時間：2023-05-25 10:48:30
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【關鍵詞】成本管理；績效評價；指標體系；評價方法
1 引言
房地產是我國經濟發展的支柱產業，房地產行業的發展直接關系到我國的經濟水平。隨著全球經濟危機的影響，房地產市場的激烈競爭加劇，房地產開發企業進行成本控制的重要性越發顯現。成本控制，從短期來看，不僅可以促使企業獲得更多的經濟利益，還能使企業在激烈的競爭中持久發展。然而成本管理績效評價，不僅可以反映一個企業的成本管理現狀，也可以反映企業的未來發展趨勢，使企業的項目與企業戰略緊密聯系起來，是企業認識和了解自身成本管理水平的重要途徑。
目前我國對績效評價的大量研究主要集中在業績評價指標的選擇、業績評價指標體系優化等方面。從實踐來看，熱點主要集中在企業組織和人力資源的考評上，對工程項目績效的評價以及績效指標的確定都局限于某個方面或者某個角度的研究，對于成本管理績效評價的研究更是尚處于概念階段，對其定義還沒有作明確的界定，因此，有必要對成本管理績效評價進行深入的探討。
2 成本管理績效評價
2.1 成本管理績效評價的意義
績效評價是指組織依照預先確定的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法、按照評價的內容和標準對評價對象的工作能力、工作業績進行定期和不定期的考核和評價。[1]
2.2 成本管理績效評價的特點
①評價對象的復雜性。建設項目的一次性決定了成本管理對象的多變性，也決定了績效評價對象的復雜性。既不能完全忽視個人績效對組織績效的影響，也要重視成本管理部門與相關技術配合部門。不僅要考慮物質層面與精神層面的結合，還要在考慮定量指標的同時考慮定性指標。
②績效表現的復雜性。成本管理工作的動態性強，實現途徑多，難以用一套完整的過程指標來衡量其活動的效果，常采用活動的結果和組織行為的有效性來衡量其績效，因此，績效表現具有復雜性。
③指標體系的動態性。工程建設活動是動態變化的，決定了成本管理工作的動態性，也決定了績效評價的重點也是動態變化的，使得成本管理績效指標體系具有動態性。
3 成本管理績效評價指標體系的構建
3.1 成本管理績效評價指標體系構建原則
構建成本管理績效評價模型的關鍵之一就是選擇績效評價指標，評估指標選擇得恰當與否，直接關系到評價模型評估定位的準確性。設計成本管理績效評價指標體系，應使其成為一個全面反映成本管理績效優劣的系統，并能盡量滿足各方的一致標準，且遵循以下設計原則[2]：全面性原則、科學性原則、系統優化原則、針對性原則、可操作原則。
3.2 成本管理績效評價指標體系構建方法
平衡記分卡的核心思想是通過財務、顧客、內部業務流程和學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡，實現績效考核、績效改進、戰略實施、戰略修正的目標。平衡記分卡的優點是：將目標與戰略具體化，加強了內部溝通；它以顧客為尊，重視競爭優勢的獲取與保持；并且重視非財務業績的計量，促進了考核結果和過程控制的結合；利用多方面考核所具有的綜合性，促進了短期利益和長期利益的均衡，特別強調激勵機制。平衡記分卡可以綜合平衡各戰略要項，完成對關鍵過程的有效控制和資源的優化配置。
但是，指標的選擇不是越多越好，而是要選擇對成本管理績效影響最大的因素來構建指標體系。關鍵績效指標分析技術（KPI）分析技術[2]是通過對工作企業績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標，并以此為基礎進行績效考核的模式。因此如果利用關鍵績效指標分析技術對指標進行篩選，這樣確定的指標體系可以表征、描述和衡量成本管理績效的狀態，具有較強的可操作性、決策性和參考性。 因此，本文采用平衡記分卡與關鍵績效指標相結合的方式構建評價指標體系。
3.3 指標體系的構建
由于成本管理本身是一個復雜的系統，它由許多子系統構成，其管理過程包括預測、計劃、決策、控制、反饋等。為了全面、科學、合理地對成本管理績效進行評價研究，在對成本管理進行深入分析的基礎上和相關原則和方法的指導下，根據平衡記分卡方法對房地產企業成本管理指標確定。[3]
①市場因素：要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。
②財務因素：要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。
③公司內部流程：要股東和客戶滿意，哪些業務過程我們應有所長？在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。
④學習與成長：要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。
根據以上理論綜合考慮，最終構建房地產開發企業成本管理績效評價體系，如下表所示。
成本管理績效評價指標體系：
市場因素 銷售水平、市場開發、顧客滿意度、經銷商、促銷、競爭對手
財務因素 盈利性、流動性、成本管理效益
學習
與創新 產品創新、技能發展、員工士氣、競爭力
公司內部流程 質量、生產率、靈活性、安全性、速度
4 成本管理績效評價方法的選擇
因為成本管理績效評價具有以上特點以及認知評價的模糊性、評價指標之間沒有可比性，使得成本管理的績效指標體系中很多因素帶有一定的模糊性。
然而，為了使績效評價更接近實際情況，就必須考慮這些不確定的、模糊的因素。一般的數學方法常常導致量化對象勉強、量化過程簡單，影響績效評價的客觀性和準確性。模糊綜合評價法是以模糊數學為基礎，應用模糊關系合成的原理，將一些邊界不清、不易定量的因素定量化，從多個因素對被評價事物隸屬等級狀況進行綜合性評價的一種方法。這種方法的特點在于，評判逐對進行，對被評對象有惟一的評價值，不受被評價對象所處對象集合的影響。將模糊綜合評判法用于的績效評價，可以綜合考慮影響的眾多因素，根據各因素的重要程度和對它的評價結果，把原來的定性評價定量化，較好地處理多因素、模糊性以及主觀判斷等問題。因此如果建立基于模糊數學的評價模型，則績效評價更具有全面性、綜合性和客觀性。
5 結論
成本管理是房地產開發企業中一個重要職能，成本管理績效水平的高低將直接影響到項目的實施，從而影響到企業的經營業績。本文構建了房地產開發企業成本管理績效評價體系，采用模糊綜合評判法對房地產開發項目成本管理績效進行評價，可以提高評估過程的科學性，從而合理反映成本管理績效實際情況。
參考文獻：
[1]http：///view/229808.htm
[2]張敏莉，莫小勇.房地產開發項目成本管理研究[D].揚州大學，2009
[3]http：///view/74591.htm
關鍵詞：房地產 企業 全面預算
房地產企業具有推動社會經濟的發展的作用，目前國內房地產企業之間競爭逐步激烈，逐步走向集團化和精約化，實行全面的預算管理能有效地建立起管理控制體系 ， 使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學發展。因此，房地產企業首先是明確自己的經營使命，并依據多樣性和企業組織管理的特點，構建組織架構中各部門職責，保障房地產企業全面預算系統的實施。筆者通過調研幾家國有大中型房地產開發企業發現，國內部分房地產開發企業已經意識到全面預算管理的重要性，但由于在市場不夠成熟，房地產開發企業在實際工作中也產生了相當多的問題，對全面預算管理工作的作用是一種消弱。
一、 房地產企業推行全面預算管理的意義
房地產企業的利潤空間隨著國家宏觀調控越來越緊縮，切實對房地產企業業務、過程實施預算控制和管理，提高房地產企業的全面預算管理水平顯得尤為重要。
（一）有利于房產企業長期規劃和短期計劃的有機統一
通過實施全面預算管理，有利于從全局高度來貫徹和執行戰略目標，建立房地產企業的戰略規劃與年度預算指標的有效聯系。全面預算管理指標是考核評價企業工作績效的最佳標準，通過預算的考評獎懲體系， 有利于績效考核的科學化、規范化和制度化，有利于體現績效考核的客觀性、公正性。
（二）可以增強自身抗風險能力，提高房產企業控制水平
房地產行業競爭的激烈程度和調控政策的不確定性，加上房地產項目開發周期長，需要通過全面預算管理提前做好成本、銷售等指標的過程控制和風險評估準備。通過全面預算管理，做好風險防范管理，建立風險應對機制，設定風險預警點，特別是資金預警點，從而提高企業應對風險的能力。
（三）可以提升房產企業整體績效和綜合管理水平
通過全面預算管理，可以提升集團性房地產企業整體績效和管理水平，把全面預算管理貫穿于企業經營管理活動的各個環節， 實現股東對對下屬公司經營活動的有效計劃、控制與管理和對經營者的有效制約。
二、當前房地產企業全面預算管理存在的問題
（一）缺乏預算管理體系和預算管理制度支持
目前許多房地產企業沒有一個完善的預算管理組織體系，各種預算管理屬于松散，項目實施單位的各種預算管理流于形式，就預算的管理與實施上下級之間缺乏緊密的聯系和交流。企業缺乏整體規劃，對預算的考核與監督無法落實，以致于企業缺乏整體規劃，預算管理的作用得不到充分發揮。
（二）預算管理組織機構不健全
預算管理必須建立一個完善的組織體系，而且突出以人為本的管理思想，需要企業全員全業務全過程參與，高效的作業和組織，才能實現預算管理目標。房地產企業采用的是項目公司制度，為節約成本，預算編制往往由財務部門來牽頭管理。由于由財務部門更多地掌握事后數據，從全局的角度把握預測、預算數據較為困難，很難獲取準確的預算基礎數據，往往可能導致預算內容短期化、簡單化，對企業的整體財務狀況難以反映。因此，這種松散型預算組織體系，往往產生財務部門和其他職能部門之間的矛盾，無法落實預算編制的目標和對預算執行的考核與監督，缺乏整體規劃，會影響預算管理的權威性和嚴肅性。
（三）缺乏對全面預算認識和考核力度
一般房地產企業只把預算視為一種財務行為，我國的預算管理考評大都采用以財務指標為核心，有的觀念甚至認為預算只是財務部門對資金支出控制和使用，從而忽視了對非財務指標的評價。這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。一方面不能全面準確地評價企業與管理人員的經營業績，另一方面往往事與愿違，會迫使管理人員采取與 企業長期發展相悖的短期行為，不利于企業的發展。起不到應有的效果。另外房地產企業預算考核系統不完善，存在著考核不力的現象，主要是考核部門職責不明確、考核標準缺乏規范化，使得對預算考核與預算管理的全面實施脫節，致使用預算管理作用得不到充分發揮。
（四）預算數據缺乏合理性，經不起市場的檢驗
房地產市場正處于調控的關鍵環節，不少企業沒有認真調研國家調控政策，預算缺乏規范的預算標準，使很多預算指標與企業外部環境不相容，往往制訂的預算目標過高，制定缺乏科學性，缺乏對市場的應變能力，使整個預算指標體系難以被市場接受，往往會脫離實際， 導致預算失去了應有的指導意義。例如當房地產企業對于銷售盲目樂觀時，突遇本地“限購”政策的出臺，就會出現財務風險。
三、房地產企業當前強化全面預算管理的措施
（一）完善預算管理制度建設
房地產企業的預算管理是一個系統工程，建立合理規范、結構嚴謹的組織制度體系將有利于解決企業中預算管理中的難題。首先要確立以項目為利潤中心，明確責任中心的權責預算管理制度，界定預算目標、業績報告及差異分析、預算指標考核，并依據預算管理的原則、方法編制企業的預算，對責任單位和個人進行考核。作為預算項目成本、費用依據，會計核算應根據企業集團管理模式和房地產行業特點，指導項目的預算工作，做好項目和行業分析和預測報告，明確其權、責、利，制定一整套完整的適用于房地產項目開發預算管理制度，并逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標準。
（二）完善房地產企業全面預算管理組織體系建設
關鍵詞：薪酬 薪酬制度 房地產開發公司
Abstract: Salary system is one of the important component for modern enterprise management. However, at present, many salary system of state-owned enterprises in China is still at the level of the old planning system , and is difficult to fulfill its function, meanwhile, it has serious impact on the sustainable development of the state-owned enterprises. In this article, some problems of salary system of a Real Estate Development Company in Xi'an was analyzed, and some corresponding advices on the company's salary system were proposed.
Key words：Salary Salarysystem Real Estate Development Company
隨著近年來國家對房地產行業不斷推出調控政策，房地產開發行業雖然仍在保持著它的快速增長，但是增長的勢頭已然減緩。市場的萎縮、成本的增大，必然導致利潤的減少，所以房地產行業從業者的薪酬狀況以及房地產開發企業現行薪酬管理制度是非常值得深入探討和研究的一個問題。
一、西安某縣房地產開發公司現行薪酬管理制度
（一）西安某縣房地產開發公司概況
西安市某縣房地產開發公司成立于1984年10月，為國有二級開發資質企業，主要從事商品房（包括住宅、辦公、標準廠房、營業用房等）和城鎮土地的綜合開發及拆遷改造。公司設有八個職能部門，擁有工程技術人員30余人。累計向社會提供住房60萬，總投資超億元，為緩解該縣人民的居住困難和城市發展做出了應有的貢獻。
（二）現行薪酬管理制度（依據該公司綜合管理制度）
1、公司實行崗位等級工資制，根據員工所在崗位及所擔任職務確定工資類別。
2、公司將在崗員工基本工資的30%和崗位工資作為浮動工資，各部門根據公司有關制度及自己部門工作特點制定考核細則。
（三）年終獎
1、根據公司經營狀況，按員工的工作能力、工作態度、工作實績進行考核發放。
2、年終獎發放條件：員工一年內工作努力，遵紀守法，無重大失誤。
（四）員工的福利
1、養老保險、醫療保險、住房公積金。
2、年薪假。凡在本公司工作滿一年(由結束試用期轉正之日計起)的員工,均可享有年薪假七天。
3、全年二次勞保。即毛巾、洗衣粉、香皂。（在崗員工）
（五）員工工資表
1、工齡工資每年按員工基本工資的3%計算。
2、實發工資金額=基本工資+崗位工資+工齡工資-養老保險金-醫療保險金-住房公積金
二、該房地產開發公司薪酬制度存在的問題
（一） 總體薪酬偏低，不具競爭性
根據西安市統計局的數據，2010年該縣地區城鎮居民人均可支配收入為16761元，平均每月收入大約1400元。從該房地產開發公司的員工工資表反映出的數據看，員工的工資水平低于該地區的總體水平。以營銷部員工的工資數據為例，除去年終獎營銷部員工的月工資為810元左右，而該縣一民營房地產公司西安TH置業有限公司對銷售部員工制定的薪酬標準為底薪1200元+績效工資+全勤獎金200元。由此可以看出該房地產開發公司的薪資水平明顯低于同行業競爭對手的薪資水平。
（二）薪酬結構過分單一
該房地產開發公司的薪酬結構大致包括基本工資、崗位工資、獎金和各種福利。薪酬結構中只有年終獎金是根據公司經營狀況發放的不確定數值，而基本工資、崗位工資和福利都是固定的。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。以行政部員工和工程部員工為例，行政部負責公司黨務、政務和處理日常事務，工作相對簡單，對員工技能要求不是很高，而工程部則不同，對員工身體素質及技能要就相對較高，這樣顯然忽略了崗位之間存在的差異，造成對工程部員工不公平的現象。
（三） 薪酬分配等級小，平均主義嚴重
在該房地產開發公司的薪酬體系結構中，相鄰的兩個崗位工資級別的差異很小，員工晉升一級，所獲得的薪酬激勵作用并不大。員工的薪酬分配等級大體分為四個等級，即總經理級、副總級、主任級和員工級，而且相鄰的兩個崗位工資級別只有二百多元的差距，企業員工的薪酬主要與所在級別和工作年限相關，只能通過職位逐級提升而得到提升。同等的職位相對應的工資是固定的，員工的業績出色也只能通過以后職位的提升而得到補償，即便是職位提升了，而薪酬水平的提升也相當有限，在薪酬分配的過程中存在著嚴重的平均主義。
（四） 薪酬考核體系不完善，落實不到位
該房地產開發公司的薪酬體系是以崗位為基礎的，在建立考核體系中只在薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制。公司制定了依據責任目標、工作態度、出勤情況和工作實績進行考核，年終評議，審定獎懲標準的考核辦法，而實際中并沒有很好地落實，沒有充分利用員工30%的浮動工資和崗位工資，考核體系流于形式化，員工的工資很少會受到考核體系的影響。
三、該房地產開發公司薪酬制度存在問題的原因分析
（一）薪酬水平受國有企業薪酬模式影響
國有企業的薪酬水平普遍偏低，略低于競爭的民營企業，造成企業薪酬水平偏低的局面有計劃經濟體制遺留下來的影響，又有長期形成的根深蒂固的平均主義文化的制約。該房地產開發公司的員工工資標準是由其上級主管單位縣建設局根據當地物價狀況、消費水平以及經濟水平等為參考因素制定的，而工資標準多年來也是一成不變的，這些較為陳舊的工資體系早已不能適應房地產經濟的飛速發展，對該房地產開發公司的發展產生不良影響。
（二）崗位等級決定工資級別
該房地產開發公司作為一家國有企業，薪酬制度的設計也逃不開目前我國國有企業的通病，員工的收入和其它待遇主要與其行政級別相關，工資的水平主要由職務等級決定。一旦不能達到某個行政級別，工資就不可能上升，行政職務的大小、學歷職稱的高低、工齡等因素對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性影響不足。
（三）企業單純追求內部公平性，而忽視不同崗位人員之間不具可比性
在企業內部，核心主業和關鍵崗位人員往往是激勵對象，對于一家房地產企業，房屋的建造與銷售必然是其核心主業，房地產項目開發的流程不外乎策劃、設計、施工、營銷和售后這五大板塊，每一個板塊的部門職能都有其獨立性和特殊性，企業對于不同部門的職責要求不同，所以企業在制定薪酬體系時對不同的工作崗位要區別對待，如果單純追求內部公平性，必然引發矛盾。
（四）績效考核未與個人能力和業績形成緊密聯系
企業在進行考核、考評時一方面偏資歷而輕能力和工作業績，另一方面考核過程和結果也沒有做到透明化，從而使得許多人員靠拉幫結派或者走關系走上了較高的領導職務，最為重要的一點是，考核結果往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據。現有的薪酬體系主要是以崗位為基礎，沒有和能力及個人的業績連在一起，造成的結果是很多人為了獲得相對較高的收入，注意力放在如何謀取更高的職位上，從而使自己的工作精力分散。
四、完善該房地產開發公司薪酬制度的建議
（一）提高企業整體薪酬標準，建立以崗位工資為主的工資制度
國有企業員工的薪酬水平相對于民營企業而言是偏低的。在以物質為價值取向的今天，薪酬的高低無疑決定了人才的大致流動方向。因此，某縣房地產開發公司要提高員工的整體薪酬標準，使薪酬不僅發揮其基本保障功能，還要發揮其物質激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%―70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。
（二）區分崗位差別，建立合理的薪酬結構
薪酬結構單一，會嚴重影響員工的積極、專注程度。該房地產開發公司要想解決這個問題就要根據企業的不同崗位設計不同的薪酬結構方案。可以把企業的崗位分為基于職務和基于業績的兩種，分別設計兩種不同類型的薪酬結構方案。每種類型中根據部門和崗位的不同也略有差異。這樣就形成了一個薪酬結構體系。這種體系簡單而且針對性強，能夠有效的調動企業員工的工作積極性。
（三） 確定合理的工資標準，建立科學的薪酬分配方式
目前該房地產開發公司基本工資制度中，不同性質勞動崗位工資標準的差距明顯偏小。企業確定不同性質勞動，如簡單勞動和復雜勞動的工資標準、工資差距時，要進行勞動力價格的調查比較和各類人員供求關系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機制結合起來。大幅提高技術崗位、關鍵崗位、高素質、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。并且各類人員的工資標準，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進、留得住。
（四）樹立科學績效觀，建立公平、有效的績效考核制度
正確認識績效考核不是走形式，不是為了考核而進行考核，而是公司總結工作與加強有效管理的一種重要手段。建立公平、有效的績效考核制度，首先，需要進行科學的工作分析。應切實科學合理地根據公司的發展規劃、組織結構，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，確定薪資結構等，對員工的崗位進行有效的分析。其次，確立企業的工作目標，將員工的目標與企業的目標統一起來，任何一個職位的工作人員，所確定的工作必須對公司的目標、策略、發展有所貢獻。第三，考核周期系統化，平常考核與月度、季度、年度考核有機結合起來。注意加強平時考核，不能忽視平時績效考核對企業員工工作評價的作用。
參考文獻:
[1]高延升,郭衛民.國有企業改革的薪酬設計[J].管理與對策.2006
(1)對全面預算管理認識不足。一方面，很多房地產開發企業在進行預算管理時，只局限于傳統預算，重點關注如何降低成本費用。另一方面，存在“編制預算純屬財務行為”的誤區，除財務部門外的其它部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務部門提交的具體結果進行確認，有的將則將預算和計劃相混淆，使其等同于財務報表。這樣的預算往往缺乏可操作性。
(2)預算目標與企業戰略目標相脫節。由于地產行業缺乏規范的預算管理體系，因而許多房地產開發企業還是套用工業企業傳統預算方式，在年度經營計劃指導下編制房地產項目的年度預算，并且通常是單項預算，項目建設周期考慮不夠，導致企業戰略實施缺少科學的預算支持。
(3)預算編制不合理。由于房地產行業是近年的新興行業,尚未很好形成自身所開發的各種房產品類型(如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等)的企業標準和國家預算定額,缺乏一套完整的全面預算標準作指導，因而實際做起預算來難免憑經驗估算,帶有一定的隨意性,與實際情況偏離較大，導致預算失去了應有的指導意義。
(4)缺乏預算執行的監控、反饋、激勵機制。有的房地產開發企業預算管理往往只停留在預算指標的下達，在預算的編制和匯總上，不注重對預算的執行和監控。雖然對預算的編制很重視，專門成立了預算職能部門進行預算編制，但預算職能部門對預算的執行和監督很少參與，沒有建立有效的預算反饋機制和執行分析機制。同時，也存在考核和激勵機制缺失或落實不到位的問題，不能有效實施全面預算管理。
(5)預算執行效果不理想。有的房地產開發企業為趕工期、搶進度，經常出現“無圖紙先施工”，“三邊”工程屢禁不止，設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算突破施工圖預算，預算管理形同虛設。
2房地產開發企業強化全面預算管理的措施思考
2.1完善房地產開發企業全面預算管理組織體系建設(1)要提高預算管理的權威性，增強全體員工的參與和配合意識。房地產開發企業預算管理要求一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，預算一經確定，企業各部門在項目開發全周期的各項活動中都要認真執行，提高預算的控制力和約束力。當遇到投資額大、開發周期長、經營風險大的工程項目時，預算工作內容涉及到企業的前期、設計、工程、營銷、財務等各個方面和部門，環環相扣、密不可分。房地產開發企業高層管理者應充分認識到預算管理的重要性，組織企業全體員工主動參與預算的策劃、編制、控制，增強預算管理工作的合力。(2)房地產開發企業應建立各級全面預算管理組織機構，負責各項算的討論、修改、報批、下達、考核，以及通報分析預算的執行情況。預算編制應自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總。預算管理委員會負責把預算與集團公司戰略聯系在一起，分析市場機遇和風險，制定整體和各分項的收益目標。組織各部門對目標進行細化、分解。分析、評價項目開發期經營預算和投資預算與企業戰略目標是否存在差距，計算落實方案所需資源，提出可供選擇方案。
2.2完善房地產開發企業預算標準根據企業管理模式和房地產行業特點及經驗數據分析，建立一套完整的房地產項目開發成本、費用科目體系。做好成本核算基礎工作，作為項目預算成本、費用的依據，指導項目的預算工作，根據所開發的房產品類型，不斷積累和完善，逐步形成企業自身的成本費用定額標準。
2.3改進房地產開發企業全面預算編制方法房地產開發企業要進行高效預算管理，就要聚焦房地產具體業務，要建立起符合房地產行業特點的預算指標，如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節點、目標成本、銷售費用率、管理費用率、投資回報率、經營活動現金凈流量等。同時，還要建立起符合房地產企業業務特點的編制方法，主要包括以現金預算為中心；以目標成本為基礎；以營銷措施為手段；以滾動預算為主要編制方法。
2.4注重房地產開發企業全面預算實施的過程控制房地產開發企業通過編制項目目標成本費用，以指導整個項目開發過程各階段的成本費用管控工作，做到事前、事中及事后全過程控制，實施動態管理手段，嚴格控制項目成本和費用，降低成本耗費，節約資金流出，提高經濟效益，保障項目及時優質完成，降低項目投資風險。事前預測，在項目可行性方案論證時，應對各類房產品的內部收益率進行測算。預算的編制必須打破設計先行的傳統管理模式，設計階段已決定了房地產項目成本的大格局，因此房地產企業的項目預算應走在設計的前端，對所開發項目定位有足夠的論證和測算依據。事中控制，是預算管理的關鍵環節。企業應圍繞資金管理和成本管理兩大主題，根據工程進度、合同約定，結合預算指標、項目開發周期、企業資金狀況進行預算執行的事中控制。在具體控制形式上，可考慮建立預算執行情況通報會或計劃執行完成情況溝通會，對各部門預算執行情況進行通報，對于出現差異的要找出原因與明確責任部門(人)。事后評價，主要是改變傳統的考核模式，避免簡單地將差異界定到執行部門上，要從指標指定、環境影響、上下游部門的配合等方面查找原因。此外，要考慮將預算管理的關鍵指標納入績效考核指標中，在KPI中設置預算執行情況的對應指標，如“超資金預算率”、“預算執行率”等，再根據不同指標設置預警控制值，對執行情況進行實時監控以客觀地反映出部門業績和價值，明確責任，兌現獎懲。
2.5嚴格房地產開發企業預算調整管理主要應掌握以下要點：一是不得隨意調整。要強化預算的“法律效力”，預算方案一經批準下發，一般情況下不得隨意調整預算。二是深入分析采取措施。對于超預算或需預算外支出，應當深入分析其原因，如是必需的或原預算存在漏項的，則應通過相應審批后方可調整，如存在人為因素或可有可無的，則不能隨意調整。如屬預算執行時存在問題，則需追究相關負責人責任。三是主動調整。當外部環境或集團戰略發生重大變化，應積極主動地提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況，在經濟上能夠實現最優，達到實現企業價值最大化的目的，確保企業戰略目標的實現。
2.6建立健全房地產開發企業全面預算管理信息系統利用信息化系統推進房地產企業全面預算管理，建立一個全員參與的全面預算管理系統平臺，可以進一步規范預算管理，賦予高度透明的預算體系，打破預算信息溝通的壁壘，將各責任人、部門的預算與集團的戰略目標統一起來，實現真正意義上的全面預算。引入比較成熟的用友軟件等全面預算管理系統或在此基礎上進行二次開發，使得全面預算管理工作能夠高效、直觀、科學。通過ERP系統是實現預算管理尤其是預算執行監控的有效和必要手段。因房地產開發企業數據來源廣泛，通過ERP或其他應用信息技術能夠最大的信息集成并進行篩選，可優化企業業務流程，改變原職能部門管理分割局面，實現銷售到收款、工程進度到付款等各個業務環節流程化作業，真正滿足企業資源的共享和統一管理，有效地提高企業的預算管理水平。
Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.
關鍵詞： 房地產開發項目；全過程；責任成本管理；探析
Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0011-04
0 引言
近幾年，隨著房地產市場競爭越來越激烈，房地產企業的利潤空間越來越小，企業要想立足市場，就要提高自身的盈利能力，全過程成本控制越來越受到各房地產企業的高度重視。在加強全過程成本精細化管理的同時，全過程責任成本管理也逐步成為房地產企業提高自身成本控制和管理能力的主要發展方向。
1 全過程責任成本管理的概念
①責任，字面釋義通常可以分為兩種，一是對事對它人對已對社會應盡的義務，即分內應做的事，如職責、應盡責任、崗位責任等；二是指勇于承擔自己沒有做好的工作的不利后果或者強制性義務，如不良后果、過失責任等。
②責任成本，是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。
③全過程成本，即項目開發全過程目標成本，包括土地（或股權收購）、設計、前期、工程、營銷、成本等需要支出的全部成本。
④全過程成本管理，時間的角度出發，全過程成本管理是指不僅包括對生產過程目標成本的管理與控制，也包括產品定位、研發設計及實施階段，銷售及售后服務階段；內容的角度出發，不僅包括產品生產成本的管理與控制，也包括產品設計、資金籌集成本、材料采購成本、維護費用、財務費用、人力資源成本、質量成本、試制成本、使用壽命周期成本等，主要體現“動態性、全面性、全員性、全過程”的目標成本管理模式。
⑤全過程責任成本管理，也就是在目標成本管理全過程相應部門應承擔的責任和義務，按照責任主體進行劃分，通過技術經濟指標的目標設定、執行、考核，來保證整體成本的合理性和先進性。其主要特點：
1）綜合性：責任成本管理具有很強的綜合管理職能，同時具備很多的管理辦法，比如預算管理、財務管理、定額管理、會計核算管理等。
2）全員性：由于責任成本管理的涉及范圍很廣，要想真正的實現目的，需各個相關部門之間協同合作。
3）可控性：責任成本管理劃分責任是以成本的可控性，確定職權是以責任的范圍，兌現經濟利益是以完成的責任預算總額和責任盈虧，因此責任主體的責任、職權和利益息息相關。
4）雙向性：責任預算是責任成本管理的基礎，而單位工程量中數量和單價組成的責任預算，所以說責任成本管理很大程度上體現在數量和價格的雙向管理。
全過程責任成本管理是把“責任”和“成本”兩項內容緊密結合的管理思路，是一項貫穿于房地產開發全過程的管理工作，須由全員參加、全方位、全過程實施，通過責任考核促使全員實施自覺的成本管理行為，是現代房地產企業加強成本管理與控制的發展方向，越來越受到房地產開發企業的高度重視。
2 房地產開發項目全過程責任成本劃分
2.1 按照全過程責任成本生命周期劃分
參考生命周期理論，通常將房地產開發項目劃分成以下幾個階段：
①前期可行性研究階段。該階段最終的目的是形成可行性研究報告，具體的操作主要包括尋找土地和市場機會、調查目標市場、研究規劃要求、獲取土地、設計初步方案、計算主要經濟技術指標、初步測算項目成本等。
②產品策劃階段。該階段最終的目的是形成內部的初步設計方案，具體的操作主要包括分析市場定位、分析房型配比、確定建筑形態和立面的風格等。
③產品設計階段。該階段的最終目的是形成各類規劃報批的正式送審方案文本和各類施工藍圖，具體的操作主要包括設計方案、設計擴初、設計施工圖等。
④產品實施階段。該階段的最終目的是工程竣工實體，具體的操作主要包括單體的建安工程、總體配套工程等。
⑤產品的銷售階段。即在建項目達到可售條件，利用廣告、促銷、展覽等活動向社會需求方提品的服務行為并達到回收資金的階段。
⑥產品的交付及售后服務階段。即業主收房入戶及售后服務階段。
依據全過程責任成本的概念，結合上述房地產開發生命周期理論，可將房地產開發項目的全過程責任成本劃分成如下：一是前期可行性研究階段的責任成本；二是產品策劃階段的責任成本；三是產品設計階段的責任成本；四是產品實施階段的責任成本；五是產品銷售階段的責任成本；六是產品交付階段的責任成本。
③第三部分是工程建設過程，此階段成本管理主責部門是項目部（或項目公司），成本管理部、研發設計部、工程技術管理部、財務管理部等相關部門配合；
④第四部分竣工結算，此階段成本管理主責部門是成本管理部，項目部（或項目公司）、客服管理部等相關部門配合；
⑤第五部分是建設過程管理費用，包括管理人員工資、行政及綜合管理，此項責任成本管理主責部門是綜合管理部。
另外，設計變更成本管理責任部門是研發部，洽商變更成本管理責任部門是研發部和工程部，簽證和索賠成本管理責任部門是工程部。
3.5 產品銷售階段的責任成本
產品銷售階段的責任成本是指向開發項目實體達到可售條件向社會需求方提品的服務行為所需要支出的成本，主要包括廣告宣傳、營銷電子設備運轉、促銷、展覽等活動以及銷售人員工資、培訓等費用。
此階段成本的責任部門房地產開發企業的營銷管理部。另外，考慮到銷售利潤與銷售成本投入成正比，此階段成本投入應與銷售利潤相結合統籌考慮，努力使銷售投入和銷售利潤達到均衡狀態。
3.6 產品交付及售后服務階段的責任成本
產品交付階段的責任成本是指業主入戶交付及后期維護成本（售后服務），房屋交付后的維護成本（這里說的維護成本指質保期外、非物業部（公司）獨立經營的情況下由地產公司承擔的成本）主要由建筑本身的產品質量、材料質量和后期的使用維護來決定。
此階段成本管理容易混淆不清，通常物業管理部（公司）是主要責任部門。
4 房地產開發目標成本及相應的責任部門
4.1 按照全過程責任成本生命周期，可以歸納房地產開發目標成本管理及對應責任部門如表1。
4.2 案例
①某知名房地產開發企業為了控制研發設計費，結合市場行情，制定了不同類型產品的設計費標準，嚴控控制上限，并將此標準列入項目責任成本績效考核，有效控制了成本支出。具體設計費指標如表2。
②某知名房地產開發企業為了有效控制銷售費用，專門根據不同區域分期項目情況制定了銷售費用標準，并以此考核銷售部門的費用支出績效。具體情況如表3。
5 全過程責任成本的控制方法
①土地成本：盡管土地成本只是外部條件，然而由于土地是房地產項目的前提和基礎，必須對其進行必要的分析，因此分析土地成本屬于責任成本的管理范疇。基于此，相關部門應充分意識到土地成本的重要性，密切關注市場的變化和發展趨勢，準確的判斷土地價格的走勢和增值潛力，積極與相關部門配合，對項目的前景給予客觀分析。
控制方法：趨勢法、類比法。
②融資成本：企業的資產負債率和融資成本有著直接的關系，隨著企業資產負債率的增高，會越來越依賴融資。同時，融資成本也與融資方式和結構形式有關，債券融資成本高，而股權融資成本低，但是股權融資后會對利潤和控制權有一定的影響。究竟采用何種融資方式，應結合具體的項目狀況和市場形勢做出判斷。
控制方法：多元化融資（拓寬融資渠道）、資金調度與平衡。
③目標成本體系：目標成本體系的建立與一個企業的工程實踐經驗、理論研究水平有關。只有具備大量的工程實踐和理論的提煉，才有可能建立一套與目標市場基本吻合的目標成本體系，作為新開發項目決策的重要參考。
控制方法：限額設計法、積累、提煉、參照。
④工程建造成本：工程建造成本主要包括總包工程費、分包工程、甲供材料費、配套建設費、技術咨詢費等，對于房地產項目來說，施工建造階段的工程建造成本是全過程成本控制的重要組成部分。
控制方法：工程量清單計價、閉口價合同、嚴格合同管理及工程變更價款的控制、加強審計。
⑤管理成本：項目管理成本隨項目大小、地區工資水平、行業內收入水平等不同而變化。重點是做好部門費用標準和節支獎勵機制。
⑥銷售成本：該成本占房地產成本管理的很小比例，操作中應堅持以下原則：總量控制原則、重點保證、優先集中使用原則、及時檢查原則、計劃使用原則。
6 全過程責任成本管理體系的建立與考核
建立目標成本責任考核體系，根據目標成本的責任劃分范圍，將有關目標成本體系指標逐層分解到相應的責任部門或責任人，制定相應的《目標成本管理與考核任務書》。
提高目標成本預測和編制的準確性是目標成本管理與考核的難點之一，方法主要是通過事后評估來不斷改進。因此要在工程項目竣工并在結算完成后要進行目標成本管理與控制的后評估，主要從以下幾方面評價：
①制定目標成本、明確責任體系，對業務過程進行了適時的跟蹤與控制；
②比較項目實施階段動態成本與可行性研究時的預測目標成本差異；
③對比項目竣工結算與《目標成本管理與考核任務書》的成本差異；
④分析各期《項目動態成本分析報告》；
⑤分析工程承包范圍、工程量變化等，評估設計變更、技術洽商、現場簽證、索賠等對目標成本的影響；
⑥考察項目交付入住后一定時期內主要材料設備的使用效果和耐用程度，若發生大額維修、維護成本，分析其何種原因，是否由施工質量、材料性能或后期使用不當導致，并分析三者的比重，為后期的項目在施工單位選擇、材料設備選用提供可用的實踐依據，建立采購合作單位及材料設備數據庫。
在完成上述幾個步驟之后，根據項目執行的結果進行評估，將項目最終的“動態成本”與“目標成本”對比，評價整個項目的成本控制水平；將執行過程“實踐完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，以實際數據說話，真正做到“優獎劣罰”，將成本責任考核落到實處。
7 結束語
全過程責任成本管理是房地產開發項目成本管理與控制的重要措施和組成部分，是企業減低成本、提高效益的先進管理方法。“節約成本，人人有責”，只有企業全員建立全過程成本管理的責任意識，才能將成本管理職責轉化為自覺行為并貫徹落實下去，才能有效做好房地產開發全過程成本的管理與控制。這是任何一個房地產開發企業切實面臨而又值得深入思考的問題，管理層必須予以高度重視。
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關鍵詞：房地產企業；社會責任；實現
一、引言
目前還沒有企業社會責任的權威定義，比較有代表性的有：管理學者斯蒂芬?P.羅賓斯（Stephen.P.Robbins）與瑪麗?坎特（Mary Coulte）認為企業社會責任是指超過法律和經濟要求的企業為謀求對社會有利的長遠目標所承擔的責任。1991年，Carroll認為經濟、法律、倫理和慈善四種社會責任構成了企業社會責任的全部，而且這四個企業社會責任構成了一個金字塔的結構。關于企業社會責任到底是什么這個問題并不重要，重要的是企業應該對哪些人承擔責任，對這些對象應該承擔什么樣的責任，怎樣推動企業實現這些責任的問題。Carroll認為將利益相關者理論應用于企業社會責任研究中可以為企業社會責任“指明方向”，針對每一個主要的相關利益群體就可以界定企業社會責任的范圍。Clarkson也曾經說，利益相關者理論可以為企業社會責任提供“一種理論框架”，在這個框架里，企業社會責任被明確界定在“企業與利益相關者之間的關系”上。目前，利益相關者的范圍主要有投資者、員工、顧客、供應商、債權人、行業協會、當地社區、政府等。作者選取了其中認為對房地產企業最重要的三個利益相關者作為本文的研究基礎。
二、房地產企業社會責任的缺失表現
（一）房地產開發企業的土地尋租現象
曾有人在2002年測算，當年中國國有土地資產總量約25萬億元，約占當年全部國有資產總量的76%，相當于當年全國GDP的2.44倍。不過，這筆巨大的資產卻產權界定不清、產權交易積弊叢生，“肥沃”的土地因此成為經濟領域權力尋租的最熱門領域，很多大案要案、金融犯罪，其背后都與土地密切相關。據統計，過去幾年里，在領導干部、貪污受賄的案件中，涉及土地批租問題的約占三分之一。在土地招掛拍的過程中，競買人惡意串通“圍標”、“陪標”的現象很普遍。投標單位向陪標單位承諾條件，以金錢賄賂收買主要的評標人，里應外合，不對稱信息，故意抬高投標門檻和中標價格，減少限制和嚇阻其他競標人。開發商不惜代價的尋租成本最終會轉嫁到消費者的手中，這也可以部分解釋近年來房價飆升的原因。
（二）房地產開發企業金融風險大
2006年中國房地產開發資金來源為32523.23億元，同比增長28.3%。近兩年銀行信貸比例上升，2004年銀行信貸只占開發資金總量的18.4%，2006年提升到19.58%；2006年自籌資金與其他資金分別占資金總量的31.95%和47%。由于預售款中大部分是銀行對購房者發放的個人住房貸款，因此總體上看約有70%的資金是來自銀行系統，融資渠道過分依賴商業銀行。這種高度集中的銀行融資體制，必將加大銀行信貸風險。因為如果商品房空置面積長期持續大量積壓，開發企業無法支付銀行貸款與建筑費用時，只有將房子抵押給銀行與建筑商，而建筑商的資金大部分也來自于銀行貸款，最后也只好把開發商抵押給他的房子再抵押給銀行。一旦房地產泡沫破裂，房價下跌，則銀行即使拍賣抵押物也無法收回貸款本息。最終，銀行將成為房地產風險的最大承擔者，2008年美國爆發的次貸危機就是前車之鑒。
（三）房地產開發企業對消費者的欺詐行為
房地產開發企業對消費者的社會責任主要是提供能夠滿足消費者需求的產品和服務，保持房價的穩定發展。在當今中國房地產開發商以利潤最大化為中心的動機下，房價已經成了老百姓生命中不能承受之重，房地產開發企業在賣樓過程中所表現出來的欺詐行為更是嚴重損害了消費者的基本權利。這些欺詐行為具體表現在：不向消費者公布新開樓盤的價格或者是公布虛假的價格；相關項目的另收費行為以及小區配套設施的不完善；隱瞞售房進度、散布虛假銷售信息或漲價信息，營造虛假銷售氣氛。
三、房地產企業社會責任缺失的根源分析
（一）尋租現象背后的實質
房地產開發離不開土地這個重要的資源，政府對土地的壟斷是產生房地產尋租的重要原因。在中國，土地的控制權牢牢地掌握在有著二元結構特點的政府手里。二元結構主要表現為政府代表主體的二元性，即中央政府代表土地所有權、行使市場管制權，地方政府使用權、行事經營權。具體經營土地市場的是地方政府，中央政府對地方政府具有絕對的監管權。但是由于信息不對稱，監管成本過高以及地方政府官員考核指標的因素，地方政府和中央政府在行使同一塊土地的權利上會表現為一定的價值沖突：中央重視土地的資源價值，但地方卻看重土地的資產價值。于是，地方出于政績、財政的考慮，挖空心思與中央爭奪土地經濟、政治利益。由于地方政府官員的考核指標直接和GDP掛鉤，土地收入就成了地方財政收入的一個重要來源。而地方政府實際上也并不是作為一個機構行使土地所有權，它需要委托相關部門的官員來具體地行使這項壟斷權力。如果地方政府的某個官員掌握了控制土地市場的權力，那么就有開發商“處心積慮”地去獲取高額壟斷利潤，這就給擁有頒發開發許可權的官員創造了巨大的尋租空間。
（二）房地產企業大量銀行貸款的原因
近幾年來，隨著土地招掛拍在全國的推進，中央緊縮土地政策的實施，土地價格越來越高；又由于房市的飛速發展，房價一路上揚，普通工薪階層買不起房，只有靠原有公房的拆遷獲得“第一桶金”，從而使得拆遷成本愈來愈難以控制。由此產生的結果是，土地費用和動拆遷費用占一個房地產項目總投資的比例從原來的30%上升到40-50%，中心城區的比例就更高，有些甚至達到60%。未繳清土地費用，完成動拆遷，就不能取得四證，也就無法達到銀行貸款“四證齊全”的門檻。這樣一來，房地產企業需要自行籌備的資金大大增加，這對大型房產集團來說影響不大，對中小房產商則是致命一擊。因此，自有資金不足，追求高杠桿獲利的房產商企圖繞過政策，另辟蹊徑來解決前期資金。另一方面，房地產業的高利潤對銀行有著天然的吸引力。資料表明，世界房地產平均利潤基本保持在6-8%，高于其他產業。而中國等新興市場經濟國家的房地產投資利潤遠高于國際或發達國家水平，一般不低于30%，即使不景氣時也在20-25%；即使利潤較低的政府安居工程也達15%。顯然，房地產開發信貸是銀行一項重要的贏利性資產業務。
（三）造成房屋銷售過程中欺騙行為的根源
房地產開發企業對消費者的種種不誠信行為主要來自于人們價值觀的錯位等一系列社會問題。改革開放前服務于人民的核心價值觀開始迷失，改革開放后逐漸表現為社會價值觀的多元化，形形的價值觀激烈碰撞，不健康的價值觀（拜金主義、奢侈、欺詐、自私等等）充斥整個社會。絕大多數房地產開發企業唯利潤是從，在追逐利潤的過程中絞盡腦汁耍盡一切不良手段，又加上中國現行相關的法律制度不完善，消費者維權意識薄弱，房地產企業的不誠信行為時有發生。
四、房地產企業社會責任實現機制的構建
（一）完善現有的土地產權制度，完善政府官員考核體系
在保證國家對土地的絕對所有權的前提下，進行土地產權多元化改革的試驗，把一部分土地的開發權和使用權等實際產權分配給大型國有企業，對土地的管理辦法可以參照一般國有資產的管理辦法，但是應該開設專門賬戶進行管理，實行國有土地使用權的委托經營制度。實行由農地終極所有者的農戶通過民主選舉產生代表村民集體利益的合作經濟組織通過農戶自愿形式行使土地管理權，行使的土地權利包括占有、使用、收益、處分等權能。必須改變現有的官員考核制度，改革現有的單純依靠GDP絕對增長額的官員政績評價，尤其是與土地收入掛鉤的GDP增長率指標需要慎重衡量。注重當地官員的長期績效考核指標，把地方官員對地方可持續發展所做的貢獻值的大小作為官員晉升的重要依據。
（二）加強房地產信貸管理，拓寬房地產企業融資渠道
商業銀行在進行房地產項目貸款上時應做好相應的客戶分析和放貸前的調查，以掌握客戶的真實資料。加強貸后管理，強化動態監控。要強化信貸資金的“過程控制”，加大對企業貸款后的動態監管力度，對房地產貸款要確保項目資金封閉運行，要與開發企業簽訂資金封閉管理協議，確定各自資金到位時間與進度，明確各自的權利與義務。同時，對每筆貸出去的款項的風險和責任都要追究到個人，涉及金額特別大的可以由幾個人共同承擔。銀行對這些信貸員實行專門管理，保證每一位信貸員都有積極性就負責專門的款項，同時，對專門款項的使用進行跟蹤，確保每筆貸款實現真實的用途，信貸員對可能具有壞賬風險的款項要有書面的解釋說明及相應的防范措施。對有失職行為的銀行工作人員必須追究連帶責任。發展以股票融資為主的房地產直接融資渠道，大力發展房地產信托，積極探索其他形式的房地產融資渠道。據2007中國統計年鑒顯示，截至2006年中國共有房地產開發企業58710家，而目前能上市的房地產企業不過幾十家，就算全國的上市公司都做房地產投資，加起來也不超過1400家。因此，通過股票融資的開發商畢竟是少數。因此應該大力發展房地產融資的資本市場，開拓房地產中小企業板塊，積極探索房地產融資的其他渠道。
（三）營造一個誠信健康的房地產銷售環境
對在商品房銷售中損害消費者權益的房地產開發企業高層管理人員應該加大懲罰的力度，比如在銷售過程中嚴重損害消費者權益的開發商企業應吊銷商品房預售許可證，要讓這些經理人員明白，不強化員工的誠信意識，依靠坑蒙拐騙來取得業績無益于個人的利益和公司的發展。同時，實行房地產銷售人員全國區域管理的制度，這個統一管理的機構可以由各地的消費者保護協會直接領導，營銷人員采取持證上崗的方式，每一個房地產銷售資格證上都有代表本人唯一合法身份的編號。消費者可以直接向消費者保護協會的有關部門進行投訴，由消協的有關部門進行真實性調查后再做出處罰決定。從外部環境來說一方面應盡快完善《消費者權益保護法》等相關法律，提高消費者的維權意識，對嚴重違反消費者權益的開發商企業和個人可以考慮追究民事責任甚至是刑事責任等。另一方面應該在全行業甚至全社會范圍內加強社會主義誠信觀建設，像一些西方國家那樣建設個人誠信的電子檔案制度。
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關鍵詞：房地產開發經營管理協調分析
中圖分類號：F235.91 文獻標識碼：A 文章編號：
在我國，房地產開發經營就是企業以完成項目為前提，在公司內部對各個部門進行協調、組織、管理等工作，這些部門包括人事部、工程部、財務部、銷售部等等。對這些部門要加強管理，使其發揮最大的能力，實現成功的規劃管理、施工管理及物業管理。下面就簡單介紹幾個部門。
財務部：財務部應該是一個企業中較為重要的部門，顧名思義它主要是負責資金的管理，并定期的將財務狀況制成報表供單位領導查驗，在房地產開發經營中主要負責融資、工程款的發放等問題。
工程部：工程部是在房地產開發企業中核心的部門，主要負責物料采購、庫存，與施工企業的協調，對施工質量進行監控，并管理相關合同等一系列問題。
人事部：主要負責人事招聘、調配等各個方面，對項目開發相關人員的工作進行分配、對人員的資料進行管理、績效考核及激勵體系的建立等。
一、房地產開發經營存在的問題及原因
在房地產企業中，近幾年問題不斷頻發，但是在市場、經濟體制的不斷完善下已經有所進步了，房地產開發經營中存在著諸多問題，這些問題既有觀念的原因，也有體制方面的原因，具體分析主要有以下幾個方面：
1.1 觀念危機
觀念危機是制約房地產開發企業發展的最大障礙，這種危機主要表現在以下三個方面：
(1)在市場意識方面較為被動。在房地產開發中存在著普遍的想法，比如認為計劃經濟、政府行政規劃就可以取代市場經濟、還有的認為市場體制不完善，就鉆市場的空子，導致存在一些負面思想，例如破壞市場機制、競爭不均，信心不足，怨天尤人等，這些現象的存在一部分是源于政府和行政主管部門，還有一部分源于開發企業。
(2)在市場中盲目開發。有些開發商盲目進行，簡單的認為房地產單單靠引進外商、外資，就能帶動開發，并且獲得很好的經濟利益，從而帶動社會和經濟的發展。抱有這種觀念的開發商一般都只是追求政治上的業績，而不重視市場的發展，不按市場上的規律要求來進行開發。
(3)在市場中經濟意識狹隘、目光短淺。在進行房地產開發時認為市場經濟初期可以投機取巧利用制度的不完善來進行房地產的開發，專搞空隙項目或邊緣項目或隱藏項目，為了謀求短期內獲得的利益，不顧市場環境的秩序、誠信和規范。
1.2 市場秩序不規范
房地產開發業的發展不僅需要有市場經濟體制下的諸多配套法規、政策的支持，需要有完善的土地供用制度、城市規劃及房地產管理相關制度的支持，還要有房地產開發業生存和發展的環境，更要有良好的市場環境和規范的市場秩序。
1.3 企業規模小、整體實力弱
在房地產行業中新進企業不斷涌現，雖然給此行業注入了許多新鮮血液，但是由于初期規模較小所以企業實力就較弱。在計劃經濟時期組建的開發企業到現在為止已經成長為老資格了，這些企業人員多、負擔重，市場競爭力不強。當然后期也存在一些股份制企業但是這些企業大多是民營企業，組建時間短，經驗和實力都不足，一些企業甚至只有一、兩個低級技術人員或外聘幾個“掛羊頭”的技術人員或無技術人員，無經營場所，無資金，他們僅靠搞低層次、低技術含量的單體項目經營，開發的檔次不高，難以形成規模，整體競爭實力弱，更談不上走出去參與競爭。
1.4 房地產開發的資源配置不合理
一些人看到房地產行業有很大的利潤，就紛紛的涌入進來，這樣卻導致了低級企業過多，人財物配置不合理、資源浪費、市場秩序混亂、不良競爭等諸多問題。這就需要加大行業主管部門宏觀管理和調控的力度，減少不正之風。
二、房地產開發經營績效的影響因素
2.1 房地產開發經營規劃設計
房地產開發項目是否成功主要決定于前期的規劃設計，規劃設計一個關鍵的概念是要根據購房者認知的需要來理解他們的聲音，建立買家意見與住宅如何規劃、設計、建造之間的良好聯系。
2.2 房地產開發經營施工質量
施工質量是眾多建筑企業中首要強調的，也是近幾年國家尤為重視的，施工質量說白了就是要求施工單位按照實際設計方案，嚴格執行，不得偷工減料，降低成本從中賺取更高經濟利益，由于施工質量的檢驗是漫長的過程，可能會在竣工后的很長一段時間才能表現出來，這就恰恰是一個可以鉆的空子，一旦發生質量問題時施工單位絕對不會拆除重建，也只能通過修補、重構等形式加以改進，但是它對于公司的社會形象和長期獲利能力產生重大影響。因此，質量的合理性以及長期效益是建筑施工質量的基本要求。具體評價可以從工程結構質量、工程竣工一次合格率、建筑性能價值比、開發進度、效率等方面考慮。
2.3 房地產開發經營營銷策劃
房地產企業中銷售是必不可少的，如何做好營銷是一個成功的房地產開發企業尤為重視的方面，一個好的產品營銷策劃是產品從企業到達客戶的途徑和橋梁，是產品到貨幣、利潤的過程。此工程蘊含在企業生產開發經營的所有過程中，處處可見，由市場調查、參與方案制定和建筑總體設計、價格定位、廣告中介服務、售后服務以及信息反饋等組成。廣告宣傳、促銷活動、價格策略及銷售渠道是房地產開發企業主要考慮的營銷策劃內容，在營銷策劃前期進行的市場定位是至關重要的，即根據市場調查，確定房地產開發的消費客戶群、所開發物業的功能、專營性及象征性等內容，這是實施具體營銷策略的核心基礎。
三、房地產開發經營管理、規劃設計管理與施工管理之間的相互協調與促進
房地產開發經營中的工程管理包括上述的規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這四個方面都做得出色才能夠實現。因此，協調這四個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發企業的重要內容。
施工單位或開發商的工程管理部門不能和設計單位溝通達成理解和協凋，不少建筑竣工后和規劃設計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設計的正確施工都需要具備以下幾個要素：
(1)開發商的大力支持做后盾。作為投資者，開發商應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上，即在規劃設計之初、規劃設計完成以及施工完成的時候召集設計人員、施工人員、相關專家以及本企業的組織者、協調人員定期召開研究會議。通過有效的溝通交流和討論，集成化、系統化、專業化地完成工程項目的目標。
(2)實施計劃要盡早。在一個房地產開發項目的初期，項目決策中的成本是少之又少的，但這些決策的提出卻可以對后期項目成本多少產生重要的影響，可施工性研究對工程造價的影響從規劃階段、設計階段到施工階段、物業管理階段成明顯的遞減趨勢，產生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發企業和施工單位應該盡早參與到規劃設計的可施工性研究中去，而開發商更要做好前期的項目決策。
(3)項目施工要持續開展研究。在開發時，可施工性研究強調在項目實施的全過程中進行系統的研究，充分發揮相關人員的知識和經驗。即可施工性研究和設計研究成為項目總體規劃的一部分。另一方面，實習“知識管理”，即通過計劃和總結，將研究過程中的經驗和教訓很好地紀錄和升華，將業務流程中無序的知識進行系統化管理，使之成為“可利用再生資源”，實現知識共享和再利用。
結語
每個企業無一例外的成立都是想要獲利的，都想獲得持續的競爭優勢，房地產開發企業也是這樣。要想達到這些目標，就需要房產商以優秀的人力資源為基礎、以不斷創新的施工技術為依托、以專業化的管理模式為核心，在房地產開發經營的全過程中實施顧客滿意管理，即在規劃設計、開發運營、施工建設及物業管理階段以控制成本、進度、質量為原則持續改善經營，加強管理，并不斷提供讓顧客滿意的產品和服務。
參考文獻
關鍵詞：房產企業；預算管理；問題；建議
一、房地產企業推行全面預算管理所具有的積極意義
1 推行全面預算管理可以實現房產企業長期規劃和短期計劃的有機統一，還有利于績效考核的科學化和制度化。全面預算管理是從全局高度來貫徹和執行戰略目標與經營計劃，通過實施全面預算管理，房地產企業的戰略規劃與年度預算指標建立了有效的聯系，實現了企業長遠發展規劃與短期計劃的有機統一。全面預算管理指標是考核評價企業及其職能部門、員工工作績效的最佳標準。通過預算的考評獎懲體系，評價部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性、公正性，使企業績效考核的依據科學化、規范化、制度化。
2 推行全面預算管理可以提高房產企業控制水平，增強自身抗風險能力。房地產項目開發周期長，成本、銷售等指標的事前事中控制尤為重要。全面預算管理是一個以預算為標準的管理控制系統，并涵蓋了經營活動的方方面面，在執行過程中，通過分析和反饋，可以實時掌握預算執行的進度和結果，及時調整和應對，以保證企業經營目標的如期實現。房地產行業外部競爭的激烈性和調控政策的不確定性，需要通過全面預算管理提前做好風險評估及準備。通過全面預算管理，設定風險預警點，特別是資金預警點，做好風險防范管理，建立風險應對機制，從而提高企業應對風險的能力。
3 推行全面預算管理可以提升房產企業整體績效和綜合管理水平。對于集團性房地產企業而言，全面預算管理貫穿于集團及下屬子公司經營管理活動的各個環節，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預算管理，實現股東對經營者的有效制約，最終實現集團公司對下屬公司經營活動的有效計劃、控制與管理。
二、當前房地產企業全面預算管理工作中存在的問題與不足
1 預算管理與企業的戰略管理沒有有機結合。沒有企業戰略環境下的預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期效果。由于房地產行業缺乏規范的預算標準，因而許多房地產企業通常是單項預算，結果是集團公司的戰略實施沒有具體的數據支持，預算與集團公司的戰略缺乏聯系。
2 預算管理制度不完善。目前，許多房地產企業及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。究其原因，這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系，以至于企業缺乏整體規劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，預算管理的作用得不到充分發揮。
3 對于預算管理工作沒有一個全面的認識，尚未真正實現全員參與。毫無疑問，全面預算是財務收支預算的發展，但不能據此就認為預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制就行了，甚至把預算理解僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算是企業全員的行為，在房地產行業尤其如此，它與全體員工、項目的工期管理、預決算管理等息息相關，是所有相關管理的集中體現。
4 預算執行乏力，沒有發揮應有的功效。我國大多數房產企業采用的是項目公司制度，為節約成本，往往不設預算組織機構，將預算的編制和執行放到財務部門。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，這使得企業發生支出時往往使財務部門和其他職能部門產生矛盾，造成互相扯皮，而預算由于與業務部門的脫節而無法為領導提供科學合理的決策，最后導致預算管理形同虛設。
5 對于預算的考評流于形式，缺乏有效的監管。我國的預算管理考評大都還采用傳統的業績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。隨著社會環境的發展變化，這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。過分強調財務指標，一方面不能全面準確地評價企業與管理人員的經營業績，另一方面往往會事與愿違。如前所述，會迫使管理人員采取一些與企業長期發展不一致的短期行為。
三、強化房地產企業全面預算管理的切實對策
1 預算管理與企業戰略緊密結合，使全面預算成為實現房地產企業長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。通過運用財務信息和非財務信息來體現和發展房地產企業戰略方針，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。因此，房地產企業在實施預算管理之前，應該進行市場調研和企業資源分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，這樣可以使企業各期的預算前后銜接起來，從而避免預算工作的盲目性，確保預算平穩順暢的實施。
2 完善全面預算管理的制度建設。針對房地產企業預算管理中的難題，應該有一套邏輯科學、合理規范、結構嚴謹的組織制度體系作保障。制定全面預算管理制度，主要包括：明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核。依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算，實施預算管理并依據預算對責任單位和個人進行考核等。會計核算上根據企業集團管理模式和房地產行業特點，建立一套房地產項目開發成本、費用科目體系，作為預算項目成本、費用依據，指導項目的預算工作，并逐步形成房地產企業自身的成本、費用定額標準。
3 對于預算管理要給予足夠的重視，全員參與。房地產企業全面預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理、物業管理等各個部門，涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節，因此，房地產企業全面預算講究的是部門合作、共同努力，而非財務或某個部門孤軍奮戰。應在預算管理委員會的組織下，各相關部門人員共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況，分工編制預算，具體是：營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算。前期研發、工程、供應等部門負責開發成本項目預算。人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算。財務部負責稅費及其他費用等預算，并擔負最后的匯總、分析任務。
4 加強預算的執行力度，切實發揮預算的管控作用。預算的編制只是全面預算管理的起點，要使預算管理達到既定的目標，真正重要的是后邊的執行部分。那么，在企業中如何增加預算管理的執行力呢?首先，要讓領導層重視，提高預算的約束力，同時以身作則，在經營活動的過程中嚴格按預算執行，給實施全面預算管理樹立權威。其次，要將預算層層分解，落實到具體的科室，甚至落實到具體的責任人，建立嚴格的授權審批制度，
“誰簽字，誰負責”，把權力和責任統一起來。財務部門需嚴格審查授權范圍，對傳遞到財務部門的每張付款憑證，相關責任人員的簽字齊全以后，方可受理。如果出現預算外支出，必須啟動更加嚴格的審批流程，除相關責任人員簽字外，還需更高級別的相關領導簽字，并附預算外支出原因以及對相關部門預算的影響程度。
5 加大預算的監管考核力度。只有引入預算考核機制，將獎懲措施與預算的完成程度充分聯系起來，才能真正實現企業的預算管理。首先就是考核指標的確立，從房地產行業來說，根據職能部門分，銷售部門主要考核的是銷售收入及回款率完成情況；工程部門主要是成本是否超預算及建設進度是否按預算進行；管理部門則是費用支出是否在預算的控制范圍之內等等。但實際考核時卻不能僅考慮這些靜態指標，還要考慮到非財務業績考評指標，如顧客滿意度、作業標準、創新能力、成長性等。只有建立了科學的預算考核體系，才能激發員工完成預算的積極性，使全面預算管理真正落到實處，成為企業成長的有效手段。
參考文獻：
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