時間：2023-03-21 17:07:17
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南宋教育家朱熹說：“靜者，養動之根也。”也就是說，“靜”能為“動”服務。教學過程中的“靜”同樣能為“動”服務。如果在教學過程中巧妙運用“靜堂”，將對教學效果產生一定的積極影響。
一、開場靜坐，移神醒腦
教師進入課堂，不急于打開教案，只是用親切的目光環視全班學生。此時的“靜堂”能排除外界干擾，使學生興奮的細胞逐漸安定下來。“老師的第一句話會講什么呢？”學生的注意力集中到課堂上來了。此時此刻，如果教師能抓住這靜后的黃金時分，抓住這“靜”化了的心靈，來一段精美的開場白，那么，知識和信息就會像一泓清溪流進學生的心田。
二、過渡靜思，銜接自然
魯迅先生《從百草園到三味書屋》一文采用了百草園和三味書屋兩相比照的結構形式，文章中的過渡段充滿了對百草園的依戀之情。文中寫了這樣一段話：“我不知道為什么家里的人要將我送進書塾里去了，而且還是全城中稱為最嚴厲的書塾，也許是因為拔何首烏毀了泥墻罷，也許是……”這段話生動地寫出了“我”對百草園的難舍難分之情。
如果讓學生帶著“這一過渡段有什么作用”的問題結合課文“靜堂”思考，就不難得出“過渡段寫出了‘我’留戀百草園的歡樂與自由，厭惡三味書屋的禁錮與無味”的結論。
三、靜思，升華情感
如《荔枝蜜》一文是以“我”對蜜蜂的感情變化為線索組織材料的。“我”對蜜蜂由討厭到喜歡，又由喜歡到贊嘆，再由贊嘆到“夢見自己變成一只小蜜蜂”，思想感情就進入。學生為那可愛的小生靈對人無所求的高尚品德而贊嘆不已，學生為一只工蜂最多活六個月卻不停地為人類釀造最甜的生活而震顫。如果此時教師要求學生為“我”對蜜蜂的感情變化設計一個變化圖，并且讓學生靜想一會兒再動手。那么，學生的激情雖然仍在升華，但是卻內化了，他們能通過“靜堂”進一步感受體會生活，會透過釀造最甜生活的蜜蜂想到自己也將要為人類釀造生活的蜜。
四、結尾靜悟，余味無窮
一、巧用媒體，激發興趣
興趣是最好的老師，德國教育家斯多指出：“教育的藝術不在于傳授本領，而在于激勵、喚醒，激發學生學習興趣。”因此，激發學生興趣，調動學生積極參與，能改變過去把作文當成是一個沉重包袱的畏懼情緒，從而使學生主動，積極地在廣闊的思維空間中馳騁，寫出更好的文章。如：為了寫好一處自然景觀，，上課時，我首先播放了一段事先收集的圖片音像資料，有美麗的星空，有神奇的溶洞，有奇形怪狀的群山，有飛流直下的瀑布，看了令人心弛神往，喚起了學生想把看到的告之于眾的欲望和無窮的想像力，激發了寫作的興趣。又如：寫表揚稿前，我把事先錄制好的有關同學們熱心幫助別人，拾金不昧，為同學、老人送溫暖等的感人場面重現在大家的面前，同學心中除了有敬佩之意，不約而同地表示要寫一份表揚稿表揚一下這些身邊的好榜樣。可見，巧妙地使用媒體，有利于激發學生的寫作興趣和創造欲望。
二、巧用媒體提供素材
學生一到作文老是搜索枯腸，抱怨沒得寫，這主要是學生平時缺乏觀察，缺乏搜集、記錄再加上獨生子女的“優越地位”，許多社會活動，家庭勞動參與率少，手頭的《優秀作文選》各式各樣，所以，同一內容一字不差的文章經常出現，哪能出現什么優秀的習作。因而，在作文教學中把學生從狹小枯燥的教室中解放出來，讓他們到火熱沸騰的社會生活中親身感受，去獲取取之不盡、用之不竭的寫作素材，這是作文教學中一個迫切解決的問題。現時，老師們都注意有意識地組織學生開展各種活動，讓學生在實踐中取材。可時間、學生人數局限了這樣的活動并不能經常開展。多媒體進入課堂后我們的問題得以解決了。我們可以根據實際把學生所經歷過的事物通過計算機重現在學生的眼前，引導學生進行再次細致觀察，喚起其形象記憶。如：在寫《一次有意義的活動》中，我們錄制了學生體活課上拔河比賽的全過程，并編輯、剪接好配上字幕制成軟件，上課時學生通過觀察動態畫面，主動地接受信息，不知不覺地融入到比賽的全過程中，活動的開始、經過、結果更清楚無遺，場內、場外熱鬧氣氛，同學們一言一行更令人興奮，達到了不吐不快之感，激起了寫作愿望。當學生寫作時要重點描寫某位運動員，可以單擊按鍵與該運動員有關的畫面又重新出現在眼前，便于更細致地觀察寫出逼真的場面。又如：在指導同學寫《我喜歡的一種動物》的課前，我了解到班里有很多同學都選擇寫兔子。（因為兔子特征明顯，有關的參考資料多）為了改變這單一、枯燥的現象，當上課時，我把事先已錄制好的動物短片播放給同學看，有動態的、靜態的，有地上走的、天上飛的、水中游的……同學們看得興味盎然。全看過后，再選定畫面反復地觀察，課后原來打算寫“兔子”的同學都在屏幕上找到自己所喜愛的動物寫出精彩之作。的確，在多媒體電腦網絡下，學生作文素材豐富極了，再不是沒得可寫了。
關鍵詞：工程承包模式
一、施工總承包
這是目前國內應用最廣的一種建筑工程承包模式。大多數施工單位甚至業主單位都已經熟悉。設計和施工由不同的單位完成。一般是業主委托一個設計單位，建筑師和工程師對項目進行設計。設計完成或接近完成時，業主找一個承建商，按照設計單位完成的設計進行施工。承建商一般將項目分包給不同的專業分包商。施工過程中，業主在設計單位協助下或者另請監理單位對工程進行監督，確保承建商按圖紙和技術條款施工。設計單位設計上要滿足業主的預算和功能要求，也希望施工單位要嚴格按圖紙和技術條款施工。但是，施工單位卻不必對有疏漏和錯誤的圖紙負責。此外承包商主要考慮是盡快完工，而不要超支。設計和施工兩方面目標顯然不同。設計圖紙若有問題，施工單位照圖施工，結果業主受損。在業主和承包商之間，業主要對技術條款的完整性和施工現場地質條件負責(其中分包商及供應商具體由誰指定，主要是依據承包合同確定)。
這種承包方式存在的主要缺點是:一、工期較長。如果對于大型工程項目來說，也要等項目全部設計結束后才進行施工招標，然后再進行施工，建設周期勢必很長，對發揮投資效益不利。二、設計與施工相脫節。這也是這種承包方式最大的缺點。由于設計單位有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，使其在設計過程中很難從設計方法及實際成本的角度來盡量選擇降低造價又不影響使用功能的方案。在整個項目施工過程中，業主對項目的投資控制既缺乏系統性和連續性，同時也缺乏足夠的深度。三、會引起較多的設計變更，增加建設成本。隨著現代化建筑的構成日趨復雜化，如果設計和施工過程仍舊按順序依次進行，設計在施工上是否可行一直要等到設計全部結束并招標后才比較明朗，則往往會引起較多的設計變更。四、合同總價難以確定。如果采用成本加酬金的方式，承包商會盡可能地浪費材料，以使計算酬金的基數變大。業主承擔項目成本的全部風險。如果采用固定總價合同，承包商會盡可能降低建設成本，以增加可獲利潤。由于競爭激烈，承包商投標時為了中標已經將合同價降得非常低。為了在施工過程中為了獲取利潤，承包商勢必會偷工減料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工過程通過一次招標即委托出去，而且招標時間不允許拖得太長，因此業主很難得到施工的最合理價格。五、業主工作量大。業主要同時和多個單位打交道:承包商，設計單位，勘察單位，監理單位，甚至包括分包商和供應商。業主周旋于多個單位之間，解決出現的矛盾，而業主可能并不精通建設工程管理。最后的結果可能是費錢費力卻幫了倒忙。
二、設計——施工總承包
這種承包模式在《建筑法》第24條已有所體現:“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包一個工程總承包單位，也可以將其中的一項或多項發包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。”但是國內的總承包的具體含義是因時因地而異的。有時指業主簽訂施工承包合同，然后將工程某些部分分包出去的承包商;有時指同業主簽訂設計和施工都承包的合同的承包商。所以它與這里所說的設計——施工總承包還是有所不同的。
這種承包模式的基本特點是業主同一個單位打交道，便于合同各方之間的協調。當設計和施工人員為同一單位成員時，在做有關設計決策時，速度快、氣氛更融洽，開工之后也會保持這種融洽的關系。有關施工階段可能出現的問題也可以在設計階段就挺出來，減少工期延誤、成本超支的可能性。利用設計一一施工合同時，業主雖然有可能失去參與設計與施工過程的機會，但是僅同一方打交道卻是非常便利的。
這種承包模式的優點在于：一、成本低，利潤高。對于業主而言，它只需要進行一次招標即可，而不需要對設計和施工分別招標，降低了招標費用。對于承包商而言，降低了投標費用。另外業主的建設成本與承包商的利潤是緊密相連的，由于設計施工承包商一家取得了承包該項目的全部好處，故讓它少利潤也可以，所以業主的建設成本也相應降低了，達到了真正意義上的“雙試”。二、業主的管理簡單，協調工作量少。三、工期短。由于設計和施工是一家，所以當設計滿足施工要求時，就可以進行有條件的邊設計邊施工，縮短工期。四、質量好。設計部門在設計時有施工部門的參與，所以在設計時，它就會在設計過程中從施工方法及實際成本的角度盡量選擇能降低造價又不影響使用功能的方案。
不利之處在于：一、業主不能對工程全程控制。如果業主要審批設計的每個階段，然后才能施工，就會使設計施工合同的優點部分喪失。另一方面也加大了業主的風險，比如，如果業主審批通過的設計方案是有缺陷的，那么業主就剝奪了自己以后將責任推到設計——施工承包公司身上的權利。二、風險承擔過于集中。設計——施工承包商承擔了工程的全部風險，也就是說一旦總承包商違約，并難以賠償巨額賠償金，那么將沒有任何單位負連帶責任。三、合同總價難以確定。因為在招標時，設計圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價。如果使用成本加酬金方式，又會使承包商降低減少建設成本的積極性。
雖然這種模式優點頗多，但條件過于苛刻。就目前國內的承包商而言，只有很少幾家同時具有它所要求的設計、施工和管理能力。所以若采取此種模式，設計——施工承包商由多家單位聯合投標的可能性較大，但如果這樣的話它就喪失了原先意義上的設計施工總承包模式的部分優勢。
三、PM(ProjectManagement)
PM是50年代末，60年代初開始逐步在美國、西德和法國國家廣泛應用的一處國際通用的項目管理模式。
“業主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業主的委托，采用科學的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質量三大目標實施控制，并向業主提供合同管理、信息管理和組織協調等服務。項目管理咨詢公司既不參與設計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業主提供咨詢。它受業主的委托，在工作中代表業主的利益，是業主忠實的顧問。
這種模式特點是：一、PM為業主提供咨詢，在工作中代表業主的利益。它與業主是合同關系，與分包商和設計單位只有指令關系，沒有合同關系。二、PM是項目全過程的管理，因此PM應從項目一開始就介入，實現三大目標控制一一投資控制、進度控制和質量控制。比如:它在設計階段可以根據自己的經驗向設計單位提出建議，以縮短工期和避免在施工中可能出現的問題和控制成本。三、PM單位可以在設計階段和施工階段實施三大控制，但不實際參與設計活動和施工活動，所以PM工作一般都由咨詢公司承擔。
四、CM(ConstructionManagement)模式
CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計，邊施工”，即Fast-Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本加利潤”的方式。
這種承包模式的施工管理合同有兩種不同的形式:一、CM/Agency(型CM)。CM單位純粹是業主的人，不負責具體施工。這與PM有一些相似，但最大的區別是它僅對施工進行管理。二、CM/Non-Agency(非型Cm)。CM對工程包干承包，雇用分包商完成工程。
1.作人的姿態
作人似乎跟商務談判不太有關系，很多技術人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個項目，而不是會搞好關系弄的四平八穩的人。隨著PM在中國的悄悄興起，越來越多的
的PM開始在老總的授意下參與商務談判，和銷售們一起打單子，這就比較實在的需要PM們去揣摩客戶的心理。揣摩客戶心理需要有多方面的知識，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態，對從技術人員轉型的PM們來說，是至關重要的。
降低作人的姿態需要從多個方面去實施，最主要應該記住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會統一叫員工打扮的好看一點，看起來象個白領的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國改革開放才二十年，很多有錢的老板實業家文化層次都不高，往往是當大學生們只會把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財富時，他們已經在各地奔波，積累豐富的商業經驗并對金錢，人生和社會的本質有了充分的認識，形成了自己穩定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時候經常會帶上三字經，鉆進上海的人堆里，搞不好你會把他當成民工。因為到他們所處的社會地位，已經不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對PM來說，這是個非常危險的挑戰。雖然說項目在初期有意向時會對對方的人事和關鍵人物有一定的了解，然而大項目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項目的時候看到民工或很俗氣的表現不免會皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時候就失去了項目，也就是失去了市場和金錢。PM必須作到能與每一個層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹慎，不擺架子，尊重別人，才會得到別人的尊重，才有機會贏得項目。鼻子比眼睛高的人只會把自己的鼻子撞扁。
2.豐富的知識面
光尊重別人還不足以贏得項目，準確的說是贏得對方關鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時候就是機會，如何投其所好，是一大關鍵。金錢與美女依然是常規的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會去做。老板的關系也只是一個方面，如今的大老板，哪個沒有關系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？
我一個朋友（PM）打一個單子時，發現對方對什么都不太感興趣，費了很大力氣也找不到突破口。對方這個人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對方交談，以自己的博學逐漸取得了對方的信任。后來他隱約發現對方對數學和天文學的發展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個通宵的時間在網絡上搜索相關資料。第二天他根本不談項目的事情，只跟對方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對方點頭如搗蒜泥，態度和熱情都來個一百八十度轉彎，隔天他就拿到了單子。這是個經典的戰例，誰能事先想到哥白尼會來幫助IT的人賺錢？這個PM靠的就是博學和由博學引申出的敏銳的感覺抓住了機會，讓客戶產生共鳴。客戶感覺他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強，把項目交給他放心。如今這種例子在商務談判中已經屢見不鮮了。對PM來說，并不要求在各個方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識有個大概的了解，在需要的時候能盡快的掌握，才有機會創造機遇和把握機遇。
3.強大的溝通能力
胸中有萬千墨水卻不知如何表達其實是比較少見的，但并非絕對沒有。每個人的人生軌跡都有所不同，思維受環境的影響也各有差異。包括象我們目前這個班級里的一些未來的MSE們，一定有比較內向或者不太愛表達自己觀點的人，這些人比較被動，往往很難承擔起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學習如何說話，如何大聲的爭論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達自己觀點的同時發現問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會經驗息息相關，與PM的見識聯系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當別人想到某個層次的時候要爭取比別人考慮的更深。當然，也有一些不夠踏實的朋友把溝通和吹牛當成了完全的一回事情，在和客戶交流的時候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認真或者好奇心強的客戶是有一定市場的；而有水平，負責任的客戶往往會覺得這種人不可靠，一般不會把單子交給他。PM需要把握好這個度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時候一定要有基礎的去吹，對從來沒涉及過的領域或者根本不懂的東西輕易不要發表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進行發揮，適當的留上一兩手，給對方高深莫測的感覺，效果最好。
4.優秀的售前團隊
這個團隊一般是由總經理發起并組建的，通常不指定PMP，對團隊的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團隊合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個單子進行到一定程度的時候，PM往往會尷尬的發現協議上銷售代表們對客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是"沒問題"或者"NOPROBLEM"，但是當我聽到客戶的要求和銷售的回答時我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關系，尤其是空白的市場是很不容易的，往往為了一個單子會犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進行協調自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動的跟銷售交流，提供粗略的總體設計框架和技術難關以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動和銷售在老板面前互相推委責任。在組建團隊的時候，PM要根據團隊里每個人的素質和任務進行因人置宜的信息傳遞。優秀的售前團隊合作是接單的重要保障。
在商務談判的實際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據環境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經驗。但是有一點的職責和要求絕非以上幾點所能描述詳盡。根據環境，政策，人文，關系等各方面的不同情況，PM的不同成長經歷，每個PM最終都會建立自己對商務談判的看法和經驗。但是有一點可以肯定，這是PM成為PM的第一道關，也是最重要的一關。接不到單子，PM將失去去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務除了接單，還要盡可能的搜集客戶關鍵人物的資料并與對方各個階層的負責人建立良好的客戶關系，以便在項目實施時充分調動資源。
二.啟動階段
1.項目的一些基本概念
項目三要素有多種版本，各不相同。實際操作中多分為范圍，成本與進度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項目最終生成并提交給用戶的產品和文檔統稱為遞交件。談判的時候一定要確立遞交件的標準和要求，也就是范圍。盡管商戰的時候不可避免的客戶會不斷提高標準和要求，而承諾的款項卻不會有一分錢的增加。但是這個標準對每個公司來說都有一個底線，一旦超過了這個底線，那項目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關系，否則范圍超過底線的時候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實戰經驗，在大大小小的項目中用血淚換來的一些體會。在這個時候，很能體現PM與技術人員的區別。成本就是客戶答應付的款項，與我們的投入成本并不是一回事情。進度就不用多描述了。
項目如何成功？也有一些關鍵的因素。個人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個方面：界定工作目標及工作任務；老板或高層的支持；優秀的PM和開發團隊；充足的資源；良好的溝通；對客戶的積極反應以及適當的監控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個上規模的公司總是同時會有很多項目，可是再大規模的公司資源也不足以保證每個項目都能組建最合適的開發隊伍或擁有最好的環境。這時候各個團隊或者部門之間不可避免的會發生資源爭奪戰，摩擦再所難免。這時候對PM的作人再次提出挑戰。除了高層對PM項目的重視程度，如果PM平時在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個不會作人的PM由于人緣差，即使高層強壓別的部門或團隊配合，別人也會能拖就拖，延緩項目的進度和質量。有時候，這種內耗對項目和PM來說是毀滅性的。對客戶的積極反應也比較關鍵。一般來說PM已經被項目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個時候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動。客戶往往也不是特別的積極，主動與客戶聯系溝通和測試能及早發現問題。從風險控制的角度來說，問題發現的越早，風險越小，損失也就越小。積極的態度可以帶動客戶的積極性，在項目完工的時候，客戶對你的感激往往是難以用語言描述的，這對以后接單或者做二期三期會打下良好的基礎。因為在和別的新客戶談判的時候，新客戶自然會找你的老客戶了解情況，這時老客戶隨意的一句話頂的上你很費心的十句。
項目具有商業行為的幾個重要特征，有消費源，有參與者，有成功關鍵因素，有財務目標，有風險。
2.啟動階段的主要任務
根據PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統分析員收集盡可能詳細的數據，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。
在收集完數據之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。
需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統分析員，熟悉業務流程的客戶。PM統領的團隊這時候還不是真正的開發團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊將建立。對一個已經啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現客戶真正的需求。前期團隊要根據自己的經驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數據流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。
對快速開發和疊代開發來說，需求和實現往往是同步進行，開發速度快是一大優勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發或疊代開發是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上。基礎夯實了，金字塔就容易造了。
在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內程序員也照搬，對國內的程序員來說是很不公平的。在國內，只會照抄別人代碼，一點都不懂創新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內沒有象CMM這樣的軟件規范或者很少，所以這類優秀的程序員不少都是干著系統分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規范和質量控制，可是要想從程序員成為系統分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。
需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內目前的項目大多數客戶為了不讓自己的錢白花，經常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。
詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域將是一個決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發現難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統。上世紀八十年代初美國搞星球大戰計劃，拖跨了蘇聯。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經開始著手NMD系統軟件的需求分析，前后耗資數億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發現存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。
3.項目啟動
項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發現有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。
這時候，作為公司高層，應該向全公司發表申明，正式給PM項目經理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。
三.計劃階段
1.定義結構分工結構圖（WBS）
啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態的進行選擇。
WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協調關系，調節氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。
2.風險管理
既然是商業行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。
首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經驗教訓。
識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。
針對出現的可能性，需要采取一些手段降低風險。到目前為止也沒有一個定論說有絕對好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風險納入項目管理計劃并指定負責人，由外部人員定期檢查項目風險，一旦風險發生，執行風險管理計劃；第二種是保險，這種屬于風險轉嫁；第三種方式有點，不過最保險，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風險管理，呵呵，到時候就好說話了：）
風險管理作為項目計劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計劃和更新風險管理計劃。
2.啟動階段的主要任務
根據PMI的解釋，接單之后項目自然轉入啟動階段。啟動階段PM的主要任務是率領總體架構設計師和系統分析員收集盡可能詳細的數據，確立盡可能詳細的需求，進一步確立詳細的項目范圍，預估資源，確立其他方案并獲得進入下一階段的批準。在這個階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內部進行人員挑選和資源爭奪，著手組建自己的項目團隊。項目即將進入計劃階段。
在收集完數據之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）。
需求分析的主要參與人員有PM，總體架構設計師，系統分析員，熟悉業務流程的客戶。PM統領的團隊這時候還不是真正的開發團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結束的時候正式的團隊將建立。對一個已經啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現客戶真正的需求。前期團隊要根據自己的經驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數據流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關系，確保關系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。
對快速開發和疊代開發來說，需求和實現往往是同步進行，開發速度快是一大優勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發或疊代開發是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發模式基本上分需求分析，總體設計，軟件開發，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設計的時間越長，需求設計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設計沒有做好就急忙上馬進行開發的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設計上。基礎夯實了，金字塔就容易造了。
在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規范非常厲害，他們花在需求分析和總體設計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設計的規范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內程序員也照搬，對國內的程序員來說是很不公平的。在國內，只會照抄別人代碼，一點都不懂創新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內沒有象CMM這樣的軟件規范或者很少，所以這類優秀的程序員不少都是干著系統分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經濟不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個數字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術人員。如果去這樣的公司應聘就要考慮清楚了，進去可以學到他們的規范和質量控制，可是要想從程序員成為系統分析員或PM，比登天還難。往往一個程序員進去干了好幾年，對自己的那一塊熟的不得了，而對隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經通過CMM4），對在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當然，已經作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。
需求分析本身也存在著時間分配的問題。第一遍需求分析花的時間會最長，分析員們在客戶的各個部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個初期的需求模型。所有的文檔將會提交給PM進行復審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復討論和磋商，反復提交文檔和表格，目的只有一個，明確需求。當PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負責人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項目變更或者碰到重大問題時和客戶扯皮的重要依據。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實話，頗有無奈，國內目前的項目大多數客戶為了不讓自己的錢白花，經常變著法子提需求。在啟動階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。
詳盡的需求分析有一個額外的好處就是對一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領域將是一個決定是否進行項目的判斷標準。有時候，這種大項目在簽單時雙方都沒有絕對把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發現難以逾越的技術難關，就會放棄項目。典型的例子就是NMD洲際導彈防御系統。上世紀八十年代初美國搞星球大戰計劃，拖跨了蘇聯。大家對那段歷史有些含糊，很多人認為蘇聯人上了美國的當。其實并不完全如此，蘇聯人的情報機構無孔不入，并非那么容易上當受騙。實際上當時美國國防部已經開始著手NMD系統軟件的需求分析，前后耗資數億美圓，耗時兩年，僅僅是做需求分析，終于發現存在著在當時技術上無法達到的高度，隨后項目被放棄。
3.項目啟動
項目啟動要確定項目計劃，與客戶一起實施第一次項目審核，確認并對一些產品和服務向下包廠商下訂單。這個時候的PM會忽然發現有開不完的會，一天開三到四個會議是很正常的事情。這些會議有與客戶的會議，與下包廠商的，有團隊的，有公司高層的。團隊的會議主要是建立正式的團隊，提供團隊成員的角色和職責，提供績效管理方法，向成員提供項目范圍和目標。與客戶的一個主要會議將是項目啟動會議。在這個會議上PM會與客戶確立正式的交流渠道，項目綜合描述，讓項目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場地的大小，電話多少部，所有人的聯系方式等等都要在會議上確立，并做會議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動，糧草先行吧。
這時候，作為公司高層，應該向全公司發表申明，正式給PM項目經理任命書和項目授權書。這個動作雖然在別人看來有些形式主義，但是對提高PM本人的士氣和責任感是有很大助力的。
三.計劃階段
1.定義結構分工結構圖（WBS）
啟動階段結束后，項目進入計劃階段，也就正式進入實施。這里概念可能有些不太對頭，其實是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項目元素，用來組織定義項目的總體范圍，具體包括從工作內容，資源，成本角度考慮項目范圍；建立一套系統所需要的分層工作結構；把項目分解成易于管理的幾個細目，這概念有些模糊，其實跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計劃階段的核心。WBS會詳細的分到遞交件，包括給自己人用的項目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個細目的標準以及如何把這些細目的責任分配到具體的個人。WBS有縮進式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項目管理的書籍，里面有詳細介紹。我整個文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對技術細節或者工具使用不做詳細介紹。WBS的細目并不需要分解到同一水平，最下面的細目叫做工作包，分包的依據是個人的責任和可信度，也就是說到每個人頭上的任務是否能落實，是否有把握完成；還有就是準備對項目進行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實用性的東西，根據個人理解也不一樣，所以一個項目可能會有幾個正確的WBS，看PM的需要和最適合當前團隊狀態的進行選擇。
WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進行頭腦風暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。在頭腦風暴式思考時，會有很激烈的爭論，PM要協調關系，調節氣氛，從自己能考慮到的各個角度旁推側敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準備的越充分，編碼的進度越快。
2.風險管理
既然是商業行為，那么項目的風險必然存在，相信閱讀這個帖子的朋友不少人都經歷過或大或小的風險。有些風險很容易解決，有些風險則大大損害利益。不論什么樣的風險，能避免盡量避免，所以有必要對風險進行管理。由于風險的不可預知性，風險管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進行管理。
首先要識別風險。這是個難度很高的活。PM要先召開風險識別會議，這個會議面向公司，高層，跨部門的有經驗的人都將參加。然后審核由項目小組生成的風險清單并與重要成員進行風險溝通，檢查一些重要的風險源如WBS，成本（時間）預估，人員計劃，采購管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項目中得到的經驗教訓。
識別之后要進行分析。我們可以進行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經驗的人可以一起參加討論，把提交出來的風險進行分類。首先按發生的可能性分，一般分成高，中，低三個級別，雖然很勉強，但是好歹也有個量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級。我們可以把這兩種類別的三個級別進行組合，碰到可能性也高，成本也高的風險就定位為不能接受。碰到這種風險只好讓客戶修改需求或者增加風險預留成本，否則一旦虧起來不是虧一點點，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風險，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。
長期以來，受應試教育的影響，初中化學教學中的片面追求考試分數、題海戰術，無原則地趕進度延長復習時間等等違反教學常規的現象大量存在。教師的主導作用和學生的主體作用不能正常發揮，教師的教和學生的學嚴重脫節，不利于學生個性的發展，教師不能完成教育所承擔的社會職能。改變這個局面，實行向素質教育轉軌，初中化學教育應從課堂教學，實驗教學，習題教學，活動課教學，育人環境等方面按照不同的教學目標進行。
一、優化課堂教學是實施素質教育的重要環節
課堂教學的主要目的應是教會學生對化學基本概念和基礎知識的真正掌握，發展學生的基本素質，而不應全部以解題的技能訓練來代替它，防止淹沒在題海中。
教學中要注意不能簡單地從化學原理及概念入手來講授，可以從化學的實際應用或者化學的發展史或是化學知識研究的途徑出發，再深入至化學原理及概念，以致再分類，解釋，做練習，從而使學生在接受化學新知識時學得實際些，理解得深刻些。只有針對不同的概念和知識，將化學的發展史、方法論和人類生活、社會實踐緊密地融合在一起，才會激發起不同層次的學生的學習興趣，才能讓學生更好地理解人類與自然、偶然與必然、機遇與創新、實踐與理論之間的關系，并形成深層次的認識，從而使學生能對現代科學技術的高度發展作出積極的響應。也只有把“由舊知識發展成新知識的方法”交給學生，才能促使學生由“學會”變得“會學”，從而適應當前科學技術知識的迅猛發展。
其次，課堂教學中必須對化學概念和知識予以適度的“強化”，此處的“強化”有兩層含義：其一是應促使學生樹立知識是發展的、進化的觀點，任何化學概念和知識都不是靜止的和僵化的，而應是發展進化的。現代科學的高度發展正是建立在這一基礎之上的。例如C60的發明說明碳元素不僅僅只是組成金剛石和石墨。其二是應促使學生樹立實踐的觀點，懂得任何概念、知識都不是干巴巴的定義，相反應是有理論聯系實際的廣闊天地，煤氣中毒事件的屢屢發生、化學污染屢禁不止、亞硝酸鈉誤為食鹽的多次中毒事件的發生、山西甲醇兌酒中毒事件的出現等等，不能不說是化學教育的悲哀!
另外，課堂教學中我們應不時地將化學家的遠大理想、愛國事跡、頑強拼搏精神等穿插到教學過程之中，培養學生的愛國主義情感，良好的政治素質和道德素質。
二、化學教育靠實驗育人
化學實驗教學的重點應放在對學生的觀察能力、規范操作能力和實驗設計能力的訓練上。
實驗能力，包括按實驗步驟進行實驗的能力；基本操作能力；實驗設計能力（包括方法的選擇、組合和修改）；觀察、測量、分析和判斷能力；選擇儀器、試劑、技術和條件的能力。通過實驗教學，培養學生實事求是、嚴肅認真的科學態度和科學的學習方法。在實驗中，要求學生有目的、有計劃、有順序地觀察。例如，在碳酸氫銨的分解實驗中，觀察（1）變化前的顏色、狀態；（2）加熱過程中的氣味、石灰水的變化、試管內壁的現象、量的變化；（3）反應后有什么現象。認真記錄，分析實驗現象，寫出實驗報告。在每一步驟、每一環節上嚴格要求學生，使學生形成一絲不茍，嚴肅認真，勤奮求實的科學的實驗態度。逐步訓練學生自己觀察問題、自己提出問題。通過自己的分析和科學實驗，自己獨立解決問題。
三、習題教學的目的應放在對學生全面的能力訓練上，著重應是自學能力以及對知識、信息的分析、綜合和歸納能力的培養
習題教學應通過學生自學和開展典型習題的課堂討論，加強和檢查學生的自學效果，活躍課堂教學的氣氛，形成自學能力和思維能力，適應信息遷移式試題。
在習題教學上，“精講多練”長時間流行，還有不少教師仍只采用“多練”的形式。而素質教育中的習題教學，作為教師來講，應有“精品意識”，精講精練，適應教學的改革。因此，選擇的練習題應編些問答、分析推斷和一些綜合題，注意概念異同的比較、理論的交叉、綜合等。這樣才能更好地檢驗學生對知識的掌握程度，接受新的信息和靈活運用知識的能力。
四、化學活動課教學是化學教學工作的另一種形式，是培養人才、促進人才成長的基本途徑之一
化學活動課教學的重點應放在對學生科學素質的培養，以及學生動手、動腦能力的訓練上。
化學活動課要緊扣教材，使活動課聯系教材內容、擴大知識面，提高分析問題、解決問題的能力。（1）讓學生親手操作、熟練掌握常用儀器的安裝、使用。（2）結合課堂學過的知識，進行深入探討，培養和提高學生分析問題的能力。如實驗室做過用石灰石和稀鹽酸制取二氧化碳的實驗，為什么不用濃鹽酸?為什么不用硫酸?可以讓學生通過活動課親手實驗，得出結論。（3）利用活動課組織學生參觀，加深對化學知識的理解。例如在學習氧氣的制取、性質時，可參觀氧氣廠，親眼看到制氧的全過程，目睹液氧和固態氧都是藍色的。（4）掌握某些生產原理，培養學生的實踐能力，如講化肥的制取可利用活動課到工廠參觀，講到化肥的施用，可到農村親自操作。（5）組織學生寫小論文，開展化學競賽活動，培養學生的創造能力。（6）進行化學專題講座、專題報告，通過課外興趣小組，家庭小實驗，拓寬學生的視野，培養學生的動手操作技能。
我國正處于城市化快速發展時期，城市建設投入大，管理工作繁瑣復雜，城市管理革新的短期效果不明顯，依然存在很多問題亟待解決。
1.管理意識淡薄化
當前我國學界及城市管理者已經普遍接受“三分建設、七分管理、十分經營”這一城市發展黃金定律，在管理過程中注重“以人為本”。但在實際的城市管理工作中，管理者還是“重建設，輕管理”，重視“硬件”建設，忽視“軟件”建設。由于管理意識淡薄，容易出現很多問題，如市政建設中盲目追求投資建設卻疏于管理，出現交通堵塞、環境惡化、資源短缺、社會治安混亂等一系列“城市病”；資金使用不合理，投入產出效率低下；管理者之間信息不對稱導致重復建設和資源浪費等。
2.政府權力集中化
現今，國內城市管理逐步實現以政府為主導，公共事業組織、第三部門組織、營利性企業、社會公眾等多元主體積極參與和配合的政府與市場共同管理模式。但目前傳統的“政府萬能”觀念并未發生根本性變化，城市政府既要完成上級規定的城市經濟發展目標，又要承擔維持社會和諧、改善生態環境等大量社會公共管理職能，導致城市管理重點不突出。大多數城市市政服務企事業改革相對滯后，公用事業基本處于政府獨家壟斷的經營狀態，嚴重阻礙了城市的有效運行和管理。
3.傳統體制弊端化
行政管理體制雖然經歷多次改革，但我國有些城市實踐中仍帶有濃厚的計劃經濟體制色彩，如在計劃經濟體制下產生的“大建委”模式，統管統攬，政府職能錯位、越位、缺位現象普遍存在；一些城市沿用行政的、非經濟的手段為主導的“建管合一”的城市管理模式，缺乏強有力的統籌協調管理體制，社會資源未得到有效整合；政府內部決策與執行職能不明確，致使一些部門忙于具體事務、疏于決策，重審批、輕監管，缺乏有效制約機制；地方或部門利益觀念強，公共意識和公共責任感不強。
4.監督機制無效化
近年來，國內城市管理在建立支撐保障體系方面做了不少努力，如建立市場化運作機制和新的城市管理績效考核指標體系、多元化評估體系和公眾參與監督機制等，但仍缺乏有力的監督機制且現有的績效評價指標內容不完善，導致對政府績效評價不準確。另外，由于公眾參與意識薄弱和參與機制不夠完善等，公眾參與普遍性不足，參與層次較低，參與范圍和比例相對較小，沒有發揮有效的監督作用。
5.管理手段單一化
改革開放以來，國內城市管理逐漸由單一的行政手段向管理手段多元化不斷發展，法律、經濟及技術手段的綜合運用對于確立城市管理的法律權威性、公平性、穩定性與長期有效性，提高城市管理效率等具有重要的指導作用，同時也取得了相應的成效。但迄今為止，行政手段仍然是城市管理部門慣用的手段，其他管理手段的運用不夠成熟，尤其是城市管理方面的法制建設相對滯后。近年來，國家有關城市管理的規劃法、土地法、房地產法等相繼出臺，但有些亟需操作的法規和規定尚不配套，具體執行中找不到行政司法的依據，如對流動商販的管理就缺乏明確的規定。另外由于受到管理體制和部門利益的制約，一些法規的實施也有較大難度，往往出現執法力度不夠，有法不依、執法不嚴等問題。
6.管理形象負面化
目前我國城市管理形象往往被貼上“暴力執法”、“”等負面標簽，關于城管負面新聞頻發，城管形象已經被“妖魔化”。盡管近年來城管執法方式有一種“去野蠻化”的趨勢，但與人民群眾新的期盼和要求相比，還存在不少問題。我國的城管部門還未建立全國統一的管理體制，嚴重缺乏明確的服務理念、統一規范的工作規則、高素質的人員隊伍及完備齊全的工作設備，仍需進一步改革完善。
7.資金來源單一化
隨著城市的快速發展，城市管理資金需求不斷增加，政府財政壓力巨大。20世紀90年代開始，我國城市政府開始嘗試在一些領域放寬管制，拓寬融資渠道，引入競爭機制。但是傳統的融資渠道并未進行徹底的改革，仍然存在資金來源單一，融資渠道狹窄的問題，城市管理資金主要來源于財政投資和銀行貸款。資金短缺、經營效率低下、負債經營等嚴重影響了城市管理的可持續發展，限制了城市化整體水平的提高。
8.管理標準空洞化
推動城市管理創新并提升管理精細化水平，離不開標準化管理。然而，我國多數城市的管理作業流程、規范和制度不夠標準，缺乏科學的工作依據，存在城市管理標準空洞化、行政執法不規范的現象，致使城市管理人員工作隨意、低效，阻礙了我國城市管理水平的提升。
二、結語
（1）不夠規范的建筑市場
對于國家現行的管理要求和行政規范，一些個別地方的政府和建設行政主管部門沒有落實到位，嚴重的甚至并不落實，導致有法不依、執法不嚴、違法不究的現象出現；而在業主方面，由于缺乏專業的知識，無論工程層次的高低、結構的難易、工程的范圍，都要求一級資質的企業去參加競標，這樣很難形成差異化的競爭，給市場公平競爭帶來不小的壓力，市場的秩序容易混亂。而對于建造師資格證書造假和出借等這樣普遍存在的違規違法的行為，實則加劇了建筑市場不規范的運行。眾所周知，建筑行業是勞動密集型的行業，進入市場的門檻比較低，導致市場上有很多缺乏資金的小企業的存在。
（2）貫徹不完全的建筑施工項目管理體系
建筑施工項目管理體系在多數建筑施工項目管理程序文件中都沒有得到真正的貫徹與實施。這樣的現象具體有：專項施工方案的編制和針對性強的施工組織設計都比較缺乏，施工作業指導書是不完善的；材料的實驗不到位，這樣就會導致使用的材料不合格；很多項目有著搬舊方案的現象；工程技術和管理人員主要追求工程的進度忽略質量問題，導致形式化的工程技術交接，不規范的過程檢驗，這些都說明了項目質檢的工作人員沒有很好的履行自己的責任，建筑工程項目的管理都不夠規范化，嚴重的話會出現建筑工程的關鍵部位質量失控的現象。
2提高我國建筑工程管理的有效舉措
（1）建立我國建筑工程管理思路新體系
就目前我國建筑工程管理理論建設還存在不足，影響了建筑工程管理工作水平的提高。所以，現階段建立一套適合我國建筑工程管理的理論體系已經迫在眉睫。現階段，我國建筑工程管理體系是在借鑒國外建筑行業基礎上的，而國外建筑行業的發展領先于國內建筑行業的發展，因此，在很多方面都不能更好的適應我國國內建筑行業的發展，對此，必須在立足國內建筑行業發展的實際情況而建立一套適合我國建筑行業發展的工程管理體系，包括管理理念、管理方法、管理模式，這樣才能促進管理工作有條有序的開展，使其更好的服務于建筑行業的可持續發展。
（2）加強建筑工程項目施工質量的管理工作
我們知道，建筑工程建筑主要圍繞具體的施工來開展，所以要想提高建筑工程管理工作的水平，就必須不斷提高建筑工程施工的管理水平。這就要求我們做到將各方面因素有效結合起來，如建筑施工材料，施工工藝、施工人員、施工設備等因素，將管理工作有條有序的開展，保證每一環節的效率與質量。
（3）提高鍛煉部門的執行能力以及不斷加強管理法的建設
應該提高監督隊伍的整體素質以保證政府監督工作的權威性和有效性。所以，要加強建筑工程質量監督機構對質量管理的學習，讓監督隊伍的素質不斷的提高。與此同時，監督手段也要不斷的提高完善，增加監督隊伍的科學含量，增加先進的檢測設備，來實現監督工作的科學化、現代化。而從建筑市場的整體趨勢來看，市場中存在著不少的執法不嚴、違法不究的現象。
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1）建立健全合同管理的規章制度是核心內容。
沒有規矩不成方圓，沒有規章或制度不完善就是無序管理。合同管理亦無例外。神華準能公司面對合同數量多、類別復雜的現狀，結合公司合同在財務管理和審計管理中的重要性，依據國家相關法律法規《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招標投標法》和神華集團合同管理制度和辦法，制定了《神華準格爾能源有限責任公司合同管理辦法》、《合同決策權限及事權流程》、《公司招投標管理辦法》及合同統一編號規則等《規章制度》，并及時修訂完善，有效地避免和減少了合同風險，近3年來，經公司合同審批系統流程審查后的合同沒有出現大的合同糾紛，取得了預期實效。
2）嚴格執行簽訂合同的依據是剛性原則。
《合同》是“平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議”。這是我國《合同法》中明確給出的定義。在企業中，大多涉及的是經濟合同，簡單地可以理解為“在企業經營活動中，合同當事人一致的意思表示”。對于國有企業而言，一定要體現的是“法人的意思表示”，而決不能也不允許出現“個人的意思表示”。因此，在合同管理的過程中，明確簽訂《合同》的依據是必要而且是必須的，在具體操作過程中，不能隨意改變，不能視為可有可無，必須執行“剛性原則”。在這一環節上，除嚴格執行國家有關法律規定的簽訂“合同”的依據外，根據合同標的額或科研合同的性考慮，分類制定并規范了簽訂“合同”的依據及步驟，如《招投標項目方案審批單》、《招投標項目費用審批單》、《招投標項目預算價格審批—即獲得招標控制價》、《會議紀要》、《安全資格證書》、《招標開標、評標、定標及簽字記錄》、《中標通知書》、等，嚴格執行《中華人民共和國招投標法》及《中華人民共和國招投標法實施細則》，根據公司合同審批權限及事權流程將待審合同文本及附件上神華法務管理信息系統審批，審批合格下線后，打印合同審批單，即可簽訂合同。這不僅杜絕了隨意簽訂合同現象的發生，而且也營造了公平競爭的環境，并在一定程度上減少了腐敗現象的發生。
3）加強簽訂合同的過程控制是合同管理的必要環節。
合同履行的前提是合同簽訂。合同當事人在意思表示一致后，需采取一定的形式明確下來，我國《合同法》明確當事人訂立合同可采用口頭形式、書面形式和其他形式3種。但在企業的合同管理中，大多企業均采用書面形式作為合同訂立的唯一方式，目的是為了減少不必要的合同糾紛并有據可查。在國有企業中，往往合同訂立是一個比較長的過程，涉及的部門多，經手的人員多是一個顯著特點，如何采取必要的手段和措施，加強過程控制，縮短合同簽訂的時間，為提早進入合同實質性的執行階段，是合同管理的必要環節。神華準能公司為加強簽訂合同的過程控制，采取了“規范流程，明確每個環節的完成時限”、“運用合同管理系統軟件，采用信息化管理手段”和“定期考核獎罰和問責制”3項舉措，收到了明顯的效果。
4）明晰要約方的履行主體是合同管理的中心環節。
《合同》一經訂立，就明確了要約方和受要約方為合同的履行主體。就神華準能公司而言，絕大多數的合同都是作為要約方而履責的。縱觀合同管理的整個鏈條，至少包括合同總則、合同管理部門及其職責、合同的洽談與起草、合同的審查、合同簽章成立、合同履行、合同變更和解除、合同專用章和授權委托書管理、合同編號、合同統計與合同檔案、合同業務的經濟監督與合同信息的保密及罰則等，合同履行過程是整個鏈條的中心環節。在合同履行過程中，相關技術人員要分階段對履行情況進行質量檢查驗收，按合同條款嚴格把關，驗收合格出具驗收報告，不合格按條款進行追責處理。合同管理可以說是一個系統工程，尤其在國有企業中，涉及的部門和單位往往有好幾個，但真正的主體應該是負責合同執行的部門或單位，只有使這些部門或單位的與合同相關的管理者、技術人員明確合同的具體內容，增強他們的法律意識，嚴格按合同約定履行各項職責，才能按合同的預期完成既定目標。
5）開展“合同執行情況評估分析”是合同管理的必要組成部分。
開展“合同履行情況評估分析”是合同管理的最后環節，也應是必要的組成部分，只有這樣，才能實現合同管理的完整性，同時達到管理逐年提升的目的。神華準能公司各種“合同”每年至少幾百個甚至上千個，對所有合同執行情況進行分類評估分析，找出閃光點和存在的問題，制定相應的措施，不斷完善和修訂不適應的《管理制度》和《流程》。具體開展評價分析時，可以按照總體評價、合同類別、合同決策權限、合同招投標情況、合同管理的逐個環節、專項分析及合同的必要內容分別進行，統一運用分析，提出整改建議和采取措施。
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