時間：2022-02-16 13:30:27
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇團隊管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：企業(yè)研發(fā)團隊外部管理激勵
一、問題的提出
在論及研發(fā)團隊的管理時，一些學(xué)者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花（2002）將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務(wù)；更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內(nèi)部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調(diào)其重要性。
早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務(wù)的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行（Nobelius，2004）。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當(dāng)危險。因此，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導(dǎo)性、輔管理工作。
二、企業(yè)如何做好研發(fā)團隊的外部管理
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式
有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標。在一個團隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力。
對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。2.對研發(fā)人員進行適當(dāng)?shù)募罟ぷ?/p>
美國學(xué)者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
3.做好監(jiān)督控制工作
監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動；個別評估的范圍和頻率取決于風(fēng)險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預(yù)定的目標。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應(yīng)實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。
三、結(jié)論
本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現(xiàn)研發(fā)目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式。
參考文獻：
[1]陳春花葉飛:科研團隊生命周期管理的理論框架研究[J].科技管理研究，2002年第3期
我們一起來分析團隊詮釋中的幾組關(guān)鍵詞：
人:凡是有人群的地方就有左、中、右，團隊也難逃與此，擺在銷售現(xiàn)場管理者面前的問題是如何梳理。記得大學(xué)畢業(yè)后留校，主要負責(zé)系學(xué)生管理工作，在院校狠抓學(xué)風(fēng)建設(shè)期間，系主任對我們說：“各位老師，好學(xué)生咱們不用抓，不僅不抓而且要標榜，帶動其他人，中間的也不要操心，表現(xiàn)差的能幫扶的盡量幫扶，至于“搗蛋分子”一定要從到課率、生活問題及紀律問題方面逼其退學(xué)”。當(dāng)時我心中憤憤不平，個人認為作為家長交費委托學(xué)校對學(xué)生進行教育、培養(yǎng)，學(xué)校就是培養(yǎng)人的地方，學(xué)校這樣做事難免太不負責(zé)任。但院領(lǐng)導(dǎo)的一席發(fā)言說的語重心長：“同志們，咱們民辦院校不同于公辦院校，公辦院校財大氣粗生源旺，民辦院校經(jīng)不起折騰，學(xué)生的各項安全問題是學(xué)生管理的重中之重。學(xué)生在校期間的任何惡性事故都決定著次一年的招生效果。”其實回想平時這些“分子”正是些跳墻離校、夜不歸宿、打擊斗毆之流，清除“分子”凈化了校園，排除招生過程中的阻礙。這是應(yīng)該倡導(dǎo)的。這個道理極像經(jīng)常說到的“木桶短板原理”。
現(xiàn)實工作中也巧合的遇到類似情況，我與一位經(jīng)理交談得知其團隊中有兩位員工能力弱，態(tài)度差且張揚無比，我疑惑不解，能力弱，態(tài)度差何故張揚，第二次到訪該團隊時發(fā)現(xiàn)少了兩名員工，經(jīng)理告知已離職，我欣然領(lǐng)會。雖然人是構(gòu)成團隊的主體，但領(lǐng)導(dǎo)往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。這里我們自省職場為人之道。
合理利用/每個成員/知識與技能：
三組詞匯，先說何謂合理，這個話題太寬泛，已從古討論至今，請允許我剽竊公司領(lǐng)導(dǎo)觀點，這是一個“術(shù)”與“道”的問題，“術(shù)”是技巧，使技術(shù)，來源于大腦或其他，“術(shù)”是不斷變化的。“道”是經(jīng)驗，是沉淀，意識形態(tài)范疇，是原則。就如昨天我們還能使用巧舌如簧或心狠手辣地對客戶實施誘導(dǎo)、強行逼定等手段，但隨著客戶成熟及消費者自身維權(quán)意識的提升，往往我們在有些時候就顯得乏術(shù)得很，但是從一個個案例和行業(yè)發(fā)展中總結(jié)的一套原則、制度、戰(zhàn)略后，我們抓住房產(chǎn)銷售的根本問題：為客戶提供必要的服務(wù)。似乎有些問題便迎刃而解。我們與甲方在溝通問題上出現(xiàn)較大分歧時，如果從甲方利益為出發(fā)點，那么分歧似乎更能有效解決，并促使合作關(guān)系更為緊密，長久。
關(guān)于每個成員：
不言而喻，也就是一方面精兵簡政，簡單說就是一個人能完成的工作絕不讓兩個人干，讓一個人拿兩人的工資，能者多勞，多勞者多得，工作中發(fā)現(xiàn)越是這樣團隊效率越高。工作中有些付出較多的同事偶爾抱怨工作辛苦，但再辛苦也不離開創(chuàng)典，并且樂此不疲的工作著。這對人才是一種尊重，銷售就是給想成長、想發(fā)展、想獲利的人提供良好的工作環(huán)境。突然想起翟鴻燊的一句話：“企業(yè)最大的成本就是負擔(dān)一群不會做營銷的人”。另一解釋是房地產(chǎn)運營是一個系統(tǒng)性強、協(xié)作性高的行業(yè)，并且今后的市場趨勢已經(jīng)明確，我們必然要在“人”方面強化，依托平臺，是依托創(chuàng)典全程運營平臺，今后市場的主流絕不是單純的策劃、推廣、銷售，這已經(jīng)成為過去時，所以我們不用擔(dān)心“左派員工”流失，所以我們在團隊中要堅決鼓勵上進感強的員工拓展知識面，提高自身職業(yè)素養(yǎng)，為客戶服務(wù)，為銷售服務(wù)。但企業(yè)的第一目的是要盈利，而不是為同行、為開發(fā)商培養(yǎng)專項人才。
關(guān)于知識與技能：
創(chuàng)典選擇行業(yè)的伊始就決定了他以人為本的企業(yè)生存之道，培訓(xùn)機制是我們團隊中一直應(yīng)該堅持提倡的必要管理成本，他的效益雖不會立竿見影，但是一個長期的逐漸釋放的能量，并且這是我們做專的基礎(chǔ)。今后的市場正如以上所述，運營就像“瑞士軍刀”，先以功能性強、品牌性好占領(lǐng)市場和贏得合作機遇，用鋒利先豁開一個口子，隨后展開各類工具開展各項工作，銷售是后備軍，不是急先鋒，就如打仗，當(dāng)騎兵殺出一條血路后輪到步兵展開白刃戰(zhàn)時我們?nèi)f萬不可刀鈍。我們一線人員及部門所取得的任何成績都應(yīng)當(dāng)與幕后英雄一同分享。
以上所述的三點一方面來源于管理者的認知，另一方面取決于企業(yè)的管理制度，在這種制度中有意識的將人或事向“正”的方向去推進，往團隊需要的方向去引導(dǎo)，尤其銷售團隊激勵制度可將人分出三層梯隊，其中排行榜、榮辱觀由此也可見一斑。還有培訓(xùn)制度，會議制度能讓我們在不知不覺中點滴積累從業(yè)經(jīng)驗及專業(yè)技能。
協(xié)同工作、解決問題：
該話題分兩方面來展開。其一：部門與部門的協(xié)同。其二：團隊之間人與人的協(xié)同。這要具體問題，具體分析，一方面要激發(fā)出每個人的欲望，潛力，這不僅僅是制度能完成的，這取決于管理者的觀察力，管理與談客戶似乎如出一轍，望、聞、問、切。觀察、聆聽、交流、切入。在這點上公司領(lǐng)導(dǎo)在《管理的善惡》中已經(jīng)詮釋得非常清楚。另一方面要具體團隊具體分析，托爾斯泰說：幸福的家庭有著同樣的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。銷售團隊也有此特點，強勢團隊有著共同的特征，弱勢團隊各有各的弱項。在此聲明一點，這里所說的弱勢并非貶義，這里存在人員編制及項目特征等情況。銷售管理要解決的最直接問題就是銷售能力和培訓(xùn)能力，銷售能力較強的人集中的團隊中，領(lǐng)導(dǎo)或許在隊員相互協(xié)作性方面不太斤斤計較；如作為一只剛剛組建的年輕的銷售團隊，即使領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)技能再強、經(jīng)驗再多，也無法使其成員一夜間變得攻無不克，戰(zhàn)無不勝。團隊想有創(chuàng)造力，有執(zhí)行力，有成績，那就要靠協(xié)作。全員營銷一方面來源于堅持不懈的培訓(xùn)制度，另一方面靠制度來補。試想在基礎(chǔ)制度之外訂立團隊的附加制度，促使成員合作，再加以獎懲制度，監(jiān)督制度，結(jié)果測評制度等，否則全員營銷則是空談。附加制度就像合同中的附加條款，依項目而言，依情況而定，但這種制度具有可變性，就像中醫(yī)大夫開藥方一樣，一個多種疑難雜癥纏身的人不可能一劑湯藥下肚藥到病除，先靠一種方子解決調(diào)理問題，再調(diào)整藥方根治另一個病癥直至痊愈。其實在這點上也有成功案例，例如服裝零售業(yè)的“以純”服飾，企業(yè)設(shè)定部門及團隊目標任務(wù)，如完成，各個名利雙收，若未完成，不僅領(lǐng)導(dǎo)下崗員工也要離職，這樣可以從一定程度上解決領(lǐng)導(dǎo)跑得快，員工不配合不服從問題，但這個問題是由多種因素決定的，并非像談?wù)摰倪@么單純，這里只是擺明一個理而已。實際中將會面對各類復(fù)雜的情況。制度不是萬能的，沒有制度是萬萬不能的。以上所述，最好能夠在管理成本不增加的前提下進行。
共同目標：
基于科研項目而形成科研團隊，通常成員是跨學(xué)科、跨學(xué)歷、跨職稱級別、跨單位、跨年齡等具有明顯梯隊結(jié)構(gòu)特點而組成，是以完成項目為中心和目標的群體組織結(jié)構(gòu)。基于科研項目而形成科研團隊，普遍有兩種組建模式，22一是隨項目立項而形成團隊，團隊持續(xù)伴隨項目研究過程，項目結(jié)束也是團隊解散；一是先成立科研團隊，團隊的績效考核指標通過項目的完成。科研項目團隊具有一定的優(yōu)勢，也難免存在一些問題。
（一）團隊在項目研究過程中能發(fā)揮積極作用
團隊結(jié)構(gòu)具有為實現(xiàn)同一目標的高協(xié)作性。在整個過程中，團隊人員為實現(xiàn)同一目標經(jīng)統(tǒng)籌安排同心協(xié)力完成研究計劃。每個成員都需要為研究任務(wù)的完成承擔(dān)一份責(zé)任，貢獻一份力量。每個成員都具有各自擅長的研究領(lǐng)域或獨有的優(yōu)勢，共同組成的團隊，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，因而會比單打獨斗更適合項目研究。團隊組織具有項目研究所需的多學(xué)科集成性。科研項目的研究是一個具有一定時期、復(fù)雜的研究任務(wù)，不同的研究方向或點都可做大，所涉及的學(xué)科領(lǐng)域也不可能完全一致。因而組織科研項目研究團隊時也需要首先考慮成員擅長的研究學(xué)科領(lǐng)域，以便應(yīng)對不同的研究內(nèi)容。團隊具有項目研究結(jié)果的創(chuàng)造性。項目研究是一個在以往基礎(chǔ)上有所突破、創(chuàng)新、創(chuàng)作的過程。有些項目研究成果顯著，對整個學(xué)科乃至生活產(chǎn)生里程碑式的意義。但多數(shù)項目都是大量的積淀過程，為項目取得突破性進展開展的前期研究。也有些項目，成果難以量化，比如文科類高職院校，其大量項目都是基礎(chǔ)研究，成效難以評價，但不能說成果毫無價值。成果類型普遍有論文、著作、教材、作品、軟件、專利等等。不同類型的成果，其創(chuàng)作性程度也不一致，成果評價機制也應(yīng)有所區(qū)分。
（二）項目研究中團隊存在的不足
項目研究結(jié)果的不可確切估量，使團隊投入產(chǎn)生不可預(yù)知的風(fēng)險。任何科研項目的完成都需要花費一定的人力、財力、物力，但能否達到項目研究的預(yù)期成效，項目研究能否產(chǎn)生預(yù)期的學(xué)術(shù)成果，這是難以保證的。項目研究內(nèi)容通常有多個不同側(cè)重方向，在團隊成員研究專長與研究內(nèi)容上不相符的現(xiàn)象普遍，即團隊結(jié)構(gòu)合理性欠缺。理想狀態(tài)的科研項目團隊，應(yīng)該由能夠引導(dǎo)研究方向的學(xué)術(shù)領(lǐng)頭人、能夠協(xié)調(diào)管理分工與合作的管理者、能夠從事一線研究活動的執(zhí)行人員等構(gòu)成。他們在研究活動過程中切實發(fā)揮其作用，履行其本職，只有這樣，團隊才能稱之為實質(zhì)意義上的項目團隊。然而，目前，盡管各項目組按照需求組建了一些科研團隊，但普遍存在以下通病：成員結(jié)構(gòu)失衡，未能真正滿足項目研究需要；或成員組織到位，但成員未能盡其職責(zé)，項目負責(zé)人包攬所有活，成員空掛名。團隊文化欠缺。各高職院校以科研項目為依托的科研團隊，是建立在科研利益的基礎(chǔ)上，圍繞科研項目而開展分工與合作。這種因項目需要而組建、因項目結(jié)束而散伙的團隊比比皆是，其成員多數(shù)出于晉升職稱或職務(wù)需要而參加團隊。這種“臨時性”團隊，通常缺乏團隊文化，成員積極性比較欠缺，相互間溝通互動較少，對項目研究的貢獻也是零碎的、拼湊的，影響研究力量的凝聚，進而影響整體研究實力。缺乏和諧、積極的團隊文化氛圍，對項目的研究創(chuàng)新、成員的個人提高都會產(chǎn)生不利影響。
二、科研項目團隊績效管理的影響因素
科研項目的開展，團隊的運行，會涉及到許多方面，因而，影響團隊績效管理的因素是多方面的，有來自項目團隊本身的，也有外部因素的影響。
（一）團隊結(jié)構(gòu)的合理性
如上所述，團隊結(jié)構(gòu)是否合理、能否滿足項目不同內(nèi)容的研究需要，成員技能是否能互補，優(yōu)勢能否凝聚，團隊文化是否和諧積極等，會影響整個研究項目的質(zhì)量、也會影響團隊的健康發(fā)展以及個人學(xué)術(shù)能力的創(chuàng)新提高。
（二）績效管理方法的科學(xué)性
科學(xué)有效的管理辦法，是科研項目團隊績效管理的有效約束及制度保障。只有制度完善，團隊績效管理才能有據(jù)可依，有理可循。根據(jù)項目不同類型與層次，適用的績效管理方法也不盡相同。因而針對不同類型、層次項目的團隊，需要采用不同的績效管理方法和制定不同的考評體系和標準，將績效管理與項目特點、團隊特征相結(jié)合，是切實提高績效的有效途徑。
（三）團隊管理的有效性
通常項目負責(zé)人統(tǒng)籌安排整個項目的分工與合作，調(diào)配項目經(jīng)費與資源使用，掌握和控制整個項目的研究進度。因而，是否有效的管理與調(diào)度，直接影響整個項目研究。
（四）成員的科研激勵程度
科研激勵能否到位，既關(guān)于成員的科研利益，也影響到成員的積極性。總體而言，科研激勵主要包括以下方面：首先是利益獲取，成員參與項目研究、追求“績效”的根本目的是為了獲得一定的報酬，包括物質(zhì)性或經(jīng)濟性報酬，如科研獎勵、項目經(jīng)費分配等，也包括精神性報酬，如成就感、自我實現(xiàn)感、聲譽等；其次是能力提升，科研人員參與研究是能力提升的需要，提升能力從而獲得更多的機會與更高的利益；再次是產(chǎn)權(quán)，科研成果的最終產(chǎn)出凝聚著科研人員連續(xù)性的前期投入，是科研人員的勞動成果與智慧果實，成果產(chǎn)權(quán)是科研人員的重要激勵因素，“而一項科技產(chǎn)品往往凝結(jié)著科研人員前期投入的所有人力資本，因此，科研人員對其科技產(chǎn)出的產(chǎn)權(quán)要求更加強烈。‘產(chǎn)權(quán)’也就成為對科研人員的一種強而有力的激勵因素。”另外，成員的激勵因素也還包括其他方面，比如個人興趣愛好，工作自覺自律性等。
三、以科研項目為依托的科研團隊績效管理探討
（一）合理組織項目團隊，優(yōu)化人才組織模式
從高職院校戰(zhàn)略長遠發(fā)展的角度，高職院校要主動與各級行政主管單位、其他院校、企行業(yè)等力量開展深度合作，融合多學(xué)科領(lǐng)域，共享優(yōu)質(zhì)資源，形成充滿活力的團隊結(jié)構(gòu)。在掌握項目研究特點與方向的基礎(chǔ)上，根據(jù)研究的切實需要，在樹立學(xué)術(shù)權(quán)威、智力整合、優(yōu)勢互補的原則下，構(gòu)成項目研究團隊，團隊研究目標與學(xué)校長遠發(fā)展戰(zhàn)略一致，達到學(xué)術(shù)發(fā)展與學(xué)校發(fā)展相融合。團隊之所以為團隊，在于凝心聚力，從而優(yōu)化了整體實力。只有團隊協(xié)作，才能為個人創(chuàng)新提高提供有利環(huán)境。因而團隊文化不可忽略。團隊不是成員任務(wù)的簡單組合。和諧、積極的團隊文化有利于形成凝聚力、有利于創(chuàng)新研究，利于成員自身學(xué)術(shù)水平的提升。“團隊文化是科研團隊賴以生存和發(fā)展的土壤，只有在一定范圍和程度上形成了團隊文化，科研團隊才會有傳承、發(fā)展的根基。團隊文化有利于形成內(nèi)聚力，創(chuàng)設(shè)科研氛圍，使整個團隊成員朝統(tǒng)一目標努力。團隊文化建設(shè)要以人為本，提倡共享與開放、競爭與合作，崇尚科學(xué)的批判精神，形成民主、平等、合作、自由探索的學(xué)術(shù)氛圍。”
（二）定性與定量相結(jié)合，創(chuàng)新團隊績效考評
科研團隊的績效評價，要定性分析與定量考評相結(jié)合，堅持以質(zhì)量為導(dǎo)向，兼顧科研成果的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。從科研數(shù)量來看，的數(shù)量，出版著作的數(shù)量，成果獲獎等數(shù)量，舉辦過多少次學(xué)術(shù)活動都是評價指標。從質(zhì)量來看，核心期刊或被收錄、引用、轉(zhuǎn)載的論文占論文總量的比例，論文、著作被引用的人次，成果獲獎的級別，團隊學(xué)術(shù)活動對所在單位、學(xué)校、社會產(chǎn)生的影響或貢獻等可以作為質(zhì)量評價標準。盡管科研活動大體上能從這兩個方面來評價，但項目研究過程是一個長期的、復(fù)雜的、持續(xù)的思維活動過程。其間有些成員可能沒有在學(xué)術(shù)期刊上，出版著作，但可能對項目研究提出了正確的或重要的、關(guān)鍵性意見，對項目整個研究過程具有不可量化的貢獻。這也是團隊成員績效管理過程中不可忽視的評價。
（三）完善績效管理制度，約束、規(guī)范績效管理過程
機制的科學(xué)性、完善性對團隊績效管理起著導(dǎo)向、約束、規(guī)范作用，通過制定科學(xué)、合理的科研管理制度引導(dǎo)科研項目團隊建設(shè)。隨外界環(huán)境的變化、趨勢的改變，管理制度也應(yīng)及時調(diào)整。隨著科研項目立項數(shù)量的增多、項目層次與級別的提升，高職院校對科研項目研究團隊的管理也愈發(fā)重視，越來越多高職院校逐步摸索出項目管理制度，將基于科研項目的團隊管理納入制度的規(guī)范管理中，逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前團隊績效管理機制主要包括團隊激勵機制、團隊的經(jīng)費使用績效管理制度、項目團隊成果獎勵機制、項目過程管理制度、團隊績效評價制度等等。
（四）構(gòu)建績效管理指標體系，使績效考評具有可操作性
對于科研團隊的考核，指標體系的制定有的從項目成果數(shù)量與質(zhì)量著手的，也有的是從項目的類型進行分類制定的，也有多考評主體的考評方法等。科研項目類型和研究成果的千差萬別,加之許多評價指標難以全面量化，對科研項目團隊的績效管理，需要制定績效管理指標體系，實施全面的考評方法。一是建立詳細的具有操作性的績效指標，使團隊績效管理的開展具有可行性。以科研項目為依托的科研團隊，其績效管理根據(jù)不同級別和層次的項目制定不同的指標體系，以項目產(chǎn)出的質(zhì)量和數(shù)量為目標，在要求團隊完成項目成果如論文、著作等數(shù)量的同時，也要注重成果質(zhì)量，論文引用率、轉(zhuǎn)載情況，或者所產(chǎn)生的學(xué)術(shù)價值與經(jīng)濟效益、社會反響，同時還要注意潛在的影響，比如團隊的學(xué)術(shù)道德、學(xué)術(shù)影響、學(xué)術(shù)貢獻、團隊文化、成員水平能力的提高等。綜合多方面要素而構(gòu)成的科研團隊績效考評體系，才能有效、正確地達到評價作用，才能對團隊運行形成積極影響，引導(dǎo)、督促項目研究的順利進行，提高項目研究成效。這種考評是在區(qū)分對待不同級別項目的基礎(chǔ)上，進一步使定性分析與定量考評相結(jié)合，有利于各級各類項目研究的順利進行，也有利于引導(dǎo)團隊加強研究力度。二是針對不同項目類型的科研團隊實施不同的績效評價指標。根據(jù)不同項目類型的特點和研究規(guī)律，各項績效評價指標體系的權(quán)重有所側(cè)重。比如，對于偏向基礎(chǔ)研究項目的科研團隊，應(yīng)以學(xué)術(shù)成果創(chuàng)新為主要評價指標；對于偏重應(yīng)用研究項目的科研團隊，應(yīng)以學(xué)術(shù)成果創(chuàng)新與經(jīng)濟價值相結(jié)合；對于偏重于技術(shù)開發(fā)類項目的科研團隊，應(yīng)以經(jīng)濟效益為主，學(xué)術(shù)成果創(chuàng)新為次。根據(jù)項目研究類別而制定不同的、有針對性的績效評價指標，便于科研團隊的研究創(chuàng)新，也使評價結(jié)果具有可操作行。三是科研團隊設(shè)立梯度，分為多個層級。在規(guī)定的團隊建設(shè)期內(nèi)，不同層級的團隊在項目完成上有不同的考評任務(wù)。團隊成員爭取到的不同級別的項目數(shù)量、項目完成質(zhì)量、項目的社會影響力、項目成果的學(xué)術(shù)貢獻度、項目成果的應(yīng)用轉(zhuǎn)化推廣等等，這些集中在項目上的考核都可以以團隊為單位進行。四是采用多主體的全面評價方法，體現(xiàn)績效考評的公平公正。考評人員有評估人員、學(xué)術(shù)專家、教務(wù)工作者等，都有各自獨特的立場，以不同的視角評價科研項目團隊的績效。將更多的不同主體參與到績效考評中來，更能體現(xiàn)出績效考評的全面、合理，從而保證績效管理的公平公正性。
四、結(jié)語
一、體育部學(xué)生團隊學(xué)生的特點
1.好的方面
（1）敏感好動、反應(yīng)迅速，遇事積極，容易興奮。（2）活潑熱情、精力旺盛，給人一種干練灑脫的感覺。（3）曲線優(yōu)美，瀟灑英俊，處處散發(fā)著青春的活力。（4）以自我為中心，好自我表現(xiàn)，希望得到認可與贊許。（5）心胸開闊，為人仗義，遇事果斷，敢說敢為。（6）性格開朗，為人豪爽，樂于助人，正義感強。（7）單純大方，對人坦誠。
2.不足方面
（1）注意力容易轉(zhuǎn)移，興趣和情緒變化快。（2）脾氣急躁，容易沖動，比較魯莽。（3）文化素質(zhì)相對不高，說話、做事比較直接，不考慮別人的身心感受。（4）生活中行為比較散漫，缺乏“三思而后行”的習(xí)慣。（5）做事馬虎，不能持之以恒。（6）不善于約束、控制自己的行為，處事不計后果。
二、體育部學(xué)生團隊管理工作的現(xiàn)狀
1.管理人員更換頻繁，能力參差不齊，導(dǎo)致效率不高
近年來，體育部學(xué)生團隊管理人員更換較為頻繁，各位管理人員都是剛進入工作崗位就接手學(xué)生團隊的管理，沒有經(jīng)驗，文化修養(yǎng)、知識體系各不相同，管理方法和管理模式也不一樣，管理水平和工作能力也有待提高，再加上管理人員工作任務(wù)繁重，難以得到較好的培訓(xùn)和進修，從而跟不上現(xiàn)代大學(xué)教育的節(jié)拍，有的還與學(xué)生存在代溝。管理人員工作效率不高，學(xué)生團隊管理不成熟、工作開展較為被動。
2.管理者未能充分針對學(xué)生團隊的特點開展工作，學(xué)生團隊管理效果欠佳
體育部管理者基本了解目前學(xué)生團隊的特點，但是不能夠完全針對學(xué)生團隊的特點開展工作。例如：管理者明知體育部學(xué)生有脾氣急躁、容易沖動、遇事不夠理智、不善于約束、控制自己的行為等特點，但未建立以預(yù)防為主的管理機制，只是事后說教，往往為時已晚。管理者也知道學(xué)64生有自尊心強，好表現(xiàn)自我，渴望得到承認與激勵等特點，但未建立以激發(fā)學(xué)生斗志為主的激勵機制，只是一味的抱怨批評，往往適得其反。
3.學(xué)生團隊管理理念更新不夠
體育部人數(shù)有限，工作量大，而管理者任務(wù)較重，整天忙于日常事務(wù)，沒有時間去參加學(xué)生工作理論與實踐的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，對學(xué)生管理工作缺少科學(xué)的論證和分析，難以加強學(xué)生工作的預(yù)見性、系統(tǒng)性，無法提高團隊的工作效率。雖然教研室管理者在學(xué)生管理方面也做了很多工作，但是學(xué)生團隊的管理工作還是不盡如人意，存在這樣那樣的問題。究其原因主要是管理者沒有有效的運用現(xiàn)代管理理念，不能將學(xué)生的全面發(fā)展和個性發(fā)展相結(jié)合、激勵機制和互動機制相結(jié)合、市場需求導(dǎo)向與更新就業(yè)理念相結(jié)合、創(chuàng)新與以人為本相結(jié)合。
三、運用現(xiàn)代管理理念指導(dǎo)體育部學(xué)生團隊管理工作建議
長期以來，人們對管理效率的不懈研究，形成了多種多樣的管理理念，特別是現(xiàn)在，管理效率受到了高度關(guān)注和重視。一些管理者提出了“和諧管理”、“整體管理”、“創(chuàng)新管理”和“變化管理”等管理理念，對當(dāng)今社會的發(fā)展都起到了極大的促進作用；也有些研究者提出的“時空自由環(huán)境”、“個性發(fā)展”以及“以人為本”等管理原則，也引起管理工作者的思考。鑒于此種情況，管理者在不斷摸索自己管理理念的同時，必須結(jié)合管理環(huán)境、管理目標、學(xué)生團隊的特點，以科學(xué)的、發(fā)展的和系統(tǒng)的現(xiàn)代管理科學(xué)理論為指導(dǎo)，形成管理雙方所理解的、動態(tài)的管理理念。
1.全面發(fā)展和個性發(fā)展相結(jié)合
隨著社會經(jīng)濟市場化的發(fā)展，社會和市場需求對大學(xué)生的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。體育部應(yīng)根據(jù)社會需要在培養(yǎng)學(xué)生團隊管理和組織能力的同時，注重提高學(xué)生團隊的文化理論素質(zhì)。針對體育部學(xué)生團隊部分學(xué)生對文化學(xué)習(xí)積極性不高的現(xiàn)狀，管理者應(yīng)特殊情況特殊對待，讓學(xué)生養(yǎng)成一個良好的學(xué)習(xí)文化知識的習(xí)慣，也可以舉辦一些演講比賽、書法比賽、繪畫比賽等。還可以積極開展團隊素質(zhì)拓展培訓(xùn)，不僅可以豐富學(xué)生團隊的課余文化生活，還可以激發(fā)他們的團隊精神，更重要的是提高了學(xué)生團隊的綜合素質(zhì)，從而為他們步入社會打下堅實的基礎(chǔ)。作為體育部學(xué)生團隊的管理工作者，只是起著“引導(dǎo)”和“輔導(dǎo)”的作用，而不是“主宰者”。學(xué)生本身才是主體，其素質(zhì)的養(yǎng)成最終要通過自身來實現(xiàn)，在當(dāng)今素質(zhì)教育的前提下，尊重學(xué)生“個性發(fā)展”和“以人為本”為原則的教育背景下，要以與時俱進的發(fā)展眼光來看待當(dāng)今的大學(xué)生，不能以“一屆不如一屆”的觀點進行評判，而應(yīng)該借用“三人行必有我?guī)煛薄ⅰ坝⑿鄢錾倌辍薄ⅰ坝兄菊卟辉谀旮摺钡雀裱詠砻銊睢Ｃ恳粋€學(xué)生步入大學(xué)，即使他們的表現(xiàn)形式和最終的發(fā)展結(jié)果都是不同的，但是他們的目標都是積極向上的，因此，管理者不論在任何時候，都應(yīng)該尊重學(xué)生的個性，不應(yīng)該主觀上將團隊中的學(xué)生分成三六九等，使優(yōu)秀學(xué)生迅速成長起來，同時下大力氣培養(yǎng)各方面表現(xiàn)一般或較差的學(xué)生，使先進帶動落后，從而達到全面提高的效果。特別要抓住學(xué)生團隊積極向上和不服輸?shù)男睦硖卣鳎⒔o予正確的引導(dǎo)，以達到共同進步的效果。以發(fā)展的觀點去看待每個學(xué)生，引導(dǎo)他們?nèi)タ朔陨淼牟蛔悖箤W(xué)生在團隊中都能找到自己的正確定位，只有這樣，才能使學(xué)生感受到溫馨的家的歸宿感，使他們的個性能夠在正確的引導(dǎo)下得到自由的發(fā)展。在管理的過程中，堅持運用“培養(yǎng)學(xué)生全面發(fā)展和個性發(fā)展相結(jié)合”的管理理念，正確的引導(dǎo)學(xué)生的行為，達到師生共同學(xué)習(xí)、共同進步、共同提高的目標，對學(xué)生個體發(fā)展有著積極的意義。
2.激勵機制和互動機制相結(jié)合
激勵機制是管理者通過一系列的措施激發(fā)被管理者產(chǎn)生管理者所需要的特定動機，并鼓勵進一步轉(zhuǎn)化為特定行為，形成推動被管理者的動力，去完成組織目標的機制，是一種充分發(fā)揮被管理者主觀能動性的機制。體育部主要是對學(xué)生團隊的工作紀律和行為的監(jiān)督和約束，學(xué)生團隊工作被限制在“應(yīng)該這么做，不應(yīng)該怎么做”等條框內(nèi)，雖然取得了不錯的成績和效果，但也受到了一定的限制，長此以往，在管理中會形成學(xué)生和教師的兩個對立面。在這種情況下，學(xué)生團隊管理者天天疲于面對煩瑣的日常事務(wù)，而不能去實現(xiàn)管理工作中積極的引導(dǎo)作用。因此管理者應(yīng)根據(jù)學(xué)生的自尊心強、好表現(xiàn)自我、渴望得到承認與激勵、心胸開闊、為人仗義、遇事果斷、敢說敢為、性格開朗、為人豪爽、樂于助人、正義感強等特點建立激勵機制和互動機制相結(jié)合的管理機制，具體措施如下：（1）建立以精神獎勵為主、物質(zhì)獎勵為輔的獎勵制度。如：設(shè)立團隊獎勵基金，用以表揚做的好的團隊，獎勵對團隊有較大貢獻的同學(xué)等，充分調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性和為班級、為同學(xué)服務(wù)的熱情。（2）建立高效的紐帶橋梁體系，便于及時了解學(xué)生動態(tài)，對反映學(xué)生團隊情況的學(xué)生進行表彰或表揚。可在團隊內(nèi)設(shè)置“直諫官”，設(shè)置教師信箱。（3）每周至少與學(xué)生交流一次，親自了解團隊學(xué)生的情況，可以避免學(xué)生養(yǎng)成不良的生活習(xí)慣，如：賭錢、上網(wǎng)包夜、夜不歸宿等。（4）學(xué)生團隊中的干部要進行合理配置，并加強培訓(xùn)，學(xué)生干部不僅在管理工作中起著橋梁作用，同時其管理組織能力也快速成長。在地位上，學(xué)生干部并不比其他的學(xué)生高，只是組織管理能力相對較強；在團隊的建設(shè)過程中，可在關(guān)鍵位置上固定，其余的在團隊中可以實行輪班值班，并對他們進行評定。把對學(xué)生的管理工作作為對學(xué)生管理組織能力的培養(yǎng)，使學(xué)生各方面的能力在體育部學(xué)生團隊工作中得到全面的發(fā)展，提高學(xué)生的責(zé)任心，增強團隊凝聚力。
3.創(chuàng)新與學(xué)生團隊自主管理相結(jié)合
1.在壽險公司中，內(nèi)勤員工的比例較小，營銷員往往人數(shù)眾多
素質(zhì)參差不齊，團隊流動性大，工作時間不固定，人員都比較有個性。
2.績效管理缺乏抓手，找不到產(chǎn)生高績效的方法，造成營銷員也無所適從。
同時，在緊張的營銷氛圍壓力下，營銷節(jié)奏變得紊亂而沒有章法，團隊被拖得很累，但又沒有績效。造成團隊士氣低下。
3.管理方式粗放，沒有重點。
缺少科學(xué)有效的方法，不知道該如何管理，有時管得過寬，管理者變成了“保姆”。有時又把握不好“嚴格”和“松散”的尺度。沒有真正地將管理理念運用到團隊中去。
4.營銷會議繁長而無效，浪費了大量寶貴的時間。
有些團隊的會議過多，甚至成了營銷員離開的原因。團隊資源被極大地浪費了。
二、壽險營銷管理的本質(zhì)和特性探討
從本質(zhì)上說，營銷團隊管理就是管理者找到一條合適的路，帶領(lǐng)團隊達成績效目標的過程。營銷團隊的績效目標主要體現(xiàn)在銷售業(yè)績上，非常容易分解、量化。因此，團隊的管理，其實就是目標分解及管理的過程。同時團隊目標與個體目標必須高度統(tǒng)一，兩者高度結(jié)合，才能推動個體進而推動團隊達成績效目標。“每一成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為著一個共同的目標。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻必須互相銜接而形成一個整體———沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復(fù)勞動。”從事營銷工作的人喜歡挑戰(zhàn)，每月的收入不確定，因此也更加期望高收入，對于他們來說收入是最大的源動力。所以在團隊管理中，最主要最長久的價值導(dǎo)向就是收入。以收入為導(dǎo)向，以方法為抓手，管理其實起到的是所謂劑的作用。團隊就能健康發(fā)展，從而達成績效目標。
三、構(gòu)建高績效的團隊化壽險營銷管理模式
（一）壽險營銷由個體模式向團隊模式的轉(zhuǎn)變
壽險營銷在國內(nèi)已經(jīng)有20多年的發(fā)展歷程，在壽險營銷的發(fā)展過程中，逐漸形成了以個體為主的銷售模式。在個體模式中，個體能力顯得尤為重要。伴隨著中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，富人階層特別是中產(chǎn)階層的數(shù)量在迅速擴大，大眾對壽險產(chǎn)品的理解已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，由沖動消費轉(zhuǎn)為理性消費。加上在個體營銷模式中，過度營銷和不規(guī)范宣傳，使得大眾對產(chǎn)品導(dǎo)向的銷售方式有一定的戒備心理。壽險產(chǎn)品在家庭風(fēng)險和財務(wù)規(guī)劃中將發(fā)揮著日益重要的作用，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的個體模式已經(jīng)不再適應(yīng)目前的市場情況。壽險營銷將趨向于專業(yè)化和綜合化，從業(yè)人員的素質(zhì)也必然越來越高。管理者必須順應(yīng)時代的發(fā)展，改變過去單純依靠個體能力的模式，更多依靠團隊運作來達成目標。關(guān)于團隊模式，有很多方法，比如聯(lián)合展業(yè)、會議營銷、職團開拓等，這些都是非常有效的方式，筆者不再一一贅述。團隊模式有以下三個好處：
1.集中整個團隊的力量辦大事，彌補個體的不足。
2.團隊成員互相幫助，查漏補缺，可以大大促進團隊的凝聚力。
3.有效減少客戶流失。即使團隊成員流失，其他成員也可以及時跟進客戶。
（二）高績效的團隊化壽險營銷管理模式
1.團隊化壽險營銷的績效目標。
壽險業(yè)每個月是清零的，也就是說，不管你上個月做了多少業(yè)績，下個月都從零開始。在壽險業(yè)，營銷員必須時刻保持激情，才能在嚴格的考核和競爭中生存下來。因此，對于管理者來說，如何運用合適的方法對團隊進行激勵，同時在不同的時間節(jié)點采用不同的節(jié)奏，是一項非常有難度也非常重要的工作。在不同的營銷階段、針對不同層次的營銷員，所使用的目標及過程分解方法也不同，但基本原理是一樣的。舉例如下：首先，營銷員的目標差別往往很大，這很好理解，因為個體的交際圈、心理預(yù)期、銷售能力往往差別很大，訂出的目標自然也不盡相同。所以，需要制定一個基本的工作準則，不管個體的目標是高是低，這個準則必須達成。這個工作準則同時也是團隊管理中的抓手，是管理者必須關(guān)注的重點。比如筆者在管理營銷團隊時，要求營銷員每天獲得5個轉(zhuǎn)介紹名單，完成3次有效拜訪，呼完10個有效拜訪電話。這5：3：10，是營銷員的工作準則，也是團隊管理的抓手。通過這個抓手，讓營銷員養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。其次，通過倒推法，算出營銷員每年、每季度和每月的收入目標，然后通過分解過的收入目標，倒推出他所需要達成的保費和保單件數(shù)。這也是一個非常有效的工作抓手。以上的收入目標，指的是基本的收入構(gòu)成，包含了工資、傭金以及管理津貼等，稱為“基本法利益”。為了更好地激發(fā)銷售熱情，還需制定一系列的額外獎勵方案。通過這些形式多樣的方案，又可以給營銷員設(shè)定目標，然后倒推保費目標。這樣通過交錯的收入目標，不斷激勵個體和團隊達到更高的高度。這里需要強調(diào)，管理者在進行激勵和追蹤時，必須把控好基本法利益和額外利益之間的關(guān)系，切不可本末倒置。大部分情況下，基本法利益要遠遠大于額外利益，所以首先要關(guān)注的是基本法利益。還有一種常用的工作抓手，筆者將它稱為排名文化。將績優(yōu)人員的成績放在一起去比較排名。這種方法非常容易激發(fā)營銷員的榮譽感和存在感，往往能取得比金錢和物質(zhì)獎勵更好的效果。但是筆者發(fā)現(xiàn)這種方法要慎用，只能用于加分，不要用這種方法強壓，否則容易引起反感或引發(fā)挫敗感。例如，有些績優(yōu)人員已經(jīng)連續(xù)幾個月都名列前茅，但這時他們的心理壓力也非常大，再用排名去激勵的話，未必會起到預(yù)想的效果。
2.團隊化壽險營銷的管理。
筆者認為，所謂管理之道，主要就體現(xiàn)在“管”和“理”上，而且是“理”為主，“管”為輔，也就是說“三分管人，七分帶人。”先簡單說說“管”。這里說的“管”，主要指約束和規(guī)范。《周易》中也曾有這樣的描述：“師出以律，否臧兇。”大致意思是說，要用嚴明的紀律來約束，否則會有兇險。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，團隊里必須有嚴格的規(guī)章制度，什么事情應(yīng)該做，什么事不該做，什么時間該做什么事，團隊的每一個成員必須有清楚的認識，并嚴格執(zhí)行。在嚴格的管理面前，沒有特殊，有的只是人人平等和聽話照做。管理一定要細，細到方方面面，不允許做規(guī)定以外的事。尤其是外勤隊伍，人員比較松散，若管得不嚴，管得不細，就很難達成目標。這就不叫團隊，只能叫“團伙”。同時，嚴格的管理也將帶來高度的執(zhí)行力，團隊行動高度一致，就容易形成良好的氛圍，從而進入良性循環(huán)。所以，管理嚴格的團隊，給人的第一印象，往往是整齊劃一，紀律嚴明，政令傳達迅速。說完了“管”，再來說說“理”。筆者認為“，理”在管理中，應(yīng)該也必須發(fā)揮更大的作用。第一層意思是整理、梳理。每個月有多少產(chǎn)能?團隊能爆發(fā)多大的能量？這些數(shù)據(jù)，管理者心里要有一本賬，這個必須建立在對團隊了解的基礎(chǔ)上，因此管理者要經(jīng)常對團隊成員和架構(gòu)資料進行整理，理順它們之間的關(guān)系。否則，會不利于團隊的健康發(fā)展。這要求管理者重視與團隊的溝通，只有相互溝通才能建立信任，才能帶來團隊的穩(wěn)定與和諧。通過溝通了解團隊成員的想法和需求，及時把握團隊中出現(xiàn)的狀況，第一時間化解團隊中可能出現(xiàn)的危險。要想達成有效溝通，就要求管理者做到以下幾點：正確調(diào)整溝通時的心態(tài)，尊重下屬，以一個平等的心態(tài)去溝通。在溝通中讓下屬感受到被關(guān)心。主動進行溝通，而不是被動的等著下屬來溝通。同時，在溝通的過程中，要做到先“說清楚”、然后“聽明白”，最后“達共識”。在深入溝通并了解的基礎(chǔ)上，管理者需要經(jīng)常對團隊中出現(xiàn)的困難和問題進行梳理。筆者認為“，人之初，性本善”，絕大多數(shù)營銷員要么是來賺錢的，要么是想挑戰(zhàn)自己，總之出發(fā)點都是好的。所以，基于這一點，管理者應(yīng)該多從鼓勵、關(guān)心的角度去與營銷員溝通。而不是業(yè)績好時就笑臉相迎，一開會就披紅戴花地表揚。業(yè)績不好時就橫眉冷對，動不動就說一些過激的話刺激他，以為這樣能激發(fā)員工的銷售欲望，殊不知往往適得其反。不但激發(fā)不了員工的積極性，反而容易引起團隊的不穩(wěn)定。營銷員每天會遇到大量的拒絕，或是公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題，如辦公室、倉庫、核規(guī)法律、財務(wù)等部門，這些問題營銷員往往無力解決。說得直白一點，在他賺錢的道路上，遇到了他自己解決不了的障礙，又沒人幫他解決，于是就會偷懶、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要經(jīng)常梳理自己的業(yè)務(wù)團隊，及時為團隊排憂解難，疏導(dǎo)障礙。把障礙解除了，營銷員自然會按照你的要求去工作，誰不想收入高一點呢？第二層意思是“不理”。“不理”是一種高度“，不理”是一種把持力“，不理”是一種氣場，“不理”是一種信任。正如“老子”所提倡的“無為而治”，“無為”其實更深一層的含義是“無為而無不為”。要想做到“不理”，前面有很多功課要做足。一般情況下，營銷員的工作彈性非常大，體現(xiàn)在工作時間靈活，區(qū)域不固定，每天要面對不同的人群，溝通的話題也豐富多彩。這就決定了，不能像要求生產(chǎn)線上的工人那樣，讓他們每個細節(jié)都一成不變的重復(fù)。需要給他們足夠的時間和空間，去自由發(fā)揮他們的才能。管理者應(yīng)該適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和幫助，而不是過多地干涉。很多時候我們會發(fā)現(xiàn)，他們做得比我們預(yù)想的還要好。第三層意思是“清理”。前面提過，壽險公司每月都清零，同時，壽險公司的基本法考核體系非常嚴格，稍不留神就會面臨降級甚至是脫落。營銷員時刻都得保持著“戰(zhàn)斗”狀態(tài)，所承受的壓力是相當(dāng)大的。只有心智和自律性強大的人，才能在這種環(huán)境中留存下來。但是總有一部分人在這種競爭中搖搖欲墜，還有一部分人成了“老油條”，這樣的人對團隊發(fā)展并沒有太大的貢獻，還會極大影響團隊發(fā)展。這樣的人被稱為團隊的“壞”分子。因此，定期清理這些“壞”分子也是管理者的一項重要工作。而且清理工作要主動開展，不要等發(fā)現(xiàn)團隊中的“壞”分子多到一定程度了，才想起來去清理，這時候已經(jīng)來不及了。在清理“壞”分子的同時，不斷做新員工引進，也就是壽險業(yè)常說的組織發(fā)展。將組織發(fā)展和清理工作有機的結(jié)合起來，而且新增的人數(shù)要遠遠大于清理的人數(shù)，不斷地給團隊換血，團隊才能不斷保持旺盛的生命力。壽險公司中，業(yè)績和組織發(fā)展就像是人的兩條腿，缺一不可，只有這兩條腿都動起來，團隊才能不斷地前進和壯大。主動溝通，不斷地整理和梳理團隊，理順關(guān)系，掃清障礙“；不理”他們，給予他們足夠的信任，讓他們最大程度地發(fā)揮才能；定期主動清理“壞”分子，持續(xù)做組織發(fā)展，讓團隊保持旺盛的生命力。這樣，團隊管理就會變得合理化。很多危機和瓶頸在出現(xiàn)之前就會被解決，團隊就能在波瀾不驚之中健康快速的成長。正如彼得•德魯克說的“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。”這就是筆者想表達的第四層意思———合理。
3.壽險營銷團隊管理者的自我提升。
無數(shù)的案例證明，一個好的團隊最關(guān)鍵靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政給予的權(quán)利外，還要具備很強個人魅力。從某種層面來說，一個優(yōu)秀的管理者也是一名優(yōu)秀的設(shè)計師，他會為團隊找出一條路，讓團隊沿著這條路走下去，走出一條康莊大道。他也會為員工規(guī)劃一個美好且看得見的職業(yè)生涯。要做到這些其實非常不容易。營銷團隊的管理者首先要具備豐富的一線經(jīng)驗，知道在什么時候采用什么方式能夠產(chǎn)生業(yè)績，于是他才能夠規(guī)劃。其次是敢于將規(guī)劃落到實處，這時要冒一定風(fēng)險的，因為規(guī)劃的這條路不一定能走得通，如果沒走通，則需要承擔(dān)很大的壓力。管理者要走到前面帶領(lǐng)大家，堅定地往這條路上走，同時不斷地修正方向，即使遇到困難甚至是失敗，也不要輕易放棄。個人魅力還表現(xiàn)在，管理者在團隊中必須有很高的威信。他在團隊中講過的話是有份量的，他許下的承諾是會兌現(xiàn)的，同時他所要求的，團隊成員也會努力去達成，執(zhí)行是有力的。優(yōu)秀的管理者會是團隊的精神核心，是團隊士氣的最后一道防線，即使所有的人都放棄了，管理者也決不能放棄，他能在士氣低落時鼓舞士氣，帶領(lǐng)團隊從泥沼中走出去。有“威”又有“信”，這樣才能算得上是有威信。具備以上特質(zhì)的管理者，才能有著巨大的號召力，把團隊凝聚在一起，同時能不斷吸引其他優(yōu)秀人才加入，團隊會越來越大，越做越強。
4.運用會議交流使營銷管理模式有效。
壽險公司有一個很有趣的現(xiàn)象，會議特別多，業(yè)內(nèi)人士經(jīng)常開玩笑說：“保險公司的業(yè)績是開會開出來的。”壽險公司的會議是如此重要，以至于將開會這件事稱為“會議經(jīng)營”。但是一聽到開會，營銷員就皺眉頭。他們會說：天天開會，都沒時間跑業(yè)務(wù)了。表面上看好像是有道理，工作時間、地點、對象都是不確定的，再加上每天那么多的會，還讓不讓人干了啊？其實仔細分析一下，就不難找出原因：正是因為工作時間、地點、對象不確定，造成管理者對團隊的工作狀態(tài)了解較少。同時，營銷員所面對的市場環(huán)境變化快、新的信息量巨大，所以需要一個專門的時間把團隊集中在一起。無疑，會議是最有效率的方式。更為重要的是，筆者在文中提到的種種管理手段，很多必須通過會議的方式才能達到預(yù)期效果，否則，如同隔空打拳，空使勁但是無用功。所以，壽險營銷要想真正實現(xiàn)團隊化，會議經(jīng)營是極為重要的。但是會議必須是有目的性的，必須是有效和高效的。有的管理者為了開會而開會，一開會就跑題，一開始就沒有結(jié)束，這樣不如不開。筆者曾經(jīng)供職過一家公司，總公司的營銷系列會議經(jīng)常長而無效，有一次甚至從下午五點開到第二天早上六點。參會人員也知道公司領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣，每人包里都提前準備了幾包煙，一邊開一邊抽，會場煙霧彌漫，睡眼惺忪。會后都無精打采，最后也沒開出什么實質(zhì)性的東西，反倒怨聲載道。像這樣的會議，其實完全可以不開。筆者認為，要使會議經(jīng)營變得更加高效并有效，管理者必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，把原本繁長且讓人昏昏欲睡的會議，變成一種交流活動，通過會議來讓團隊會“商”，會“診”及會“友”。管理者從會議的“主角”變成“組織者”，讓團隊參與到會議中去，變成會議的主角。這樣，團隊才能得到提升，成為一個學(xué)習(xí)型的團隊，管理者自身也才能得到提升。同時，不同的會議目的往往不同，管理者往往需要提前準備，并靈活運用各種會議，最終使團隊更好地達成績效目標。綜上所述，高績效的團隊化管理模式可以表述如下：以高績效目標達成作為核心，采用團隊運作模式，將績效目標進行合理的分解量化，找到有效的抓手進行管理追蹤。使用科學(xué)有效的管理方法，對團隊進行管理，促成團隊保持穩(wěn)定并不斷壯大。通過高效而有效的會議交流，貫徹管理者的思想，統(tǒng)一營銷節(jié)奏并提升團隊的執(zhí)行力。同時，管理者自身也需要提升個人魅力，吸引更多的人才，帶領(lǐng)團隊往前走。
四、對營銷團隊管理的幾點建議
1.團隊管理是一項多層次的工作，它絕對不是單純的“管“，更多是一個“理”的過程。
對團隊梳理、不理、清理，最終達到合理。
2.管理即培訓(xùn)，管理即服務(wù)。
管理者要改變思維，多從團隊的角度出發(fā)思考問題。搞清楚團隊需要什么，哪一種營銷模式更加適合目前的團隊。
3.營銷節(jié)奏可以快而緊張，但不能亂。
管理者絕不可操之過急，隨意打亂經(jīng)營節(jié)奏，否則受傷的是團隊。
4.將會議經(jīng)營落到實處，不要為了開會而開會，一開會就變成“一言堂”。
分析團隊能力
好領(lǐng)導(dǎo)者會將團隊的人力資源發(fā)揮到大效能。要做到這一點，你必須了解你的成員，了解他們在團隊中的行為變化；了解在團隊發(fā)展的各個階段中，各人的反應(yīng)和變化。
鼓勵團隊合作
要在工作環(huán)境中達成同樣的合作行為，團隊成員彼此間必須克服任何自我防衛(wèi)的傾向，開放心胸。因此，應(yīng)鼓勵成員盡可能多地找時間聚在一起。人類是天生的群居動物，當(dāng)逐漸熟悉各自的技能與能力后，一定會克服剛開始的疏離感。
了解團隊的發(fā)展
一支團隊在其生命周期中會成長并作階段性的改變。發(fā)展的過程可分成四個階段：形成、醞釀、就序、運作。所有團隊都會經(jīng)過被拉在一起成立團隊的初創(chuàng)階段，這只是個暫時階段，很快就會進入“醞釀”階段。在“醞釀”階段，成員間彼此都有不確定感及模糊感，有時候可能會具有攻擊性。接著，如果有強而有力的領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行任務(wù)的方式能得到共識，此時也就進入了“有序”階段，緊接著就是團隊在計劃的周期內(nèi)盡全力運作的最后“運作”階段。
運用管理策略
管理風(fēng)格千變成化，但是要成為管理的常勝軍，提高團隊效率，就要視你的管理風(fēng)格是否能夠適應(yīng)不斷發(fā)展變化的團隊需求和能力。團隊管理技巧從專制到自由，什么都有，然而，就算是最有包容心、最會分享權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，也必須有能力掌控團隊。堅強的領(lǐng)導(dǎo)是團隊合作、團結(jié)和有效的根基。
創(chuàng)立團隊
任何計劃的形成階段總是有些許的實驗性，而團隊是新主意的最佳實驗場地。雖然每個實驗都應(yīng)以戒慎的心態(tài)來對待以求取成功的機會，但是其中最重要的部分是早期發(fā)現(xiàn)錯誤、早期改正，同時避免懊惱及相互責(zé)備的事情發(fā)生。實驗失敗時的處理方式是團隊學(xué)習(xí)過程中的一部分，它在“形成至運作過程”部分有簡要的敘述。記住在團隊的不同發(fā)展階段，解決方法應(yīng)該有所不同。
解決紛爭
在團隊生命周期中的“醞釀”階段，紛爭可能會發(fā)生在：
領(lǐng)導(dǎo)者和個別團隊成員之間；領(lǐng)導(dǎo)者和整個團隊之間；成員與成員之間。
這些紛爭可能是情緒上的、關(guān)于事實的、建設(shè)性的、破壞性的、論理的、公開的或壓抑的。應(yīng)以理性及開誠布公代替情緒性的解決方法，盡力解決團隊成員間的紛爭。
論文摘要：有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標具有十分重要的意義。當(dāng)前眾多企業(yè)由于銷售隊伍薪酬設(shè)計的不合理而導(dǎo)致了一系列問題。企業(yè)必須從企業(yè)長遠發(fā)展的角度考慮，改善銷售團隊薪酬設(shè)計，把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化。
一、導(dǎo)言
在市場經(jīng)濟已經(jīng)深人人心的今天，哪個企業(yè)抓住了市場，哪個企業(yè)就是市場的勝者。企業(yè)能否抓住市場，歸根結(jié)底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場目標的實現(xiàn)，因此，如何對銷售隊伍進行有效的激勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當(dāng)前銷售隊伍管理中當(dāng)前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進行探討。
二、當(dāng)前企業(yè)在銷售團隊薪酬設(shè)計不合理導(dǎo)致的問題
有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標具有十分重要的意義。當(dāng)前，眾多企業(yè)在銷售隊伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴重影響了企業(yè)長期的整體的市場營銷目標的實現(xiàn)，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:
(一)薪酬設(shè)計的不合理導(dǎo)致銷售人員過分看重短期的銷售目標而忽略了企業(yè)的長期目標
根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設(shè)計通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。
不可否認，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標。因此，在這種薪酬制度的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。
由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標的話，就有可能導(dǎo)致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導(dǎo)公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實際銷售工作中，經(jīng)常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負責(zé)價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動了”。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟利益。由于薪酬制度的不合理，導(dǎo)致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標上做文章，而嚴重忽視了公司的長遠發(fā)展。
(二)固定的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境
一個穩(wěn)定的薪酬制度對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過精心設(shè)計的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場是一個快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個人才市場的人力資本價格變化，等等。如果說，對于企業(yè)的內(nèi)部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。
我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對銷售人員的薪酬設(shè)計往往是“一設(shè)了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。然而，不同地區(qū)的市場環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個剛剛開拓的市場和一個成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實中，不少企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績做上去，但是，如果一個市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對于銷售人員來說是很難取得激勵作用的。所以，妄圖用一個薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場，這明顯是不合理的。
(三)過分強調(diào)對銷售人員的個人的激勵而忽視對整個銷售團隊的整體激勵
在很多企業(yè)，企業(yè)對銷售員工的收人很大部分來自他個人的業(yè)績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團隊的表現(xiàn)如何。
但是，一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團隊，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補從而使整個團隊獲得更高的業(yè)績的。一個團結(jié)合作的銷售團隊所能創(chuàng)造的業(yè)績，往往比崇尚“個人英雄主義”的銷售團隊的業(yè)績會好得多。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵整個銷售團隊合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著眼點僅僅是銷售人員的個人表現(xiàn)，而忽略了整個團隊的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績，對那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎勵，而對于另外一些業(yè)績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個銷售團隊的沖突，最終的結(jié)果是影響整個公司銷售目標的實現(xiàn)。
三、解決企業(yè)銷售團隊薪酬設(shè)計存在的問題的對策
當(dāng)前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導(dǎo)致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠目標，固定的薪酬制度導(dǎo)致銷售人員的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場需求，過分地強調(diào)銷售人員個人的激勵而忽視整個銷售團隊的整體激勵。因此。要解決企業(yè)在銷售團隊薪酬管理存在的問題，筆者認為，企業(yè)可以從如下幾個方面加以改善:
(一)把企業(yè)長遠發(fā)展的目標納人到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來 上面我們已經(jīng)分析，之所以導(dǎo)致銷售人員的短期行為，是因為企業(yè)在銷售人員的薪酬設(shè)計上存在著很大的誤區(qū)。使用簡單的基本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵方式，把企業(yè)的長遠發(fā)展目標納入到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來。
在人力資源的管理理論上，關(guān)于績效考核的一個重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關(guān)鍵績效指標)考核的方法，它是對公司運作過程中關(guān)鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個人工作目標起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標體系。運用KPI的績效考核方式，把企業(yè)的長遠的發(fā)展目標納入到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來，這是一個比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現(xiàn)企業(yè)的長期目標的指標是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設(shè)計銷售隊伍的KPI時，必須把產(chǎn)品的利潤率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長遠目標和銷售人員的結(jié)合起來。
(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度
市場的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設(shè)計上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場地區(qū)，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設(shè)計，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬制度。
在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動開發(fā)這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。因此，總體來說，在市場開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。
而在成熟的市場，由于市場已經(jīng)成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設(shè)計的時候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以達到企業(yè)的銷售目標的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化
一個團結(jié)合作的銷售團隊所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團隊中的某個人的業(yè)績好更有意義。因此，企業(yè)在對銷售隊伍進行薪酬設(shè)計的時候必須考慮到如何使整個銷售團隊的業(yè)績最大化，而不是銷售隊伍中某個人的業(yè)績最大化。要達到這個目標，把個人的收人和個人所在銷售團隊的收人結(jié)合起來。要達到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:
按照原來基本工資+提成的方式計算個人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團隊共同分割的收人。團體共同分割的收人由銷售隊伍全體成員平均分配。這樣，個人實際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵銷售團隊中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達到更高的銷售額。由于銷售團隊中的每個成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設(shè)計可以鼓勵銷售人員團結(jié)合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。
另一種鼓勵團隊合作的辦法是設(shè)立團隊合作的相關(guān)獎勵，通過物質(zhì)的和精神上的鼓勵，促使整個銷售團隊相互合作，從而達到企業(yè)效益最大化。
1．1一般資料
本院手術(shù)室擁有護理人員25名，年齡20～45歲，平均年齡(30．25±1．69)歲。其中副主任護師1人，主管護師6人，護師6人，護士12人。將2013年1月至2013年12月在本院實施護理團隊管理的80例手術(shù)患者設(shè)為觀察組，將2012年1月至2012年12月實施常規(guī)性護理管理的80例手術(shù)患者設(shè)為對照組。對照組男52例，女48例，年齡42～68歲，平均年齡(58．23±2．79)歲，觀察組男54例，女46例，年齡41～70歲，平均年齡(57．98±3．46)歲。兩組患者性別、年齡、疾病類型、麻醉方式差異無統(tǒng)計學(xué)意義(P＞0．05)，具有可比性。
1．2方法
1．2．1常規(guī)護理
對照組實施常規(guī)性外科手術(shù)護理，術(shù)中配合醫(yī)生完成手術(shù)，術(shù)后密切留意患者病情變化并及時將患者病情告知醫(yī)生，同時給予患者飲食指導(dǎo)、健康教育及心理護理。
1．2．2護理團隊管理
(1)成立手術(shù)室護理團隊:將手術(shù)護理人員分為5組，每組5人，每組設(shè)組長1名，由具有護師以上職稱者擔(dān)任，組員4名。組長的職責(zé)主要負責(zé)組織團隊人員參與培訓(xùn)學(xué)習(xí)，開展相關(guān)新項目，并與各科室主任進行溝通、協(xié)調(diào)，及時將建議及護理工作中存在的問題向科室主任反饋。(2)對手術(shù)室存在的風(fēng)險進行評估:護理團隊根據(jù)手術(shù)室存在的問題將風(fēng)險事件歸納為5類，包括醫(yī)院感染隱患、差錯事故、意外情況、崗位職責(zé)不明、護理記錄不全、不準確不及時等。(3)建立“以人為本”的護理管理制度:護理團隊?wèi)?yīng)樹立“以人為本”的人性化護理管理理念，應(yīng)了解及尊重患者需求，善于傾聽患者建議，并設(shè)身處地為患者著想。同時護理管理者應(yīng)善于聽取護理人員建議，積極為護理人員解決工作中存在的困難及矛盾，同時為護理人員提供自我價值實現(xiàn)的機會及平臺，充分調(diào)動護理人員工作創(chuàng)造性及積極性，最大限度發(fā)揮護理人員工作潛能。(4)建立有效的溝通機制:團隊成員應(yīng)建立相互信任、相互了解的合作關(guān)系，護理管理者應(yīng)加強與護理人員的溝通及合作，培養(yǎng)良好的團隊默契，營造相互信任的團隊氛圍。(5)建立團隊準則及規(guī)范:為確保良好的護理質(zhì)量，護理管理者應(yīng)建立完善的護理團隊準則，優(yōu)化護理工作流程，加強護理人員專業(yè)技能的學(xué)習(xí)，強化護理人員職業(yè)道德規(guī)范的培訓(xùn)，嚴格執(zhí)行各種規(guī)章制度，建立良好的護理風(fēng)險管理制度，減少護理過程中風(fēng)險事件的發(fā)生，提高護理質(zhì)量。
1．3評價指標
(1)護理質(zhì)量:實施護理管理團隊前后由護理組長向患者發(fā)放自行設(shè)計的護理質(zhì)量調(diào)查問卷對手術(shù)室護理人員護理質(zhì)量進行調(diào)查，問卷內(nèi)容包括服務(wù)意識、工作責(zé)任心、解決問題能力、專科知識學(xué)習(xí)能力、專科操作能力、預(yù)見性護理能力、文書管理能力，每項內(nèi)容為100分，分值越高，護理質(zhì)量越理想。(2)護理滿意度:實施前后向患者發(fā)放患者滿意度調(diào)查問卷，問卷共設(shè)置25條問題，每條問題分為1～4分，≥90分為滿意。(3)護理錯差:由護理組長記錄兩組護理風(fēng)險事件發(fā)生情況。
1．4統(tǒng)計學(xué)處理
采用SPSS17．0統(tǒng)計學(xué)軟件進行分析，計量資料采用x±s表示，組間比較采用t檢驗;計數(shù)資料采用率表示，組間采用χ2檢驗，P＜0．05表示差異有統(tǒng)計學(xué)意義。
2結(jié)果
2．1護理團隊實施前后患者對護理質(zhì)量的評價
與對照組相比，觀察組護理人員服務(wù)意識、工作責(zé)任心、解決問題能力、專科知識學(xué)習(xí)能力、專科操作能力、文書管理能力顯著提高，差異有統(tǒng)計學(xué)意義。
2．2護理團隊實施前后患者滿意度及護理差錯率分析
與對照組相比，觀察組配錯藥、文書歸檔錯誤、遵錯醫(yī)囑、術(shù)后壓瘡發(fā)生率顯著下降，觀察組患者滿意度顯著提高，差異有統(tǒng)計學(xué)意義。
3討論
