時間：2023-03-23 15:12:56
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇園林企業管理論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1．招投標計價概念模糊。
企業除負責招標工作的人員熟悉《建設工程工程量清單計價規范》（GB50500—2003）
這一計價方式外，企業管理者及項目經理仍習慣于沿用傳統的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當前計價管理的“控制量、指導價、競爭費”的動態管理的了解。
2．項目管理部責任不明確。
多數企業缺乏對《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）的學習，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經理應是成本管理主體的責任人”這一概念的認識不足。
3．企業未能建立起內部定額
由于長期不注重施工過程中實際消耗數據的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經濟時期的國家定額，導致無法確定準確地實際施工成本。
4．責任成本測算滯后。
由于投標報價仍是依據國家預算定額，還未能通過成本預測直接計算投標價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價的方式。
5．經濟與技術嚴重脫節
由于投標報價采用清單報價，投標時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術經濟評估，從而使成本管理失去了技術優勢的支持。
建立科學的成本管理體系
1．轉變組織構架
由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。
2．分清職責范圍
公司管理層次主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監督、服務、核算及兌現工作。而項目層按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責具體工作，對分解的責任目標明確，接受管理層和項目部的管理和監督。
3．控制兩個極端
建章立制是管理工作的基礎，要嚴格成本控制，結合本企業的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，分工明確、關系明晰。控制兩種極端的現象發生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態度，強調結果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。編制合理的目標責任成本
投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預測的費用所組成的投標報價。中標后責任成本的確定要根據自己內部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎和費用系數的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現場管理費需按照施工組織設計和方案進行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，根據不同情況，可以適當調整，一個嚴重脫離實際的責任成本預算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產生巨大的內耗。
落實成本管理過程的控制
1．人工費的控制
堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結合現場的實際，進行計件承包，保證人工費的節約，管理層重點進行總量控制，定期指導單價。
2．材料費的控制
由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。
3．機械費控制
關鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優化，提高機械使用率。
4．費用管理
嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產投資、使用的管理，規范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
除上述幾項外，還需注重合同、商務簽證、質量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環節都需時刻保持受控狀態，
防止成本管理流于形式
關鍵詞：施工企業；人力資源；開發；利用
Abstract: This paper will be based on the characteristics of the construction enterprise, described the modern construction of corporate human resources training and development.
Key words: construction enterprises; human resources; development;
中圖分類號：F279.23文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）06-0020-02
1引言
現代施工企業的發展進步離不開完善的內部管理機制、科學的施工技術指導以及蓬勃向上的企業運營團隊的支撐，人才作為現代化企業發展的核心競爭力，逐步成為當今企業間增強其市場競爭的強有力的砝碼。對于現階段施工企業的人才管理工作而言，雖然在短時期內取得了一定的成績，但是存在著的一些問題對企業人才管理工作的快速發展仍然造成了一定的影響，人力資源的培訓與開發工作便是其中之一。施工企業由于其本身所具有的流動性強、隨時展變化性強、生產結構復雜性高等特點，一旦對人員的培訓與開發工作沒有及時跟上，勢必將會成為制約企業快速發展瓶頸，因此對于施工企業人力資源的培訓與開發工作必須引起足夠的重視。
2人力資源管理簡介
人力資源管理就是圍繞組織的戰略和目標，對組織的人力資源進行規劃和管理，承擔對人力資源的招、用、留和激勵等各個環節的管理任務，保證組織及時得到需要的人力資源，努力對人力資源進行最佳的配置和最好的激勵，并做好未來發展所需人才的儲備和開發。人力資源管理的內容包括:人力資源戰略的制定、工作分析、人力資源規劃、招聘和選拔、職業生涯管理、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理和社會保障。人力資源管理服務組織的戰略和目標，強調人才是組織的核心創造力，突出對人才的招、用、留、激勵，重視人才的發現、發掘、儲備。
3當今企業人力資源管理存在現狀及問題
隨著社會不斷的發展，我國的企業也隨之而增，所以目前一些企業人力資源管理還處于初期，由于各種原因的影響，導致在實際工作中帶來了許多問題，主要表現在如下幾個方面：
（1）在管理方法上。以人治、情治、法治相結合為基本特征。從講奉獻和進行政治思想工作為基本手法，以統一、聽話、順應企業領導者的思路發展為對員工的基本要求。中國式的人治與情治仍然是很多企業管理者的主要管理手段，過去的“人情大于法”并不是僅存在于少數的企業之中。講奉獻與政治思想工作是中國式管理把政治與經濟相結合的產物。統一與聽話，抑制了員工個性的發展，員工在這樣的要求之下只能走向消極、被動的一面而失去了積極主動的進取心。
（2）人才選拔任用機制不合理。企業在選拔任用人才時，往往缺乏科學操作程序和公平民主機制，甚至僅憑個人主觀感受選拔人才，一定程度上遏制了人才自我發現、自我評價、自我展示的主動進取精神，造成人力資源的閑置和浪費。
（3）人力資源開發體系不完善。大多數企業沒有建立全方位的培訓體系，開發管理缺乏科學性，開發資金投入往往未進行合理性分析和評估；開發形式單一，缺乏創新性，往往只局限于有限的幾種開發手段，不能為人才創造發展和提升的機會。
（4）缺乏合理有效的激勵機制。一是在制定獎懲標準和績效考評機制時，沒有對員工需求進行全面分析；二是激勵手段單一，除了晉升就是物質激勵，對所有員工采取“一刀切”的激勵手段，導致核心管理人員與關鍵技術人員沒有真正體現他們的價值；三是分配制度缺乏創新，往往采取發獎金、搞承包等方式來調動員工積極性，導致企業激勵作用削弱，從而影響員工積極性的發揮。
（5）員工教育與培訓。一些企業領導認為員工教育是一般性教育，對組織貢獻不大，屬于長期目標，對目前的工作沒有幫助，因此視之為一種負擔；另一些企業口頭上重視員工教育和智力開發，卻舍不得投資：還有一些企業擔心員工接受更高的教育和培訓后會不安心本職工作等等。因此，使得員工教育和培訓存在著大量的短期行為。
（6）員工薪酬福利。工資關系不合理，企業的員工收入地位相對下降。不少最佳年齡段的科技人員工資明顯偏低，“腦體倒掛”現象非常嚴重。工資收入進一步下降，非工資性收入上升。補貼收入日益增多，保險、福利收入較工資收入以更快的速率增長。
4人力資源的培訓和開發
在人力資源管理中，人力資源的培訓和開發是非常重要的環節。顧名思義，所謂培訓和開發就是對人的培訓和對人才的培養。對于組織的戰略和目標來說，人力資源的培訓和開發是同一管理過程的相互交融，有機統一的兩個方面。
培訓既能兼顧到現時的工作計劃和工作目標，又能從組織的長遠發展為組織發現、發掘、培養所需的各種技術型和管理型的人才，特別是為組織的可持續性和創新性發展提供人才儲備。因此，從培訓者的角度講應該把培訓看作:1)培訓是對生產過程和管理過程有計劃、有組織的、有針對性的組織行為;2)培訓是組織等同于資金投入、設備投入等的一項重要投入;3)培訓是為了提高工作績效而對全員進行的工作思維、工作行為、工作習慣、工作方法的連續性的教育;4)培訓是為了繼承企業的光榮傳統和傳播企業文化，增強企業的向心力和凝聚力而進行的;5)培訓是企業發展的人才儲備庫。
另一方面，從接受培訓的人員來講，應該把培訓看作是:1)培訓是對新技術，新方法，新思路的系統學習和領悟;2)培訓是對企業的核心價值觀和企業文化的系統理解和接受;3)培訓是增進團隊成員相互溝通，加強合作的重要機會;4)培訓是自我激勵，自我展示，自我提高的重要機會。
5施工企業人力資源培訓與開發現狀
目前，隨著現代企業制度的建立，我國施工企業的各項管理制度正在逐步建立和完善當中，可以說人力資源管理的框架已經建立起來，但對于人力資源管理的實踐還處于摸索過程中，許多管理方式和管理行為還處于傳統的組織人事的管理模式。傳統的組織人事一體化管理將人看作是單位或機構實現經濟或其他指標的必需要素，將人員與機器、設備、材料等等同等地看作是機構的管理成本組成，即人及工具，都是為了工資和福利而干活的，若失去了這些原始動力，人只有惰性。在這樣的管理前提下，人與組織的目標很難達到統一。因此，組織人事管理的實質就是對人的控制和使用，而不會充分考慮人作為資源所具有的開發價值。雖然各類企業也進行不同形式的改制和嘗試，但是總的來說效果沒有達到比較理想的狀態。尤其是對于一些外包和分包單位人員的管理更是顯得力不從心。由此可見，現時施工企業人力
資源管理的出發點和突破點可以選擇從人力資源管理的內容之一的人力資源的培訓和開發入手，承上啟下，循序漸進，逐步建立和完善一整套的人力資源管理制度。
