傳統產業和互聯網結合。我認真地研究了小米模式，中國有中國的競爭模式，國外有蘋果，雷軍能夠在夾縫中率先打出一個小米，粉絲達到數百萬，這就是商業模式的力量。
研究之后，我參加了北京的一個課程，系統地學習了商業模式，我至此明白，真正的成功是商業模式整個系統的創新。商業模式涉及的方面更廣闊和細致，每個方面都需要精準把握，比如說，誰是你的消費者，越精準越好。
我研究我的產品發現，白領中午吃飯時間緊，需要快，盒飯又害怕不衛生，這里面他們需要快捷、方便、安全、好吃、價廉、時尚，缺一不可，他們有內在需求，有夢想，希望創業，喜歡追逐財富英雄，我們紅高粱也符合這樣的精神需求。內在和外在的需求紅高粱都符合要求。
但是我們發現泡得沒有煮得好吃，所以就自制設計了電熱碗，如果你能成為紅粉成員可以送一個電熱碗，還有一本我寫的書，以及一份依個人口味定制的營養早餐。
白領以后的生活會很方便，我們配了營養餐包，男生吃山藥面，女生吃玫瑰面，選擇具有多樣性，我們的口號是“你的口味你做主”。一份套餐的價格控制在6～8元錢，不僅僅只有面。
“這么好的商業模式不投是豬”
《商業2.0豫商》：這次和弘基資本是什么時候開始接觸的？
喬贏：我們接觸已經有一年半了。
《商業2.0豫商》：弘基資本看好你的產品嗎？
喬贏：他不是看你一碗面一碗面地賺錢，他看到的是未來價值，商業模式的價值。他看未來價值，他的注意力關注的是今天我三元錢進去，年底的時候是不是六元錢出來。這就是資本成功的基礎。
《商業2.0豫商》：弘基資本為什么投紅高粱？
喬贏：第一，因為他再也找不到一個二十年來孜孜不倦就只為把面做好的“偏執狂”了。
第二，我有好的商業模式，我們見面剛剛談了五六分鐘他們就肯定了我們的商業模式，一個企業有好的創業者和好的商業模式，這是資本最喜歡的。
第三，這個模式是輕資產的，他不像銀行或者投資擔保只看重重資產，資本反倒是喜歡輕資產，一個重資產的企業，它的創新力不足，當今企業的四大卓越特點是：有成長空間，輕資產（一般固定資產占總資產的10%～25%的為輕資產，超過40%就是重資產），周轉性好，客戶黏性大。我們的企業也恰好符合這樣的特點。
《商業2.0豫商》：為什么每次失敗之后都能找到新的投資者？你覺得他們為什么愿意給你投資？
喬贏：美國硅谷投資人會給什么樣的人投資。流行三句話：“五次創業理論”，這是他們提出來的五次創業理論，說全世界都在刮互聯網臺風，再大的個子都不能頂住十二級臺風，比如諾基亞、摩托羅拉，多大的企業，也經不住互聯網思維方式的轉變所帶來的變革。所以每一個企業都要不斷地進行自我革命，也就是自我創新，只要有創新就一定避免不了挫折和失敗。
只有符合規律的才能實現目標，但規律不是一下子就能摸到的，我們要學會“透過現象看本質”，這就需要實踐，實踐就意味著要面臨失敗和挫折，每次失敗就更接近真理，從這個角度來說，失敗是必然的。所以失敗多了就更接近真理了。
河南沒有金融家，只有銀行和擔保，而這些機構只是從看過去開始，你以前次次失敗，他就不敢投你。但是風投不是看這些的，股權投資人是看你的故事和未來。他們通過是投人、投模式、投夢想、投創業者對于事業的執著。
“紅高粱做的是創業面、立志面”
《商業2.0豫商》：請給我們一個選擇紅高粱燴面的理由？
喬贏：我現在打造的這個項目，和創業精神相聯系，而且健康，品牌的這種精神加到面里，我們打造的就不僅僅是面而是創意。我去年最大的收獲之一是吃到了褚橙，褚時健74歲開始再創業，84歲有成果，除去褚橙的味道和24：1的甜酸比，更關鍵的是看到這個橙子背后的故事。所以我們打造的這個面，也是有相似的品牌故事。現在我們借助互聯網的力量和資本的力量，來推廣這個創新的模式，這完全是激勵人的一種東西，人們吃這個面的時候，不僅僅是在吃面了，而是受到一種正能量的激勵。
《商業2.0豫商》：你覺得有多少人會更關注你的故事呢？
喬贏：這個得看個人的營銷水平，有的人能有的人不能。我們現在依靠互聯網來實現，現在已經有面和精神力量的鏈接了。這個不是我發明的，美國有個喬布斯，中國有個喬不死，創業的這個面自然而然地體現在面上了。
《商業2.0豫商》：你怎么定義成功和失敗？
喬贏：什么叫成功呢？永不放棄的失敗者，投資機構非常愿意投資這種人，因為你沒有失敗的教訓，怎么判斷你一定會成功，只有失敗過的人，知道失敗是什么樣子的，抱著永不放棄的精神東山再起，資本家是會投資的。
我們中國要想真正鼓勵創業者，首先我們人的觀念要改變，其實我們都沒有弄明白什么是成功，成功根本就不是成功，是無數次失敗之后的結果。“成王敗寇”，怎么會是“寇”呢？失敗之后放棄的才是“寇”。不放棄一定會是成功的。
2012年全球經濟呈現低速增長態勢，復蘇勢頭放緩。被稱為“全球復蘇的新引擎”的中國經濟也處在增長階段轉換和尋求新平衡的關鍵期。改革開放步入第 35個年頭，經濟持續高速發展的時代已經過去，將來會漸趨平穩，政策不會再像過去那樣寬松，市場競爭卻會日益激烈。宏觀環境的變化不可避免地對企業的發展提出挑戰，有的企業因危失機、止步不前，有的企業卻能順勢而變、突圍新生。事實上，確實有一部分企業通過商業模式的創新，在低迷的經濟環境中展現出卓越的力量。
1月中旬，在深圳舉行的“2012中國商業模式評選大賽”決賽，不僅引起企業界和媒體的關注，更吸引了眾多風投機構的目光。商業模式正成為業界矚目的熱點詞匯。
商業模式競爭時代來臨
管理大師彼得·德魯克早已明確指出：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”縱觀世界 500強企業，我們可以發現，成功的企業都有自己賴以成名的商業模式。比如，計算機行業的競爭異常激烈，但戴爾公司總是能夠賺取其他同行企業未能企及的利潤。零售行業毛利率越來越低，但沃爾瑪公司的銷售回報率一直是行業平均水平的兩倍以上。這一切都取決于他們與眾不同的商業模式。優秀的商業模式可以令企業舉重若輕，化繁為簡，在贏得顧客、吸引投資者和創造利潤等方面形成良性循環，使企業經營達到事半功倍的效果。
商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。現在企業的競爭，已經是商業模式的競爭。
隨著全球化和信息化的進程加速，傳統商業模式遇到新的挑戰，中國企業以往長期以低成本資源獲取競爭優勢的時代已經漸行漸遠。這是世界經濟格局和中國自身經濟發展不可逆轉的趨勢。在新的時期，企業要做強做大，要保持足夠的利潤空間，應該依靠什么呢？商業模式的轉型創新是企業獲取核心競爭力的重要路徑。
市場經濟發展到今天，競爭已經不能再是停留在產品、技術、服務、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企業需要將有形的資源與無形的資源整合起來，形成自己的商業模式，并賦予這個商業模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心競爭力，這就是“內功”。中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動這兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，當前的轉型發展期預示著中國企業的商業模式競爭的時代正在來臨。
中國缺少商業模式創新
現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。對商業模式的定義非常多，各家看法不一，但簡而言之就是回答幾個問題：企業是做什么的？由什么人來做？如何做？怎樣
持續獲得盈利？如果把企業比作一臺電腦，商業模式則是系統軟件，只有系統軟件達到最高版本，各類功能軟件的升級才有基礎和依托。
一直以來，中國企業“短命”的現象十分嚴重，根源就在于眾多企業沒有形成自己的核心競爭力。中國企業歷來重視商業機會、技術創新和營銷創意，而忽視商業模式。技術和創意固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術和創意的市場價值都將無法實現。一個好的商機或一項先進技術可以誕生一個企業，可以讓企業在一個階段里活得很滋潤。但在市場風云突變的時候，首先倒下的往往是那些沒有核心競爭力的企業。只有具備能盈利的模式，企業才能具備持續盈利的能力和不斷適應變化的能力。
達爾文曾經說過，“并不是最強壯的物種得以生存，也不是最有智慧的物種得以存留，只有那些最能適應變化的物種才能繁衍不斷。”自然法則也同樣適用于企業界。如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。隨著全球經濟一體化的發展，信息海量化，高新技術的廣泛應用，要素資源的自由流動，用戶需求的不斷升級，所有這些變化都要求企業能在第一時間快速響應市場，應變客戶需求。
創造全新價值點
據統計，當今美國企業 60%的創新是商業模式創新，40%是技術創新。蘋果手機為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機。在蘋果商業模式的價值主張中，通訊已不再是手機的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機的內核所在。將硬件、軟件和服務融為一體，構筑了一個開放的產業鏈，由此引發了全球熱潮。而與之相對應的是，曾經的全球膠卷業巨頭柯達遲遲不愿拋棄傳統膠卷業務，仍將自己的業務價值定義為膠卷成像，最終于 2012年申請破產保護。
那么，我們如何打造適合自己企業的商業模式？如何在瞬息萬變的市場競爭中打造自己的核心競爭力？商業模式的真諦是為客戶創造新價值，并以此為企業帶來持續的現金流。商業模式本質上就是企業內外部利益相關者的交易結構。外部利益相關者指企業的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等；內部利益相關
者指企業的股東、企業家以及員工等。商業模式要解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。因此，完整的商業模式體系包括企業定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由資金流結構和企業價值六個要素。這六個要素相互作用相互影響，構成有機的商業模式體系。
好的商業模式沒有“標準答案”，需要智慧地探索。中國企業歷來擅長對機會的把握，擅長跟風模仿。其實模仿并不是壞事。那些優秀企業的商業模式都是千錘百煉而來，是無數經驗和教訓的結晶，適當的學習借鑒有助于我們少走彎路。但商業模式沒有固定模式可學，某種程度上比產品和服務的創新要難許多，往往最大的障礙來源于企業家和企業自身。因為商業模式創新從來都不是一個技術問題，需要企業打破固有思維，對企業文化、組織結構和資源配置進行深度變革，這樣才能不斷尋找商業機會的新藍海。
