時間：2022-12-02 01:24:06
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇物業管理經驗交流材料，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
一、規劃設計管理在房地產開發中的作用和意義
1.規劃設計是開發商的產品，而不是建筑師的作品
規劃設計是開發商的產品，責任也應由開發商承擔，開發商是毫無疑義的核心，建筑師只是開發商統一領導下的一個重要角色。很多人認為，好的規劃設計能夠增加產品附加值和地產利潤空間。但筆者認為產品的設計本身并不會帶來附加價值。中國地產業最大的危險除過度營銷外，就是過度設計。因為營銷或設計都不是客戶價值的載體，客戶只對他所能獲取的價值買單，而不會長期為建筑師的理想買單。
正如中海地產總建筑師羅亮曾經說過，“中國有太多建筑師想把自己的設計做成作品，而不是適應于住戶居住的需求，風險非常大。這樣說，并不是反對建筑師的創作，而是說這種傾向需要引起關注。建筑師只需要在地產公司待上三個月，就會明顯改變他原來的想法。客戶不是建筑師，他可以去感知或認同，但沒有義務去讀懂建筑師的語言”。對開發商而言，住宅設計不需要大師，只需要建筑師，建筑師不做作品，只做產品。作品與產品如同時裝與成衣的關系，設計師要轉變的觀念是，做的不是時裝，是成衣，地產公司的建筑師要做的是優質的產品而不是有爭議的作品。這會給一些沒有市場意識的建筑師一個打擊，特別是剛從學院出來有著許多理想的設計師。歷史上有文化價值的東西很少是為市場考慮的商品。因此，開發商需要創造的是一種不失文化水準的商品。
2.規劃設計必須以市場需求為導向、以人為本，構建項目的核心價值體系
“設計”包含三個要素：第一是識別出樓盤提供給購房者的關鍵利益點；第二是相對于競爭樓盤為這些利益定位；第三為實現這些關鍵利益設計開發有針對性的產品和營銷方式，在功能和形式統一的基礎上創造亮點和賣點，使土地、土地所處環境以及準備建造的建筑物有更大的價值，提高房屋的性價比。所有的樓盤關鍵利益構成了項目的核心價值體系，這也正是規劃設計管理的核心任務。
二、國內房企規劃設計管理的特點與啟示
本文選擇了三家在規劃設計管理上頗具特色的房地產公司，以他們為范本研究適合中國房地產企業的規劃設計管理體制，可以給我們很多的啟示。
1.中海地產的規劃設計管理
中海在設計的架構探索方面走得最早，管理體系也最為成熟。中海的規劃設計管理體系有四個主要特點：一是規劃設計要體現強烈的市場意識，通過產品的概念策劃，將市場、產品、銷售結合起來，形成“三位一體”的大策劃體系；二是建立項目、集團公司兩級評審決策制度，使中海能夠集中各級、各方面、各專業的意見，吸收全國各地的經驗，避免了產品出現重大失誤的風險；三是中海形成了較強的社會資源整合能力，建立了優秀設計師考察入網制度和設計各階段中期交流評審制度，積累了豐富的進度質量控制經驗，同一個設計師為中海或其他開發商做設計，往往是中海的結果更快更好；四是強調項目建筑師管理模式，提倡“既分專業，又分項目，項目推動，專業匯合”的矩陣式管理，設計管理的執行能力更強大。
在設計中提出概念策劃成為中海的特色，并且至今許多企業未能窺透其中奧秘。就像中海的總建筑師羅亮所說：如何將設計、策劃、營銷融為一體，只有中海能夠做到。對于概念策劃，中海甚至總結出了一整套的教程，只是它在學院里的課程表上無法見到。中海的產品策劃獨具特色，設計與市場、營銷一起構成了“三位一體”的策劃系統。因此在管理上，中海將營銷策劃中心與規劃設計中心結合起來，而中海的總建筑師則要兼顧到營銷策劃與規劃設計管理。
許多房地產公司往往是先做定位、再做設計、再做營銷，這種操作很難實現產品設計與推廣理念的形神合一。中海地產除具備獨特的管理體系外，還擁有自己的設計單位-華藝設計顧問有限公司。此外每個地區都有一個設計部，集團有規劃設計管理中心，僅建筑師加起來就有100多人，其中許多還是博士或教授出身。
中海的設計工作除了對建筑、景觀、園林、室內等設計單位進行整合管理外，還包括產品的策劃和自主開發。如中海一直在做標準化設計，即住宅的標準化模塊設計，通過模塊配置與組合，一方面保證基準質量，另一方面又試圖最大限度滿足住宅追求個性的需要，從而實現中海“做各檔次的精品”的產品理念。
2.萬科地產的規劃設計管理
作為中國房地產行業的領軍企業，萬科很早就開始了規劃設計管理的探索。1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺-萬創建筑設計顧問有限公司，開始從規劃設計方面提煉更高的產品競爭力。1998年，萬科組建了設計工程部，下屬的建筑研究中心也成立了。這時萬科的注意力開始集中于消費者的細節需求以及住宅產品本身。隨著萬科的進一步專業化發展，2001年設計工程部被分成了規劃設計部和工程管理部。規劃設計進一步獨立出來，成為集團的專業系統。規劃設計部的獨立對于萬科最大的變化，是促使這個部門出現了許多對于建筑師而言陌生的專業：相繼成立了六個中心，這六個中心都非常地產化，不是設計院能夠替代的。第一個叫項目管理中心，即項目全過程的跟蹤；第二個是新產品研發中心，解決地產與客戶、專業建筑師的關系，其重點不在設計，而是針對客戶需求重構一個以客戶為中心的產品體系；第三個是技術研究中心，即新材料、新技術、節能等在住宅中的應用；第四個是標準化中心，目的在于為住宅建立一個可以不斷提升的標準和底限；第五個是產業化中心；第六個是理論及推廣中心，如通過研究萬科所開發的住宅區探索發展中所面臨的問題。
2001年，萬科開始啟動“合金計劃”，提出“要做沒有質量問題的房子”的目標。2002年3月起，《項目設計流程》、《項目設計成果標準》等一系列設計規范文件陸續出臺，為建造優質住宅產品打下了基礎。目前，涵蓋住宅的合理功能、性能、可持續發展等方面的《萬科住宅標準》已出臺，與《室外工程、環境工程標準化設計體系》、《規劃設計、配套系統、物業管理的標準化設計體系》一起，構成萬科設計標準化體系。在制定產品標準化操作范本的同時，萬科還針對全國性房地產開發所存在的地域差別性，提倡“與環境共生”理念，根據樓盤所處的城市、環境、市場細分，在戶型設計、建材使用、采暖技術、社區配套等細節上加以變化。
3.綠城房產的規劃設計管理
綠城在規劃設計管理方面雖然略遜于中海和萬科，但也有其鮮明的特點。綠城成立了規劃設計部，主要發揮技術整合功能，整合集團內外部資源，提高產品品質。規劃設計部在工作中扮演評審、判定的角色，項目公司則進行深入和拓展，承擔設計管理的主要角色。
綠城定期在項目公司之間開展學術經驗交流活動，總結交流設計管理等方面的經驗教訓。綠城成立了規劃、建筑、景觀、戶型、精裝修五個專家小組，頒布實施了《綠城集團設計管理工作規程》，確保產品品質在規劃設計上的領先和出色。近兩年，綠城逐漸加強了在創新方面的研究工作，在一些有條件的項目公司進行相關專題的研究工作，例如以桃花源公司規劃設計部為主體，進行別墅相關課題的專項研究；以中山公司精裝修管理部為主體，進行精裝修相關專題的研究工作等。
綠城規劃設計管理的一個顯著特點是建立了項目設計管理負責人聯席會議制度。綠城目前已明確了25個項目公司和2個工程項目部，共計27個項目設計管理負責人，大多數都是有豐富實踐經驗的工程系統骨干。通過設計管理負責人聯席會議制度，加強項目公司相關專業人員的橫向溝通和交流，使設計管理經驗得到共享。通過這一制度，明確集團公司和項目公司的接口關系，加強垂直對接管理。今后這支隊伍要逐漸向專業對口方向完善和發展。
三、房地產企業規劃設計管理的流程
1.并聯化設計
規劃設計過程不是一個單向的設計工作的推進，而是一個“齊頭并進”的設計，是一個立體化的、完整的設計概念。在這個階段中，開發商要適時的、盡可能提前的將各種設計內容整合，以期達到一個理想的狀態。比如，項目在總評階段就已經在考慮景觀了。設計師會注意到景觀室外效果和建筑室內效果的銜接――一個明亮的大堂，它50米內的對景應該是什么？它不應該是一堵墻，也不應該是沒有任何景觀價值的一些單調的東西，否則，這個通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我們在以往的設計中，規劃、建筑、景觀設計會脫節，一脫節就出現許多情況。所以在做總評的時候就要考慮到最后做完的效果，既要考慮規劃，又要考慮建筑和景觀。
2.設計流程的規范化、標準化
根據并聯化設計的原則，設計流程發生了比較大的變化。以前往往是業主拿到一塊地，就去請設計，做完設計以后，再去請銷售策劃專家做推廣，最后等主體下來，才開始做景觀。總的來說是一個從業主――設計――策劃――景觀的單線串聯方式。而現在，在規劃設計階段、甚至在方案階段，就應該開始規劃、建筑、策劃、景觀、室內等各項設計，做到“齊頭并進”。設計流程的變化對開發商的統籌、整合、集成能力提出了非常高的要求。
一個成熟的房產開發公司，應該在項目的前期、項目的規劃設計階段具備整合各種資源、獲得比較理想的規劃設計成果的能力。為了達到一個理想的規劃設計成果，我們需要一個標準的程序，在這個程序里邊需要一些標準的內容，這些內容要有專家把關。也就是說，經過專家把關和確認，表明這個項目可行性是沒有問題的，項目的規劃在全國或當地是一流水平的，建筑是先進的，材料也是合適的，工程實施是可行的……假設一個項目有幾十個這樣的專家來確認簽字，那么，這個項目最后一定會具有非常好的環境景觀、非常好的居住條件和非常高的附加值。
關鍵詞：檔案管理；大集團企業；管理體系
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）2-0072-02
F集團有限公司成立于1980年，是與特區同齡的總部經濟企業，是某市目前僅有的兩家總部經濟企業之一。從成立之初的3 000元起家，最初的5人房地產經理部開始，到2010年底，F集團以房地產開發為主，以住宅地產、商用地產、物業管理服務、國際化教育配套、公益性生態環境建設、汽車貿易銷售、創意文化傳播等多元化全面發展的全價值鏈，形成房地產開發、金融投資業務、文教旅游業務、城市綜合服務業四大業務板塊，發展成為一家多元化控股企業集團，擁有資產總額550億元，凈資產250億，員工總數超過5 000人。
隨著資產規模不斷發展壯大，市場上多元化的戰略機遇層出不窮，F集團下屬企業數量日益增多，到2013年止，擁有超過80家控股或全資子公司。但是由于發展迅猛、組織架構過快膨脹，內部來不及配備像樣的檔案管理工作隊伍，仍停留在相對隨意性和粗放化管理，導致了盡管集團總體上步入高速發展成熟期，而在檔案管理方面則相去甚遠。在現代企業管理下集團公司檔案管理工作指的是集團公司檔案的宏觀管理和檔案業務的內部微觀管理。本文著重于構建集團公司的宏觀管理體系。
1 F集團檔案管理體系構建的總體目標和管理架構
1.1 F集團檔案管理體系的總體目標
根據不同企業所在行業特點及發展程度不同，通過對F集團檔案管理現存問題的綜合分析，借鑒先進企業檔案管理經驗，結合F集團未來發展規劃，我們提出了檔案管理的總體目標：建立F檔案信息中心，高效安全利用信息資源，力爭一級甲等管理標準。
1.2 F集團檔案管理體系的架構及主要內容
根據已經制定的檔案管理體系的總體目標，結合F集團檔案管理現狀和特點，在綜合評估適應未來管理需要的各項管理制度的基礎上，提出了檔案管理體系的架構及其相關內容。
1.2.1 體系組織架構
集團下屬各分公司設專門檔案管理員，每個管理員負責不同的管理工作。
1.2.2 管理職責定位
集團檔案管理員：以編章定規、監督檢查、指導服務為主，分類整理以集團名義發文呈文的所有資料及被委托檔案。
下屬公司檔案管理員：分類整理檔案，統籌指導分支資料員，參照集團規范編制細則，接受集團檔案室監督指導。
分支兼職資料員：收集、簡單整理資料，登記臺帳，定期移交檔案室審核入庫。
1.2.3 管理模式與主要業務流程
①管理模式：統一領導、分級管理、統一方式、定期報備。“統一領導”是指集團檔案室負責履行集團檔案工作的宏觀管控職能。“分級管理”是指以公司為單位實行檔案集中統一管理；由于公司的所有制、規模、管理形態及經營范圍的不同， 可以建立自己的檔案管理機構， 也可以委托集團公司檔案室集中統一管理。“統一方式”是指“集中統一管理”的形式統一化；即由集團統一制定檔案管理制度和相關標準，各子公司根據本單位實際情況，制定檔案管理辦法或細則；參照集團的檔案分類方案示范文本，編制檔案分類方案；與集團統一管理方式，如統一呈批文件臺帳，或購買同一檔案管理系統進行數字化管理等。“定期報備”是指定期將本公司檔案管理信息上報集團備案。
②檔案宏觀管理流程如圖1所示。流程描述了文件資料從收集、整理直至審核、入庫的歸檔過程。
③F集團檔案管理相關配套管理政策。為保證體系順利運行，還需要一系列配套的制度支持和完善該體系，包括檔案工作責任追究制度、文書檔案管理制度、基建管理制度、專業檔案管理制度、聲像檔案管理制度、檔案歸檔制度、檔案保管制度、檔案保密制度、檔案查閱、借用制度、檔案鑒定銷毀制度、檔案統計制度、檔案利用制度、電子檔案管理制度、檔案管理系統操作制度、檔案庫房管理制度等，還要編寫業務規范，如文件檔案整理規范、檔案分類方案、文件歸檔范圍和保管期限表、特殊載體檔案管理規范、檔案管理應急預案等。
2 F集團檔案管理實施方法和步驟
①摸底調查，目的掌握企業檔案的具體情況。包括檔案載體的基本構成和通常流向、常規業務檔案、行政管理類檔案及涉及商業機密的技術檔案等門類，以及相關管理人員的流動頻率等基本情況。
②考察學習，借鑒經驗。由集團領導帶隊，檔案相關人員參加，到檔案管理水平先進的企業學習。
③召開集團檔案知識普及培訓，著重增強全公司特別是高管的檔案意識。可內訓，也可邀請外聘老師。
④成立集團檔案工作領導小組，隸屬于集團檔案室管理，小組配備滿足需要的專兼職檔案人員，并及時根據人員變動情況進行調整。明確專兼職檔案管理人員的職責，細化管理程序，為各公司檔案人員提供一個經驗交流的平臺和機會，每年開展經驗總結、學習交流、外出學習等活動，增進檔案同行的互相了解、溝通，共同提高管理技能和水平。
⑤編制“檔案管理體系人員名單”臺賬，并根據人員變化情況隨時調整，不間斷地保持與各單位有關人員的業務聯系，隨時解決他們遇到的各種難題，使檔案在所有的企業中能夠有人管，確保日后與集團總體發展同步、不滯后，及時準確記錄集團發展的每一個足跡。
⑥定期召開檔案工作例會，搭建溝通信息、互相協調的平臺，及時發現、提出問題，展開討論，商定對策。
⑦完善的檔案管理制度和業務規范，編寫集團檔案管理工作指南。結合檔案工作實際，根據《廣東省企業檔案工作規范測評標準》要求，參考檔案局的《房屋建筑工程竣工檔案驗收整理指南》、《市政工程竣工檔案驗收整理指南》、《機關文書檔案歸檔范圍和保管期限表》等業務指南，建立一系列相應的檔案管理制度，從制度上明確規定文書、基建、設備、聲像等檔案的歸檔范圍和要求。同時把集團公司文件的形成、積累、歸檔納入工作程序中，納入工作計劃管理中，納入有關人員的崗位責任制中。完善動態管理，落實獎懲工作，確保集團公司檔案材料的完整，更好地為集團各項業務開展服務。
⑧根據新規范標準，選取時間節點，回溯調整歷史文檔，嚴格要求新生文檔。
⑨進行檔案軟件需求調查、分析評價確定功能、篩選所需檔案軟件；選取試點實施檔案軟件信息化，逐步推廣。在系統中，文檔通過協同辦公自動化模塊實現電子文件的及時歸檔、保管、利用；工程、設備檔案通過在線系統、離線客戶端進行多個項目、設備的收集、編目等工作，滿足工程檔案利用現代化工具進行收集、整理、編目、打印、移交、借閱和利用等一整套功能。集團檔案管理人員對歸檔文件進行明晰化、系統化的梳理，在做好集團文件分類的基礎上，實現以某個知識為主題，分析與其他知識在橫向上縱向上的關系，將歸屬于不同分類的檔案在邏輯上組織和聯系起來，充分實現檔案資源的共享。
⑩主動邀請檔案局領導視察，為集團檔案室申請評級做準備。
3 實施保障措施
①加強教育與宣傳力度，做好全面動員工作。推進集團公司檔案管理是涉及集團全局的系統工作，是貫穿從管理層、到各職能部門和業務部門、直至相關一、二級子公司的全員性的工作，需要全員參與，所以在集團內部加強全面檔案管理的宣傳力度，對檔案管理的重要性、必要性進行大力宣傳，強化全體員工的檔案知識教育和培訓工作。
②集思廣益，廣納良言，保障信息暢通，不斷完善檔案管理的過程。檔案管理是一個持續，不斷反饋，不斷完善的過程，是一個動態的循環機制，只有開始，沒有結束，在實際工作中會隨集團業務的變化而接觸到不同的行業，因此需要良好的溝通渠道，上下通達，及時調整或編制新的檔案管理規定和要求。
③加強檔案管理專業人才隊伍建設，不斷提高檔案管理的專業化水平。由于集團業務繁雜，涉及行業廣泛，所以不僅要求檔案人員是檔案管理的專業人才，還應是了解企業多方面知識的通才。只有掌握了相關行業知識，檔案人員才可嚴把質量關。
④嚴格責任、強化執行，加大考核力度，建立考核問責機制。為確保檔案管理各項制度落到實處，將檔案管理績效與崗位職責、責任追究制度相結合，將工作考評與檔案管理掛鉤，建立一套科學有效的評價和激勵機制，以保證在員工內承受度下順利實現。
⑤強化檔案管理與其他業務管理體系的有機協同。檔案管理體系并不是孤立的管理體系，很難將它單獨模塊化，它是一項涉及各項管理活動的系統工程。因此，這項工作雖然由集團檔案室負責統籌推進，但是要將其滲透到各個管理層級、各業務管理崗位的具體業務管理者工作中去，融入到集團的整個管理系統中去。作為集團檔案管理者，必須擴寬管理視野，及時更新知識結構，扎根集團各行業檔案工作中，努力探索完善檔案管理體系結構，實現集團檔案信息價值的最大化。
參考文獻：
[1] 王偉新.檔案工作基本理論與方法[M].北京：檔案出版社，2004.
（一）活動成果
通過開展“管理提升百日攻堅”暨精細化管理年活動，通過經營團隊的不懈努力，在業務建設、內部管理與思想政治建設等方面取得了較好的業績：
一是順應政策環境，適時調整策略，公司經營績效穩步提升。
順應政策與市場環境，適時調整經營目標與營銷策略，關注打造產品精細化品質，以及解決項目的資金與回款等問題，在經營管理、項目建設、樓盤銷售回款等方面取得了較好業績，為公司在行業大調整時期的穩定經營、科學發展提供了有力保障。截止2014年12月31日，公司總資產12.08億元，凈資產3.5億元，利潤總額實際完成-2,759萬元，完成股東投資回報率為-7.03%。
二是公司2014年經營工作成績斐然，重質量，促進度，保安全，項目工程建設實現既定目標。2014年“五一”期間，天驕華庭項目被鄭州市建委評為“市級安全文明工地”，國慶前夕，天驕華庭項目一期工程榮獲了“結構商鼎杯”，并于2014年底榮獲河南省建筑行業工程質量最高榮譽——“河南省結構中州杯工程”獎。
三是強化管理，優化機制，公司規范化運營體系日趨完善。2014年公司逐步優化了市場化運作機制，編制完成內部管控方案、經營目標分解方案、績效考核試點管理辦法等一系列內控制度，構建了房地產開發、物業管理的專業化運營體系，使項目管理工作更加標準化、規范化、專業化、程序化和系統化，從而提升公司經濟效益和管理水平，有效促進公司的可持續發展。
四是公司市場和業務拓展穩步推進。公司采取規范經營與市場化運作相結合的現代企業管理模式，順利實現了主要業務的區域擴張。
（二）活動開展步驟與整改過程
第一階段：宣傳發動、更新觀念（從2014年5月3日至2014年5月31日）
1、領導重視，精心組織，出臺活動方案
加強領導，成立組織。公司成立了以主要領導為組長，各各部門、各子公司負責人為成員的“管理提升百日攻堅”暨精細化管理年活動領導小組，召開職工動員大會，認真傳達交投集團和中原高速關于開展“管理提升百日攻堅”暨精細化管理年活動的有關文件精神，并對活動開展工作進行具體部署。
2、制定方案，精心部署，鎖定攻堅目標
公司結合工作實際，研究制定了《公司“管理提升百日攻堅”暨精細化管理年活動的通知》，要求各單位按照通知要求深入動員、廣泛宣傳，營造良好的學習氛圍，深入開展活動，充分利用信息、板報、例會等多種方式貫徹落實文件精神，引導全體員工牢固樹立現代企業意識、市場競爭意識、生存危機意識和現代化管理意識，確保此項活動向縱深開展。
3、強化宣傳，大造聲勢，形成活動氛圍
以開展“管理提升百日攻堅”暨精細化管理年活動為契機，認真學習《公司精細化管理手冊》，掀起學習，使學習有內容、有記錄、有筆記，在學習中不斷完善提高，全面提升高速公路優質文明服務水平、治理逃漏通行費水平、運營管理水平，創建精細化管理示范路。利用多種形式，多種媒體，黑板報、內部簡報、宣傳標語等，大張旗鼓宣傳開展“管理提升百日攻堅”暨精細化管理年活動的目的、意義和內容，同時，在活動開展過程中，注意發現和樹立典型，解決實際問題，交流推廣經驗，通過召開不同層次、不同形式的經驗交流會，及時推廣先進管理經驗，做到相互激勵、共同提高，使內容更加豐富，效果更加明顯，確保活動取得實效。以“百日攻堅戰”專項整治為契機全面提升科邁化工本質安全管理工作水平
第二階段：查找不足，明確差距（從2014年6月1日至2014年6月30日）
對公司在運營管理方面存在的不足進行深層次查找，從而明確提升方向。通過自查發現公司目前主要在以下四個方面存在不足、亟待提升。
一是合同簽訂和授權不規范，招投標活動的評標機制不靈活。二是運營機制市場化程度不足，行業競爭力較弱，工作效率與資金使用效率不高。三是內控體系不夠健全，內控制度與工作流程不完善，內部管理有待進一步加強。四是安全管理存在一些死角，需要進一步加強。
第三階段，制定計劃、推進整改（從2014年7月1日至2014年9月30日）。
1、針對查出的問題，我們公司根據相關專業和職責分工，提出整改措施，列出詳細具體的整改計劃，明確完成時間。堅持邊自查、邊整改的原則，對企業管理方面存在的問題有針對性地進行整改。整改工作要注重實際、突出效果，不留死角，努力達到立竿見影的效果。
2、針對合同簽訂和授權不規范，招投標活動的評標機制不靈活的問題，一是修訂《合同管理辦法》補充《法定代表人授權書管理辦法》著手制訂；從修訂《招投標管理制度》，完善招投標工作流程，加強招投標監管方面制定調整資格預審辦法，深化資格預審工作。調整施工招標的資格預審工作的內容，將投標階段對投標人技術能力、管理水平、財務能力和以往業績信譽的審查前移到資格預審階段，對項目主要負責人員要提出備選人員的要求。二是改進評標辦法，減少人為因素影響。在評標階段不再對投標人的技術、管理、財務能力和履約信譽進行打分，評標階段的工作重點是對投標文件是否存在重大偏差進行審查，并按照招標文件規定的合同授予條件，推薦中標候選人。三是加強對招標人的管理，規范招標行為。督促招標人嚴格執行國家規定的基本建設程序和招投標管理制度，按照公開、公平、公正的原則，依法組織公路建設項目的招標工作。四是加強對評標專家的管理，規范專家評標行為。
3、針對運營機制市場化程度不足，行業競爭力較弱，工作效率與資金使用效率不高的問題，我們一是結合精細化管理實施方案，修訂完善相應財務制度，提高資金使用效率。二是結合精細化管理實施方案，修訂薪酬激勵機制，激發員工動力，提高企業競爭力。三是加大全員培訓力度，積極組織開展多層次、全方位的員工培訓活動和多工種崗位練兵活動，鼓勵員工立足崗位，鉆研業務知識，提高操作技能，進一步提高管理層次。
4、針對內控體系不夠健全，內控制度與工作流程不完善的問題，一是進一步加強內部管理，結合內控自查報告中有關固定資產管理與物品采購管理中有關不足進行自查并結合精細化管理方案中有關內容制訂《固定資產管理制度》和《物品采購與管理制度》等相關制度，擬訂整改措施。二是建立獨立董事制度，為公司確定發展規劃，健全投資決策程序，加強決策科學性，建立和完善高管人員管理和考核制度，強化董事會決策、監督職能提供有力保障，進一步完善了公司治理結構。三是企業將不斷完善現代企業制度，加強科學管理，提高企業的決策和經營水平，積極開拓國內市場，使企業健康持續發展，正確處理國家和企業的關系，應對政策風險，使可能發行的政策變化對企業的影響降至最小。
5、針對安全管理方面存在的問題，結合《項目精細化管理方案》中與上述問題相關的內容制訂有關制度作為整改措施。一是強化意識，讓“我要安全、我會安全”貫穿于生產經營活動的每一個環節。大力推廣“本質安全化”理念，營造企業穩定、和諧的安全生產環境，依靠安全文化的潛移默化作用，提高全員的安全意識和整體安全文化素質，增強企業的抗風險能力和競爭能力。二是強化責任，逐級簽訂了安全生產目標管理責任書，明確了職責，落實了責任，形成一級抓一級，層層抓落實，齊抓共管的局面。對施工現場進行不定時檢查，特別對特種作業和重點部位及區域進行了全面的安全生產大檢查，并對隱患較大的部位進行了安全整改。三是強化宣傳，開展各類安全宣傳教育活動、各類安全會議、張貼墻報標語、橫幅安全警示牌開展聲勢浩大地安全生產宣傳教育月活動。通過認真整頓，我公司安全生產工作走上了規范化管理軌道。
6、嚴格標準，規范行為，全方位提升企業精細化管理水平
（1）、加強宣教，樹立全員成本精細化管理意識
通過宣傳教育，使每一個員工樹立強烈的精細化管理的意識，將降低成本變成一種自覺行為。同時，將施工各項成本與其切身的利益相結合，獎懲嚴明。
（2）、健全制度，不斷提高員工的制度執行力
先后制訂了《工程項目責任成本預算管理辦法》、《工程項目資金管理辦法》等20多個管理辦法，涵蓋了從工程開始到結束各個環節。在執行上，我們重點要抓好管理體系的流程控制，抓好整改、獎懲兌現。
（3）、精打細算，提升前期策劃、經費預算和內部責任成本的精細化管理
項目中標后，施工策劃組根據經營部測算的毛利率，在施工策劃組長的帶領下，工管部牽頭，從工程概況、技術標準、工程數量等方面進行項目的前期策劃。使項目部能夠很快成立并具備施工條件，力爭在全線第一個開工，為施工生產打好基礎。在施工生產過程中，應嚴格按照公司下發的責任成本和經費預算來執行，責任成本、經費預算的內容要和成本費用的歸集臺賬內容相結合，力求保持一致，為項目經濟活動分析打好基礎。
（4）、環節控制，提升合同、物資和人工費的精細化管理
通過科學的管理方式，優化整個業務流程，降低不必要的損耗，才能將材料成本控制到最優，最大限度地創造經濟效益，保證物資采購的公開、公平、公正，從源頭把關。同時，人工費的精細化管理方面，建立合理的考核制度，規范員工行為。為有效控制好人工成本，實行動態管理，提高了勞動生產率，降低了工資費用。
（5）、統籌兼顧，做好機械費和資金的精細化管理
控制好機械費用，加大設備使用率，提高設備完好率。提高機械設備利用率，降低設備使用費。資金管理上加強資金管控，完善資金授權、審批、使用等相關管理制度，明確資金管理的職責權限、崗位分離要求，確保資金安全和有效運行。
（6）、費用控制，其他費用的精細化管理
在整個工程施工過程中，諸如征地拆遷費、各種補償費、監理費、檢驗試驗費、工程用水電費、施工現場材料的二次搬運費、場地清理費、臨時設施、運費等都在其他費用中核算，因此，我們通過其他費用控制，進一步提升項目的經濟效益。
同時，做好收入的、經濟活動分析的和增收創效的精細化管理，公司范圍內全面開展增收創效活動，進一步提高了公司盈利空間。
第四階段，全面總結、鞏固成果，（從2014年10月1日至2014年月日。）
按照動態、可持續的原則，積極發揚求真務實的作風，全面總結“管理提升百日攻堅”和精細化管理年活動中的經驗和教訓，按照既定目標，及時“回頭看”，力求從思想觀念上進一步提高認識，從制度措施上進一步規范實用，確保管理的長期效果。認真總結和推廣經驗，鞏固活動成果，建立和形成企業管理長效機制。
