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拒絕聯盟的雙頭股東
股權高度分散易產生股東的搭便車行為以及經理人的內部控制，而股權高度集中則易出現大股東的利益剝奪行為，從而引發嚴重的問題。在國外，多個大股東的存在被認為是抑制大股東“隧道行為”的重要內部治理機制，但如果不能建立在聯盟治理文化基礎之上，制衡就會變成非理性的控制權爭奪，從而帶來更為嚴重的風險。景谷林業由上市之初的國有絕對控股，發展為后來的雙頭股東超強制衡，上市公司連年虧損，股東利益嚴重受損。
景谷林業于2000年上市，由國有資產管理部門授權的景谷林業企業總公司持股58.4%，景谷電力公司、景谷建材公司、景谷林業投資公司、景谷糖業企業分別持股1.27%、1.27%、0.64%與0.32%。2004年年初，景谷傣族彝族自治縣財政局將所持有的“景谷林業”國有股份的29.81%轉讓給中泰信用擔保有限公司。中泰擔保成為景谷林業第一大股東，景谷森達為第二大股東。
中泰擔保進入后，2004—2008年景谷林業經營慘淡，主業現金流與行業走勢相反。在景谷森達看來，中泰擔保只是資本運營，不具備做實體的能力。為了拯救公司，2008年12月，景谷森達在二級市場購入景谷林業股票264400股，合計持有股權24.15%，成為第一大股東，并明確提出要改組董事會。3個月后，中泰擔保開始反擊。景谷林業公告顯示，其第一大股景谷森達及第二大股東中泰擔保分別于2009年3月4日及3月2日增持了公司股票。中泰擔保及其一致行動人茂名實華共增持50.35萬股，達到24.50%，景谷森達為24.424%。中泰擔保系奪回大股東地位。2009年9月30日，景谷森達增持后合計持股25.57%，再度占據大股東地位。
2013年3月21日，中泰擔保與吳用簽署《一致行動人協議》，期限至2016年3月20日止。合并計算吳用1.54%的持股后，中泰擔保系的持股比例達25.96%，超過原第一大股東景谷森達25.7%股份，再度成為景谷林業第一大股東。吳用表示，不排除未來12個月內繼續增持股份的可能性。
董事會兩度超期服役
2005年12月9日，景谷林業第二屆董事會開始履職，中泰擔保在董事會成員中占有絕對優勢——8名董事會成員有3名執行董事來自中泰擔保，2名獨立董事由中泰擔保提名。根據《公司法》股份公司董事每屆任期不得超過三年的規定，這一屆董事會應于2008年12月8日到任。但自2008年開始，中泰擔保與景谷森達控制權爭奪愈演愈烈，董事會隨即成為大股東較量的關鍵。
針對景谷林業大股東激烈的控制權爭奪而導致的治理風險，2009年1月，中國證監會云南監管局責成公司在盡可能短的時間內完成董事會換屆。當年2月12日景谷林業召開董事會，由兩大股東各提名6位董事會候選人，并定于3月9日召開股東大會。3月5日，也就是中泰擔保系緊急增持、奪回大股東地位后，景谷林業披露“臨時董事會審議通過《關于取消公司2009年第一次臨時股東大會》議案”，導致原定即將進行的董、監事會改選被迫延期舉行。代表景谷森達的董事羅永明、蘇坤堅決反對取消臨時股東大會，但由于中泰擔保占據董事會多數席位，該議案最終獲準通過，董事會換屆選舉被擱淺，中泰擔保故意拖延股東大會。
2010年6月12日，公司再次聲稱，因上述原因取消臨時股東大會，董事會超期服役達一年半之久。直至2010年7月29日的股東大會后，景谷林業第三屆董事會才得以產生，中泰擔保獲得7個席位再次控制了董事會，且董事長兼任CEO的楊松宇由中泰擔保委派。
這一屆董事會于2013年7月28日任期屆滿，但中泰擔保一直拖延董事會改選。公司2013年11月8日晚公告稱，“公司第四屆董事會正在按2013年第三次臨時股東大會決議，籌備和實施林木轉讓出售工作。同時，中泰信用擔保及景谷森達對第四屆董事會董事候選人的提名工作尚未完成。為便于相關工作的安排，本屆董事會將繼續延期換屆。同時順延董事會專門委員會成員以及管理層的任期，延期后的換屆選舉工作預計三個月之內完成?！倍聲俅纬诜?。
治理低效激增財務風險
超期服役被很多評級機構認為是董事會治理效率低下的重要指標，董事會任期越長，評級分數越低。被大股東控制的董事會決議若引發其他股東不滿，往往難以得到有效實施。2002—2012年，景谷林業平均每年董事會會議次數為20次，最高年份達33次，最低也有10次；以通訊方式召開的董事會會議次數年均高達12次。ST景谷董事會的會議次數遠遠高于行業平均水平，董事會的效率低下。
不僅如此，董事會決策效果也差，公司投資設立的與主業相關的子公司大多連年虧損。例如，2009年6月景谷林業斥資928萬元收購了云南登明集裝箱地板79%的股權，僅2009年下半年就虧損738.3萬元。
由于經營管理不善，景谷林業的主營業務收入遠遠低于行業平均水平，尤其2012年與行業水平的距離進一步加大，僅達到行業水平的35%。目前公司的主營業務幾近癱瘓，資金鏈處于極其脆弱的狀態。
景谷林業年報顯示，公司2002-2012年年均資產負債率為60%，最低為43%，2012年高達92%。其各年、各季度的資產負債率均高于行業平均水平，尤其自2011年第四季度開始，資產負債率高斜率直線上升，至2013年第三季度甚至達到103.41%，嚴重資不抵債。
不僅長期償債風險較高，反應短期償債能力的指標流動比率與速動比率也遠遠低于一般標準。按照慣例，速動比率一般維持在1左右，景谷林業2002—2012年的年均速動比率僅為0.59，除2002年之外，各年均低于1。公司自2007年之后財務狀況進一步惡化，速動比率直線下降，2012年為0.069；2013年第三季度為0.073，而行業平均水平為0.612，僅為行業均值的12%。
一般情況下，流動比率維持2左右。景谷林業2002—2012年間的年均流動比率為1.15，最高為2008年的1.692，之后逐年下降；2012年為0.696；2013年第三季度達到最低，僅為0.633，為行業平均水平1.632的39%，財務風險極大。
2012年—2013年，公司有2億多元的銀行貸款到期，其中一年內到期的長期借款為7000萬元，短期借款約1.4億元。為獲得經營活動所需資金，公司多次以林地資源作為抵押向銀行借款。例如，2013年9月28日公司公告稱，將已評估的20.77萬畝林木、評估價值2.82億元，進行分片或整體轉讓出售。若交易成功，公司的林木資源將縮水一半。獨立董事趙元藩因評估報告存在瑕疵而投了棄權票。
由于中泰擔保的超強控制、董事會的頻繁超期服役以及糟糕的經營與財務狀況，公司信用大大降低，商務部Themis上市公司財務安全評級將其列為高風險級。
成本高企高管頻離職
良好的董事會結構是確保高效董事會治理的關鍵，ST景谷的9位董事會成員中，僅有一位具有碩士學位，還有一位?？飘厴I，其他均為本科畢業。董事會成員學歷構成低，決策所需的專業知識與經驗不足，且不懂經營的中泰擔保占董事會多數席位，加劇了董事會的決策風險。
成本是管理費用、財務費用以及銷售費用之和與主營業務收入之比，反映了公司治理的效率。2002—2012年間，除2002、2010年外，ST景谷各年的經營費用率均高于林業上市公司的平均水平， 2012年竟達到行業平均的2.5倍。
ST景谷董事以及高管報酬均略低于行業平均水平，但在2012年全行業董事以及高管報酬降低的情況下，ST景谷董事與高管薪酬卻上漲，同期公司營業收入、凈利潤以及凈利潤率均低于行業水平，高管的報酬對公司業績敏感度較低。
此間，公司控制權爭奪使得高層動蕩不安。公司公告顯示，2011年8月1日，公司原董事長馬春華因個人原因辭職。2011年10月28日，公司財務總監孫行軍、獨立董事管云鴻辭職。2012年4月12日，公司董事楊湘云辭職。
違規不斷重創股東權益
由于大股東之間的控制權爭奪，董事會的無作為且超期服役，使得上市公司陷入艱難的境地。一方面，中泰擔保利用上市公司參股“泰躍系”旗下的北京君合百年房地產、北京科技園等公司，大量侵占景谷林業的資金；另一方面，由于控股股東的經營管理經驗以及對主業的關注不足，決策失誤過多，且管理人員素質低、管理能力差、執行力弱等原因，公司股東利益受損嚴重，治理風險極高。
凈資產收益率是反映上市公司盈利能力以及股東權益高低的核心指標。景谷林業自2008年到2013年第三季度，凈資產收益率逐期下降，自2012年第二季度開始快速下滑，且遠低于行業平均水平，2013年第二季度竟然達到-576.7%，同期行業平均水平為-96.16%，較行業水平低480多個百分點。
與之相對應，公司每股收益低于行業平均水平，個別年份更低。公司2011年凈利潤虧損1.35億元，同比下降1774.29%，每股收益為-1.04元；2012年仍然虧損，每股收益為-0.83元；截至2013年第三季度，每股收益為-0.44元。值得一提的是，虧損嚴重的2012年，行業整體盈利。
在這樣的情況下，公司僅在2000年年底以及2008年年底采取了稅前10派1.2元、1.6元的分紅計劃，其他各年均未分紅。
統計顯示，公司在2004—2013年間，在治理結構、信息披露、關聯交易等方面先后8次出現違規。針對景谷林業的大股東制衡而導致的一系列問題，中國證監會云南省證監局先后多次提出整改。
上市14年的景谷林業如今一片狼藉?；厮葸^往不難發現，2004年引入中泰擔保后，公司便陷入無休止的控制權爭奪。中泰擔保通過股權控制、董事會席位控制、董事長與總經理兼任等方式，牢牢把持著景谷林業的董事會。治理文化的缺失、林業經營經驗的不足、治理風險事件的頻繁發生，不僅使股東以及其他利益相關者利益受損，中泰信用擔保也災難難逃。
2013年11月23日公司公告稱，依候凍結中泰擔保有限公司持有的景谷林業3170股股權及孳息（無限售流通股，占總股本24.42%），凍結期至 2015 年 11 月 21 日止，計24 個月。
【關鍵詞】信托公司 內部治理 獨立董事 投資者利益保障 機制完善
在我國經濟保持持續高增長的背景下，國民財富得到迅速的積累，公眾對投資理財的需求也日愈增加，特別是最近幾年來在寬松貨幣政策的影響下，內生性和輸入性通脹交互作用，CPI指數保持高位，使得公眾對持有資產保值增值的投資理財需求更為迫切。近兩三年來在我國居民有限的投資渠道中，傳統的房產投資和股市投資由于住房政策的調控和經濟危機的影響，不再受到青睞，資金紛紛撤離樓市和股市，另覓具有穩定收入的投資品種。在我國目前有限的主要投資理財產品中，唯有信托產品的平均收益率，超越CPI指數，基本上信托產品實現的預期收益率均在7%-13%之間，甚至更高。據信托協會數據顯示，至2012年上半年，短短的兩年間，全國范圍內，廣大投資者購買的集合資金信托理財產品的發行量，從3499.58億元增長到15882.26億元，增長了4.5倍。信托產品從不為公眾所熟悉，迅速發展到受到廣大投資者的熱烈追捧，投資信托產品的投資者（自然人和機構）數量和資金急劇增長。
對于投資信托產品，相當多的自然人投資者雖說購買信托理財產品時有被要求閱讀風險揭示書、簽訂閱讀確認函及閱讀各種說明書、協議等，但由于信托產品是一種高度技術化、多樣化和復雜化的金融產品以及其本人的能力或其他原因，大多數對產品風險不甚理解，并不十分關注信托產品本身的風險收益特征以及信托經理的履職能力，只關注信托產品的高收益和信托公司的實力，風險識別完全依賴于信托公司，期待風險由信托公司負責或承擔；另一方面，由于負責信托項目投資的信托經理缺少動力對信托項目進行細致甄別，可能為做成項目而做項目，從而在有意無意之中強化了項目篩選過程中的逆向選擇，以致項目整體風險特征以高風險項目為主。因此，在被扭曲的投資者信任委托信托公司，信托公司信任委托信托經理的連環委托關系中，信托公司承擔了更大的風險，從而有必要對其內部治理結構提出更高要求。
我國絕大都數信托公司為國有或國有控股。而在我國國有或國有控股公司天然地存在著所有權缺位的狀況，因為作為控股股東的國家并不具有人格屬性，國家必然要將所有權委托其指定的人來代行國有股股東的權利，這些人并不是財產的最終所有者，但他們作為決策者、經營者成為了企業的實際控制者，自覺不自覺地把大股東人和內部人利益最大化作為企業決策的基準。但是信托公司它不僅僅是國有的公司，還是一個公眾公司，除了對國家、股東負責外，還應對社會對廣大的投資者負責。信托業協會數據顯示，全國64家的信托公司，截止2012年上半年，股東權益總額1806.83億元，管理的信托資產總額為55382.20億元，管理資產為自有資產的30倍以上。信托公司若具有片面追求股東收益和內部人利益極大化的傾向，就有可能忽視眾多投資者（委托人、受益人）的利益，使其面臨或承受了不匹配的風險，并可能將造成社會安定問題。從這點上說，信托公司治理結構中必須具有有效防止大股東操縱和內部人控制、維護投資者（委托人、受益人）和小股東利益的制度安排。
為彌補所有權制度環境缺陷、完善公司治理結構、維護投資者（委托人、受益人）的權益、救濟中小股東利益，有關監管部門借鑒英美國家的公司治理經驗，從2007年開始在信托公司的治理結構中強制性引入獨立董事制度，《信托公司治理指引》第十九條明確規定：“信托公司設立獨立董事。獨立董事要關注、維護中小股東和受益人的利益”，第二條特別強調：“信托公司治理應當體現受益人利益最大化的基本原則。股東（大）會、董事會、監事會、高級管理層等組織架構的建立和運作，應當以受益人利益為根本出發點。公司、股東以及公司員工的利益與受益人利益發生沖突時，應當優先保障受益人的利益”。由此，信托公司獨立董事擔負著維護保障投資者（委托人、受益人）利益的特殊而有重大的責任。信托公司獨立董事的設立，完善其公司的治理結構，其：
1.可以制衡大股東的濫權和侵權，最大程度地避免大股東對公司行為的扭曲，有效改善了國有大股東一股獨大的局面，防止不正當的關聯交易；
2.可以在維護投資者（委托人、受益人）的權益、保護企業員工和小股東利益發面發揮較大的能效作用，且最大限度地遏制“內部人控制”不良現象的發生；
3.由于獨立董事較高的教育素養、職業背景、專業技能，優化了董事會的業務、知識、經驗結構，提高了董事會的綜合決策能力；
4.可以督促公司規范信息管理，真實、準確、及時、完整地進行信息披露，使投資者（委托人、受益人）充分了解相關信息；
5.可以有效地對內部董事和高級管理人員績效考核，不斷適時地完善薪酬考核辦法，確保公司履行受托人的忠實義務和謹慎管理義務，激勵經營者提高識別、測量、監控和控制投資行為中固有風險的能力，以實現股東和投資者的利益雙贏。
雖然獨立董事制度是解決國有或國有控股信托公司有關公司治理中諸多問題的有效制度設計，是建設規范董事會工作的支撐性制度安排。然而該制度并不是一貼包治百病的萬能良藥，其引入我國也僅短短的十幾年時間，最早是在資本市場得以應用，后逐步推廣并強制性地應用到具有公眾性質的金融公司中，信托公司便是其中之一。獨立董事制度在信托公司的實際實踐中，和在上市公司的實踐類似，也同樣存在著需要創新完善的薄弱環節，即：履職不到位，成為“花瓶”，功能作用失效的問題：
1.獨立董事的選聘機制問題。我國現行的《公司法》規定董事應由股東大會選出，但由于信托公司的國有股或國有法人股占有絕對或者相對的控股地位，所以獨立董事的選舉難免為大股東的人所決定，在中國這樣的人情觀念太重、法制環境又不太好的社會環境中，“人情董事”在所難免，從而在一定程度上削弱了獨立董事的獨立性，因此獨立董事某種程度上在信托公司中無法擔負起維護投資者（委托人、受益人）和代表中小股東的社會責任。
2.獨立董事的日常管理問題。通常被選聘的獨立董事是在某一專業領域（例如：會計、法律、財務、金融、管理等）具有專長或權威的人士，是專家名人。獨立董事的工作過程，既需要對信托公司的整體情況有所了解和掌握，還需要審閱眾多繁浩復雜的文件資料，參與開會審議，提出建議和意見，作出決策。其工作并不是簡單地聽聽匯報、發表一下意見、舉下手就可以的。專家名人他們大多工作繁忙，獨立董事是兼職的，不可能在公司坐班。因此，如何保證獨立董事能及時掌握和熟悉公司情況？有否足夠的時間履職？便需要公司有個日常的服務管理機制。
3.獨立董事的薪酬考核問題。獨立董事一方面時間、精力不夠，另一方面職責權利不對等、激勵不夠、動力不足。相關監管部門賦予信托公司獨立董事擔負著維護投資者（委托人、受益人）的權益、保護中小股東利益，監督公司關聯交易，關切內部董事和高級管理人員績效的重大責任。其權力很大，風險也很大。通常信托公司獨立董事的津貼報酬也就幾萬到十幾萬不等，與其對幾十億甚至上千億資產的監督責任相比，確實所承擔的風險責任（其法律風險責任包括行政責任、民事責任甚至刑事責任）和所獲得的津貼比例不對等。若沒有與其責任相匹配的、對等的利益，激勵的效果就不起作用，是否會勤勉盡責幾乎依賴于獨立董事本身的忠誠、責任感與自覺自愿，設立獨立董事的重要作用及有效性就具有很大的不確定性并大打折扣，更談不上追究相關的責任。
如何使信托公司獨立董事勤勉盡責、有效地發揮其相關監管部門所賦予的維護投資者（委托人、受益人）的權益、保護中小股東利益，監督公司關聯交易的重大責任呢？如何使其穩妥有效地整合大股東、中小股東和投者（委托人、受益人）之間的利益關系，實現他們三者之間的利益共享和多贏。筆者認為，需要從制度安排和機制建立上著手，對信托公司獨立董事制度加于創新和完善。
首先，完善《信托公司治理指引》。2007年初出臺的《信托公司治理指引》至今已實行5年多的時間，5年來我國信托業發生了從謀求生存、粗放發展，到現在生機勃勃、規范發展的巨大變化，在行業規模上已超越保險業，成為繼銀行業之后的第二大金融行業。該指引很多方面已經需要調整和完善，在規范獨立董事方面，鑒于證券投資基金管理公司與信托公司一樣基于信托原理設立的公司，可以參照有關規范證券投資基金管理公司獨立董事的規定，加于細化，使其更具有導向性。
其次，建立獨立董事的激勵與問責機制。信托公司獨立董事的報酬一般采用固定的年薪制津貼，其固定本身就難以量化考核獨立董事是否盡心盡力、勤勉盡責地履職。對此，筆者建議信托企業要改變以往上市公司所采用的獨立董事固定收入體系，可在大幅度提高津貼的基礎上，收入半數以上采用期權或期股的形式支付，待任期屆滿由監管機構（或信托業協會）和中小股東綜合評價后再予以兌現，由此建立收入與業績、風險與收益掛鉤的獨立董事激勵機制。有此激勵的利益機制，將來追究責任才有基礎。
再次，完善獨立董事的選聘機制。首先獨立董事要具備有專業特長、人品端正、責任感強、有豐富的履職經驗、有風險意識?？梢杂尚磐袠I協會牽頭，建立“獨立董事池”，向社會公開招募或由相關人士推薦，進行遴選組成。在信托公司選聘獨立董事時，由信托業協會從“獨立董事池”以差額方式推薦獨立董事候選人，再由信托公司股東會來選舉產生，大股東須回避表決。這樣產生的獨立董事在上述激勵機制下才有可能盡心盡責地以投資者（委托人、受益人）和中小股東的利益為重，使大股東、中小股東和投者（委托人、受益人）三者之間的利益實現共享和多贏。
最后，完善信托公司治理機制。規定獨立董事一年內到公司履職的時間不得少于10個工作日，保證獨立董事對公司真實情況的了解。建立獨立董事資料閱讀制度，成立專門機構或委托相關部門定期向獨立董事報告政策信息、行業和公司信息，并提高董事會的開會頻率，加強與公司管理層聯系和溝通，使其熟悉并了解公司情況，提高履職能力。另一方面，獨立董事也應當定期地向監管部門、投資者（委托人、受益人）和股東報告其參與重大事項決策的情況和個人履職的情況，以便對其進行評價。
總之，只要有好的制度約束、有責任感的專業人才、正確的履職目標、有效的激勵機制，有對信托行業政策的基本了解和對公司情況的熟悉，獨立董事便能更好地履職，更有效地發揮其在信托公司治理中不可或缺的維護、保障投資者（委托人、受益人）利益的重要作用。
參考文獻
[1]陳若華，申富平，吳清華，殷俊明，沈俊偉.獨立董事制度之弱化治理效應：一種理論假說及其證據[J].西安交通大學學報（社會科學版），2010，12（01）：2716-2718.
近年來中國經濟快速發展引發了銀行業的激烈競爭，而這其中各家銀行不約而同選擇了將人才作為核心競爭力，寄望于人才隊伍的擴大和素質的提高來提升內力，保持長盛不衰。一方面銀行需要從千軍中覓得良將，另一方面銀行精英期盼從萬馬中脫穎而出。如何減少伯樂相馬的搜尋成本，做到物盡其用、人盡其用呢？制度使然，別無它法。西方有句諺語：好制度使鬼變成人，壞制度使人變成鬼。上個世紀九十年生的巴林銀行破產案和日本大和銀行的巨虧事件無時無刻都在警示我們要重視人才制度的建設。完善的用人制度可以發揮聚寶盆之功效，將人才洼地變成人才高地，提高銀行競爭實力?；诖?，本期《銀行家》月度論壇邀請多位業內專家，共同暢談中國銀行業人才制度建設，本次論壇由高廣春主持。（按嘉賓發言順序編排，其觀點僅代表本人，與所在單位無關。）
伍旭川： 對中國銀行業人才的思考
目前中國銀行業如何定位人才？
首先從專業的角度來考慮，一般國際部門引進的人才都有特別的專長，而業務部門對人才提出的標準是業務要精、外語要好、國情要曉。最近幾年的金融系統引進了大量人才，但是人才的流動性也很大。尤其是商業銀行等金融機構開出的高額年薪等優越條件吸引了來自人民銀行和銀監會等政府機構的人才。人才的標準一定要定位清晰，包括從基層業務部門到中層管理部門再到高管人員，而且在工作中考核的標準要有所不同。
其次要健全人才挖掘的各種機制。伴隨中國經濟快速發展，各金融機構紛紛招兵買馬，人才競爭空前激烈。有時一家銀行招聘十幾個員工，吸引兩三萬人報考。如何將最適合崗位的千里馬選，這就涉及到選聘機制的制訂和完善。目前各家銀行對于應屆大學畢業生采取自己培養的模式，這增加了人才的可塑型，可以更好適應自己的銀行文化與業務流程。另外銀行內部的培訓要充分重視。尤其是很多大銀行都有自己的培訓中心，甚至好幾個，除了休閑娛樂之外，更要發揮充電之功效。做好培訓的前提是要有一整套的培訓計劃，培訓教材，培訓師資力量，對口的課程。引進人才機制不可或缺。尤其最近幾年華爾街風波，導致發達國家金融機構破產增多，許多人員包括碩士、博士等面臨國外競爭壓力回到國內就業，這就要求我們的人事部門能夠盡量多出一些伯樂，發現這些千里馬。
最后就是人才的考核、激勵、約束。合適的崗位、合適的工資一定要與優秀的人才匹配，這是非常關鍵的問題?？己四繕耍瑐€人目標，公司目標，團隊目標，包括企業文化理念的建立都很重要。關于美聯儲的人才引進機制及國外的金融機構用人標準，可以和我們政策研究室及戰略發展部進行更多的交流。
（作者單位：中國人民銀行）
王 飛：監管制度與外部環境
從監管部門和營造外部環境的角度看，商業銀行人才隊伍建設、特別是核心人才梯隊建設將可能受到以下幾個方面的影響：
一是通過推動商業銀行健全現代企業體制，完善公司治理機制，奠定銀行核心人才梯隊建設的根本制度基礎。當前，我國大型銀行改制已經基本完成，各地中小銀行蓬勃發展，但是真正意義上的公司治理卻還步履蹣跚，“形似神不似”，與現代企業的標準仍存在一定差距。為此，監管部門持續通過窗口指導、董事高管談話、列席會議等方式，發現銀行在公司治理機制建設中存在的薄弱環節，督促公司治理機制的完善。今后，監管部門將繼續加大工作力度，督促銀行厘清董事會、監事會、高管層和股東大會的職責邊界，加強履職能力建設；指導銀行做好董事履職評價工作和核心人才梯隊建設。
二是通過市場準入“管高管”來推動銀行業人才隊伍建設。高管準入執行“三考”和“三承諾”?！叭肌保纯荚?、考核和考察。通過考試看高管人員是否具備所需的理論知識和專業技能；通過考核個人職業經歷、履職表現看其業務能力、職業操守和有無不良記錄；通過考察面試看其綜合素質和職業潛能?！叭兄Z”，即董事、高管人員在履職前要書面作出的三項承諾保證，承諾沒有未清償的個人債務，承諾誠信守規、履職盡責，承諾遵守監管規定并定期報告履職情況。監管部門正著手編寫高管、董事任職資格考試試題題庫，其中很注意人才梯隊的問題，按層次區分難度和覆蓋面，講究循序漸進，各有所專，這對全行業都會起到很好的“指揮棒”作用。
三是通過解決當前存在的薪酬問題，合理優化激勵約束機制，推進銀行人才隊伍建設。當前，我國商業銀行薪酬管理中還不同程度地存在一些問題，如與股份制商業銀行相比，國有商業銀行無論是高管薪酬還是職工薪酬與股份制商業銀行都存在較大差距；銀行內部收入差距拉大引發使得內部矛盾加劇；薪酬結構不合理，基本薪酬占比過高，導致薪酬的激勵作用不足；薪酬激勵與風險掛鉤不足，偏重短期激勵，缺乏長期激勵。這些問題不僅引起了社會各方面的關注和爭議，也給銀行長期可持續發展留下了風險隱患。為此，監管部門加強了商業銀行薪酬監管，在監管部門的職責定位、我國薪酬管理的基本現狀、現有的政策法規要求以及順應國際先進理念與趨勢的基礎上，制定出臺了《商業銀行穩健薪酬監管指引》，成為第一個規范我國銀行業薪酬機制的重要文件，將對銀行的人才隊伍建設產生重大影響。
四是通過推動銀行按照科學發展觀的要求，積極轉變業務模式，推動人才隊伍建設。近年來，監管部門也在按照科學發展觀的要求，積極推動銀行實施業務模式轉型工作，其中人才建設就是重要的方面。也就是要改革選人用人機制，發揮人力資源效用，為業務經營模式的轉型奠定智力基礎。逐步建立科學用人機制，堅持正確用人導向，逐步打造優秀人才隊伍。建立復合型的職業培訓體系，持續提高員工的崗位技能，同時建立中高級后備人才庫，實行動態管理，組建國際化后備人才團隊，加快引進戰略性緊缺人才。
五是通過加強外部監管，特別是對人的監管與處罰，加大責任約束，強化責任追究，從而影響銀行的人才梯隊建設。近年來，監管部門對銀行人員，特別是高管的處罰力度有所加強，很多事項都開始與“帽子”、“位子”掛鉤。例如，對于案件的防控，明確責任在總行和省分行，要做到人員該開除就開除，案件該移送就及時移送，且責任上追兩級。這些勢必會對銀行的人事任免、考核、培訓以及紀律、風險教育產生很強的外部約束。
總之，人才是銀行生存發展的根本，以人為本，高度重視做好銀行核心人才梯隊建設意義深遠，也符合我們的監管宗旨和導向，應繼續花大氣力抓實、做好！
（作者單位：特華博士后科研工作站）
張春子：核心人才梯隊建設――商業銀行戰略轉型支點
核心人才梯隊建設這個問題提得非常好，也非常及時，以下談幾點個人看法。
銀行經營環境正在發生巨變
今年是國家“十二五”規劃的第一年，銀行經營環境正在發生重大變化。過去幾年，中國的商業銀行順風順水、高歌猛進，兩三年總資產就翻一番，凈利潤更是幾倍的增長。到今年一季度末全銀行業金融機構的總資產規模已經達到100萬億元人民幣。這一方面說明銀行經營管理水平地提升；另一方面也與良好的經營環境有很大關系。
但必須看到，銀行業經營發展正面臨一系列重大挑戰：一是經濟增長速度放緩。在國際市場競爭日趨激烈、減排壓力增大、貿易保護主義和債務危機肆虐背景下，中國經濟增長的外部環境日益嚴峻。從國內來看，“高增長、高消耗、高污染、低效益”的發展模式難以為繼，經濟結構失衡、收入分配差距增大、通貨膨脹上升等問題都使經濟增長面臨巨大壓力，這對銀行是很大的挑戰；二是監管標準大幅提升。中國銀監會根據“巴塞爾協議Ⅲ”的要求，出臺了《中國銀行業實施新監管標準的指導意見》，在資本充足率、杠桿率、流動性比率、逆周期緩沖等方面都作出了明確的時間和內容規定，這對于中國的商業銀行未來經營發展是一個巨大鞭策和壓力。
強化核心人才隊伍建設是商業銀行應對新挑戰的戰略選擇
突破經營發展的困境，走向科學發展的新時代，是國內商業銀行共同思考的重大問題。銀行是一個知識技術和資金密集型金融服務企業。經營環境越來越復雜，創新緯度越來越廣，信息技術、法律、心理學等各方面知識運用越來越多，這不再是一項傳統工作，更不是簡單的“煙酒”交際操作就可以做到的，需要綜合型人才來支撐。
過去我國經濟發展好，利差比較高，只要能喝酒、懂交際就能完成很好的業績，成本就是營銷費和員工的身體健康。但現在資源越來越緊張，客戶越來越挑剔，信貸閘門越收越緊，為明天銀行的利潤做準備，人才隊伍建設是關鍵一環。怎么打造一支核心人才隊伍呢？應該從以下方面入手：
第一要更新人才管理的理念。傳統人事管理主要管人，包括給你發工資、獎金，然后考核、評價，而從未來銀行業競爭發展的視角來看，應該從人事管理向戰略性人事管理轉型，要綜合考慮銀行戰略發展對人才的各方面需要，進行科學的超前性管理。
第二要差異化的管理。人才是分層次的，不同層次人才對各方面能力需要是不一樣的，比如高管層需要的主要是戰略管理，對市場和監管政策的把控能力，形成理念和思想的能力，這一點非常重要；對中層管理人員來說，主要是一種承上啟下的作用，能夠上傳下達，按照上層的指令組織基層開展有效的工作，這是對中層干部或者中層管理人才的要求；第三個層次是操作性的專業人才，比如說開展理財業務，要有廣博的金融、法律、心理學、行為金融等方面的知識，對不同人才的標準是不一樣的，所以金融機構對人才管理要差異化。
第三要有長遠的核心人才規劃。作為一個銀行來說，它要永續經營，甚至打造百年老店，這就需要圍繞銀行長遠發展做出相應的人才規劃。銀行的人力管理部門要了解銀行的發展戰略和發展愿景，市場定位，業務經營策略。搞清楚到底需要什么人才？需要多少這樣的人才？然后評估現有的這種人才儲備能否達到這個要求？達不到應該怎么辦？是自己培養還是招聘？怎么招聘？這些都是需要做一個詳細的規劃。
第四是“不拘一格降人才”。要處理好內部人才和外部人才的關系，這非常重要。任何企業都可能存在這樣的思維定勢，外面的人是人才，而企業內部的人，由于天天見，對其長處熟視無睹。另外人才招聘以后一定要給他一個非常好的環境，包括待遇、有效溝通、各方面管理和關心，這需要全面的思考。
第五是強化人才發展的體制機制。一要加強人才的業績管理。比如使用EVA、標桿考核等方式；二要優化組織架構。不管體制機制怎么變，運行體制和操作流程的還是人，特別是一些核心人才，因此在強調以客戶為中心的同時，在體制機制的變革上也要考慮員工特別是核心人才的期望。
（作者單位：中信銀行研究規劃部）
方 容：核心人才管理突破的方向
從某種程度上說，引入不良的人力資源要比一筆不良資產嚴重得多，核心人才的定義不能簡單局限于學歷、資歷、經驗的要求，它必須圍繞銀行戰略來定義。每個銀行都會基于對自身現狀的客觀認識、對市場機會的判斷、對客戶需求的把握，來制訂差異化的銀行戰略，這種差異化就會決定不同的銀行對自己核心人才的標準各不相同。同時，銀行的戰略在執行過程中也有不同層級的理解，比如我們民生銀行提出民營企業、小微客戶和高端客戶，這三個并列層級的戰略，他們在某個角度上又相互聯系，這就對核心人才的把握提出更大的挑戰。
我認為核心人才的管理要實現大的突破必須從三個方面入手：
第一是公司治理。
在股份制商業銀行中，董事會這個層面上我們經常看到戰略的規劃、風險的規劃、業務的規劃，但真正突出人力資源管理規劃的并不多，這需要有一個過程，從最高層面意識到人力資源管理和戰略之間的關系。此外，經營層一定要加大對人力資源管理的重視，必要時可以建立超越人力資源部門之上的委員會機制，它能夠在全行層面上形成一個共識，很多時候不僅僅是人力資源部一個部門的認識就能夠落實戰略性人力資源管理，共識是一個重要基礎。
第二是更新理念。
這個理念不僅僅是針對公司戰略的貫徹和執行，還包括對戰略性人力資源管理的理解，覆蓋的范圍很廣，包括我們分支機構班子、中層甚至基層員工的理念。他們既是人力資源的被管理者，也是人力資源的管理者，很大程度上承擔著管理者的責任，機構越龐大，人員越多，形成一致的認識和行動就顯得更加重要。
第三是體制上的突破。
首先是培養機制。如何從外部招募轉換成一個核心人才的內部培養機制，這需要有長遠的核心人才梯隊建設規劃。我們曾經去香港分行調研，其人才的市場化機制非常明顯，每年約有20%的人在商業銀行中流動，一個穩定的內部培養機制能夠讓我們在市場化條件成熟時，主動應對核心人才流失的問題。
其次是激勵機制。我們要重視全面激勵體系建設的重要性，不能只著眼于物質激勵，物質激勵只是全面激勵的一個重要組成部分，但當一家銀行只依賴物質激勵來留住其核心人才時，到一定階段，邊際效應是要逐漸遞減的。核心人才往往關注的還有職業發展、充分的信任和授權、專業培訓的機會、榮譽激勵、企業文化等過個層面，針對核心人才的不同特點，有針對性地完善全面激勵體系建設，是吸引和保留核心人才的重要手段。
最后是管理機制?！叭耸亲罹哂心軇有缘臒o形資源的載體?！蔽覀冃枰诤诵娜瞬诺倪x、用、育、留上建立一套完善的管理機制，充分調動人的主觀能動性，通過挖掘核心人才的潛能、激發他們的熱情去為銀行的戰略服務，包括創新的意識、學習型組織構建等等，實現客戶所看重的真正價值。
（作者單位：中國民生銀行）
石麗萍：我們構建人才隊伍的經驗
我行作為一家處于經濟欠發達地區的地方銀行，無論是業務經營、風險管控，還是企業文化建設，這幾年發展都很快，品牌知名度也大幅提升，這與領導班子的帶動、全體員工努力地工作、品牌的上升是分不開的。業績在逐年上升的同時，員工的幸福指數也在不斷提高。
市場競爭的核心就是人才競爭，什么是人才？我覺得只要是適合本企業需要的就是人才，能促進銀行業務發展、戰略目標實現的就是人才。不同的崗位、不同的層面、不同的環境都需要不同層次的人才。對于我們來說，怎么構建人才隊伍，這是一個關鍵。我們的做法有三點：首先是實施校園招聘，這幾年來招聘的都是本科以上的高學歷的畢業生；其次是實施社會招聘，從當地的國有銀行引進；第三是自己培養人才。不論是招聘也好，還是引進來也好，都要進行培養教育。從培養的角度來說，我們分為許多層面，包括操作層面，業務層面、管理層面等。我們請北京理工大學等大專院校專家對全行人員進行專業知識、管理能力、業務營銷、企業文化建設等方面系統的講授。針對操作層面的人員我們開辦夜校，并且要求各個分支機構確定了每周的業務習練日。在柜員招聘中，我們以派遣制的方式從當地的職業技術學院招聘一些形象好、服務優、綜合素質高的一些柜員。在人才選拔中，我們本著公正、公平、公開競聘的原則，無論是哪個崗位，會計主管也好，中層干部也好，我們根據崗位需要確定選拔條件以后進行報名，審核，公開競聘，筆試面試。請市外的院校出題，請相關部門來監督，請專業的咨詢公司來做。關于薪酬激勵，我們也是在探索過程中。我們聘請了專家做了薪酬改革方面的工作，并已開始試行。
在企業文化建設方面，我們確立了以“創造幸福，攜手成功”及“忠誠/智慧/團隊/陽光/審慎”等企業使命與核心價值觀。以創建幸福銀行為目標，對外讓儲戶感到幸福、讓中小企業客戶感覺到幸福；對內讓股東及員工感到幸福，員工的幸福指數不斷的提升，公正公平的環境促使幸福指數不斷提升。
做好一個企業，不是為了追求一個短期的利益，而應該是怎么樣讓這個企業能夠基業常青的可持續發展。我們的主要做法就是培養人才，給員工創造最大的平臺，讓他們健康發展。
（作者單位：張家口市商業銀行）
何義尊：核心人才是商業銀行未來發展最核心的競爭力
人才是鑄就事業騰飛的支柱。對于商業銀行來講，從開始的關系營銷，靠客戶經理維系客戶關系，到現在的產品營銷、服務營銷，依舊是依靠人去研發產品、提供服務。北京銀行在過去十五年的發展中一直高度重視人才隊伍建設，緊緊圍繞全行戰略發展目標，堅持以人為本的人才建設方針，實施國際化人才強行戰略，建立起以“賽馬”為核心、以“育馬”為基礎的開放競爭的選人、用人、育人機制，著力營造人才脫穎而出的競爭環境，構建人才成長長效機制，打造德才兼備、忠誠敬業、團結協作、專業精湛的員工隊伍，初步形成了一支國際化、年輕化、專業化的高素質金融人才團隊，成為業務持續發展、盈利能力不斷增強、競爭力不斷提升的有力支撐。同時，我行品牌化、國際化、綜合化發展戰略的推進，也為優秀人才提供了施展才華的廣闊舞臺。
現階段銀行發展速度迅猛，面對激烈的市場競爭和復雜的市場環境，構建一支具有競爭力的核心人才隊伍是商業銀行的立命之本。核心人才如何準確定義，如何有效篩選核心人才，有沒有把最適合的人放到相應的崗位上，是每個商業銀行都面臨的人力資源管理挑戰。
我個人認為，核心人才管理應從三個維度考慮，即戰略化、體系化和全員化。
首先，核心人才管理要有一個戰略性的高度。核心人才的管理要與商業銀行的戰略發展相匹配，將人力資源管理提升到戰略高度，獲得高層管理者的支持與推動，才能更加更好地為業務發展服務。企業文化是人力資源管理的最高境界，戰略性也表現在企業文化的宣導方面。作為一家區域化、國際化發展的城市商業銀行，目前北京銀行已在全國10大中心城市設立分行，在我國香港地區、荷蘭阿姆斯特丹設立代表處。核心人才的管理要結合地方特點，有針對性地開展，實現企業文化的完美落地，真正成為業務發展的有力支撐。
其次，核心人才管理要有一個體系化的概念。從選、用、育、留幾個方面綜合考慮，建立一套完善的管理體系。以我行為例，根據業務運作模式與戰略發展對各類人員專業化要求，為員工設置了多條職業發展通道，建立嚴格的任職資格管理體系，從員工入行開始，嚴格考核管理，加大培訓力度，建立多層次、立體化的人才培養機制，并與薪酬激勵機制掛鉤，形成“能力導向、業績核心”的職業發展體系。
最后，對于人力資源管理，尤其是核心人才的管理，這一定是全員化的行為。人力資源管理絕對不簡簡單單是人力資源部門的事。各個層級的領導都需要有深入的理解和統一的認識，才能真正把核心人才的管理落到實處。
（作者單位：北京銀行）
田效勛：完善銀行人才制度
銀行僅僅是選準了人還不行，還要建立一套用人制度。人才制度的競爭甚至比人才的競爭還要根本，因為制度和環境好，自然就能留住人、吸引人。人才梯隊建設也一樣，作為銀行高層，要著力建設一套確保人才輩出的制度和機制。人才梯隊建設的目標是保證人才層出不窮、源源不斷，形成一個人才池，各個層級都有相應的梯隊。這就像魚塘里養魚，人才梯隊實際上就是讓這個魚池子里的魚很多，而且符合要求。養魚首先就是尋找魚苗，實際上就是我們初級人才好苗子的選拔，有潛力后備的選拔；其次是魚苗放在魚池以后不能任其自己成長，要喂好魚，這就是人才培養。魚喂大以后就要吃魚，對于企業來講就是我們要選拔出合適的人才使用。另外，還要確保養魚人有積極性養魚，這就是如何調動各用人部門單位重視人才開發的問題。
為什么關心核心人才呢？銀行的資源是有限的，要把資源集中在影響戰略的事情上。按照美國康耐爾大學斯奈爾教授的定義，核心人才是價值高、又稀缺的人才。所謂價值高，就是指和戰略的關聯度高。因此，重視核心人才梯隊建設，就是一種戰略舉措。
選拔核心人才苗子，不能光看業績，更要側重能力評估。自從2004年以來，我們就開始將評價中心技術用到銀行經營管理人才的選拔上，跟蹤了這么多年，覺得效果不錯，是傳統組織考察方法的有益補充。評價中心技術的核心是情景模擬技術，就是將銀行經營管理中的情境設計為考試題目，如文件筐、案例分析、小組討論等等，對具備一定資格條件的候選人進行測評，考察其系統思維、領導能力、管理能力等潛能。
在人才培養方面，有個“721”原理。70%靠崗位鍛煉，如重要任務安排、輪崗等；20%靠上級和導師的指導；10%靠系統化的培訓課程。銀行核心人才的成長是有一定規律性的，有些崗位需要多類別、多層次的實踐鍛煉才能成材，不是靠培訓就能解決問題的。因此，要培養核心人才，就需要進行職業發展規劃，要在組織層面進行系統設計，引導人才主動謀劃自己的發展，并和組織的發展結合起來。
如何鼓勵用人部門培養人才梯隊呢？除了從人才使用上進行要求之外，要把人才培養納入績效管理體系中來，從制度上確保用人單位重視這項工作。
正是在此背景下，為拯救基礎教育校長制面臨的危機，日本立足于校長的權限、選任、資格、決策等方面，推出了系列改革舉措。
一、梳理政府與學校的教育管理職能，創設校長自主辦學必需的宏觀背景
有效梳理、界定政府與學校的管理職能，轉變政府職能，確立學校自主性，重建政府與學校的關系，這既是為校長自主辦學創設必需的宏觀背景，也是校長自主辦學順利實施的重要前提。這意味著學校的管理權在教育行政部門和學校特別是校長之間的重新配置。這方面的改革集中體現在修改學校管理規則，對其管理職能重新界定，改革后這種職能的主要變化包括：
1.由主導強制型向輔助支援型轉變
修改后的學校管理規則的一個重要變化就是在教育內容及方法選用等具體運營事項上，由強制性命令、指示型領導，轉向非強制性指導、建議性領導，把這些事務的管理第一責任者從教育行政部門領導轉移到學校校長，進一步增強對于學校的輔助與支援機能。與直接控制減少相對應的是教育行政部門對學校的支持性和服務性機能的加強，主要包含兩方面內容，一是幫助學校處理一些特殊情境，如突發事件、向父母及居民做出某些說明、與有關機構的聯系協調、媒體宣傳等；二是為學校提供必需的相關專業服務，如涉及兒童的保健衛生、安全管理、設備管理及法律訴訟方面。
2.由直接管理型向間接管理型轉變
修改后的學校管理規則重新界定了政府與學校的職能，放松、弱化管制的程度，重新明確規定了在各項管理規定中，哪些是需要教育行政部門批準或認可做出的，哪些是只需學校事前呈報或事后報告的。批準、認可、事前呈報、事后報告，放松、弱化了管制的程度，反映了依法遞減的控制強度，從而實現教育行政部門對學校管理各領域的層級控制。這種在一些領域控制強度的降低與淡化，也正是學校自主增強、權限擴大的一個方面。例如，一些學校例行的活動如需要在外留宿，原是需要經過教育行政部門認可的，改為事前呈報則強調了學校在這方面的決定權。
3.由微觀管理型向宏觀管理型轉變
此舉有助于減輕學校的行政負擔，因為政府大量微觀管理行為不可避免地給學校帶來繁雜的行政事務。日本的基層學校每年都承擔大量的各級各類調查統計、各學科競賽活動的組織任務，應付來自都府縣各相關部門的事務委托或工作詢查，因此學校核心管理業務以外的行政負擔非常沉重。為使校長及教職員專注于職責，教育行政部門必須致力于通過整理，停止、精簡或減少對學校的依賴來減輕學?；鶎拥男姓邉?。
二、擴大辦學自，改革校長任職資格標準
校長自主辦學權力的擴大既意味著責任和使命的進一步加重，也意味著校長將擁有更多實現自己教育理念和進行教育創新的機會。在這次學校管理權的下移和學校自主性與自律性增加的改革中，校長自的擴大主要表現在三個方面：
1.學校人事管理權
現行制度下，教職員的人事調動，包括新人采用、退職、轉崗、職務升遷等人事權限方面都是由教育行政部門決定的。雖然《關于地方行政的組織及其運營的法律》中規定校長在人事的結構和人員的變動上具有提出意見的權力，但實際情況是這一權力形同虛設。正如日本一些普通初中的校長所說，學校有空崗待補時，校長的責任是向教育行政部門提出崗位要求，然后就是等待被確定的人選來跟他會談，中間的其他事情都與他無關。依照上述咨詢報告，在代課教師和特別非常勤講師的錄用上，允許校長推薦具體人選，提供給校長多名候選人，以此賦予“意見提出權”實質上的意義。此外，校長對特別非常勤講師的評價將會直接影響到其以后的錄用，而日本正計劃實現“學校生力計劃”，計劃在3年內，采用引進社會人非常勤講教師和短期制教師5萬人，這為校長在該方面發揮作用提供了機會。校長還將在同一地區內小學、初、高中之間實行教職員兼職的改革中擁有很大的決定權。2000年教育國民會議提案中提出將校長的人事權擴展到所有正規編制的職員。比如2003年，大阪府教委有如下舉措：高中校長可以自行向社會公開招聘教師（限額兩人），并親自主持選考，合格者由校長向教委舉薦。雖然最后的決定權仍在教委手中，但校長的意見會被充分尊重。[2]
2.學校的財務預算權
日本中小學學校的財務預算，由地方政府的預算委員會負責編制。預算基本決定于學校的教職員和學生的規模，在編制流程中有聽取學校意見的環節，但編制決定權在地方政府，預算的執行權原則上屬于地方行政長官，教育行政部門接受委任行使輔助執行權，并進一步委托校長執行。如此一來，校長在預算執行中的權限已經非常狹窄了。改革要求除了在預算編制時可以更多考慮校長的意見外，專門設置能由校長商定的項目，以便支持本校個性化和特色化教學和管理的需要。同時，賦予校長在一定的預算額度內自主決定財務內容的權力。在校長的“財權”方面，一些地方在制定學校預算時，開始聽取校長的意見，并給予校長一定范圍及程度的預算編制權。橫濱市2001年開始，從財政中撥給每個高中500萬、初中400萬、小學300萬日元作為“創辦特色學校推進費”。校長可以自主地編制“推進費”的具體使用項目，年度使用中即使中途變更已制定的項目也被允許。
3.校長課程管理權
進一步下放課程管理方面的權力，擴大校長課程管理權。在制定學校教育目標、指導重點、學校經營等重點方面，校長卻擁有較大的自。在遵循教育法律、法規及學習指導要領（相當于中國的課程標準）基礎上，校長可以根據地區性特點（包括自然環境、人文背景、教育環境等）以及學校的傳統和學生的實際情況，制定具體的、可操作的教育目標。有調查表明，學校教育目標的制定主要有三種類型：法規型（與法規規定的目標相近）約占10%，實態型（具有濃厚的地區性及學校、學生特點的色彩）約占10%，并列型（法規型及實態型同時存在）約占80%。教育目標一旦確定，教學及學習指導的重點、學校經營的重點、課程的安排等都要圍繞它展開。此外，校長擁有校本課程商定權，有權決定在本校采取一些靈活的、有利于學生個體發展和學校教育特色形成的課程及其組織方式，如學生自選課程、自定節奏的選擇學習項目；實行彈性班級規模，生活和學習可以采取不同的編班，使用同一教材的學生可以根據習熟程度再分為小班教學；校外人士參與學校教育；優秀教學法共享；促進IT教育、英語教育中與真實場景和實物的結合等等。
“一個好校長就是一所好學?！保@也許有點言過其實，但校長的素質高低直接決定著自主辦學的成功與否，卻是不爭的事實。為了確保擴大的校長辦學自直接發揮作用，達到改革的預期目的，這次改革中對校長的任職資格更加注重經驗能力、獨立見解與創造性。在校長的選任方面，各地方教委已向社會公開招聘。2000年文部省修改實施的《關于學校教育法實施規則等的部分改正的省令》中，原定校長必須持有教師許可證并具有5年以上相關教育職位的履職經歷，現追加為具有10年以上相關教育職位經驗者，即使沒有教師許可證，也可被視為具有同行任職條件（在日本被稱為“民間人”或“社會人”）對待，都可以應聘。原先以知識考察筆試為主的選拔考試所占的比重逐漸降低。校長的年輕化、任期長期化、開辟校外人士擔任學校領導的途徑、鼓勵校長吸收企業組織管理經驗的培訓計劃、建立替代年功序列的新的評價體系等，也在積極的醞釀當中。截至2003年4月，已有125人通過選考后走馬上任，其中58人是“民間人”校長。被聘用的“民間人”校長一般都是些銀行或大企業等部門經理級人物。此舉的主要目的是加強學校與地方的交流和協作，學習企業的管理模式。
三、學校職員會議、協議會、評議員制和顧問制度攜手，完善校長輔助決策機制
現代決策非常重視輔助決策機制的構建。完善的輔助決策機制，無疑是校長辦學自得以順利實施的關鍵。日本基礎教育管理體制改革順應現代決策理論發展趨勢，通過學校職員會議、協議會、評議員制度和顧問制度攜手，共構校長輔助決策機制。1.學校職員會議
“職員會議”是指學校全體教職員工參加、定期舉行的會議。一般每兩個月召開一次，如遇重大事情也可隨時舉行。日本中小學中普遍設有職員會議，審議討論學校的一些重要事項，這是教職員參與學校管理的一項重要渠道。但是職員會議的設置、構成和運行，一直是依照慣例而行，沒有法令上的明文規定。于是關于職員會議的性質和功能，究竟是校長的咨詢和輔助機構還是學校的最高決策機構，莫衷一是，影響了職員會議輔助功能的充分發揮。鑒于“職員會議”性質不明確的狀況，在2000年文部省頒布的《關于學校教育法實施規則等的部分改正的省令》中，“職員會議”被定位于校長的輔助機關，校長成為“職員會議”的主宰。但另一方面，校長也有責任把自己的教育理念、管理經營方針，以及有關校務方面的決定告知“職員會議”，并聽取教職員的意見。尤其是在教學方面，由于教師擁有“掌管兒童教育”的權利，因此校長要充分尊重教師的意見?？梢?，現在“職員會議”的組織活動，更體現出“民主集中制”的特征。2000年1月《學校教育法施行規則的修正案》進一步明確了職員會議的輔助功能，職員會議是由校長主導、促進教職員間溝通、輔助校長決策的機構，它的設置是為了加強校長的領導權，協助校長進行正確決策并更好地貫徹決策。這將有助于完善校長決策機制。
2.學校協議會
現代新型的學校制度特別注重建立具有親地域性的開放學校，以改變由于封閉辦學造成的地區社會與學校之間的隔膜和不信任感，使學校走向“社區的學?！?。同時，家長、居民和企業的參與也是提高校長決策質量的保證之一。日本此次改革高度重視積極發揮學校協議會的作用。日本的學校協議會是依各學校或地區的需要而設、結構彈性的組織，實質上是以校長為核心的輔助管理機構，促使校長決策時充分考慮到地區社會的理解和需要，是家長居民和職員共同參與學校管理的重要載體，有助于提高教育管理決策水平。日本學校協議會盡管從構成上類似于英國的學校理事會和美國的學校委員會，都包含有學生代表、家長代表和教職員代表，但其所履行的職能卻與英國學校理事會、美國學校委員會有本質上的差異。英國學校理事會的構成、選舉和職能是以1988年教育改革法為依據，有著包括參與校長任免在內的實質性的學校管理權限；美國學校委員會，以芝加哥學區為例，是以1988年的《芝加哥學校改革法》為依據構成和運作的，直接參與校長的選聘、簽約和履職考核、審議學校計劃、預算和教職員聘任等工作，也具有實質性的管理職能。
3.學校評議員制度
2000年文部省頒布的《關于學校教育法實施規則等的部分改正的省令》明確規定設置學校評議員制度。學校評議員由本地區各行業推薦，經校長決定，由當地教育委員會委派一定的校外人士擔任。職責是應校長要求對學校教育提出建議，使學校、家庭、社區一體化。校長每學期都要與評議員逐個會面，聽取其對學校管理運行的意見和建議，以使決策更加符合學校所在地域社會的實際狀況，更加符合本地區兒童的教育需要。這并非一個合議制的委員會與許多地區業已存在的學校協議會不同，該制度注重評議員作為個人的看法。雖然法令并未規定每所學校必須設置，但事實上學校評議員制度推行非常迅速。據文部省2001年4月1日調查，都道及縣立學校（含指定都市立學校）中已設置學校評議員的占57.5%，市町村立學校中占41.9%。另據文部省調查，有47%的公立學校已經引入學校評議員制度，30%的公立學校準備引入學校評議員制度?！度毡径皇兰o教育新生計劃（彩虹計劃）》還將學校評議員制度確定為改革戰略重點之一。
