時間：2022-11-23 00:46:05
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇海爾企業文化論文，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
論文摘要：我們正處在一個新經濟時代，文化的構建將是新經濟時代企業管理的重要工作。
我們正處在一個新經濟時代，這個時代是經濟全球化背景下，以高新技術與信息技術為基礎，以信息革命為動力，以創新為靈魂的實現可持續發展的經濟時代，在新經濟時代里，企業管理發生了根本的變化，世界各國的企業管理正在創新中努力實現跨越式發展，將原來的人本管理逐漸向構建企業文化轉變。可見，文化的構建將是新經濟時代企業管理的重要工作。
1新經濟時代創建企業文化的重要性
企業文化是20世紀80年代以來企業管理學中分化出來的一個新理論。企業文化有廣義和狹義之分。廣義的企業文化，是指企業所創造的物質文化和精神文化之和。狹義的企業文化．是指企業在一定的社會經濟環境中，為謀求自身的生存和發展．在長期生產經營活動中自覺形成的、并經過絕大多數職工認同信守的經營宗旨。企業文化對外是一面旗幟，對內是一種向心力。一個企業真正的價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產品，而是它的文化優秀的企業文化能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀及由價值觀指導下的企業目標、企業精神、職業道德等，能激發員工愛崗敬業、奮發向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創造性最大限度地得以發揮，從而產生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力。充分調動每個員工的積極性，共同努力使企業在競爭中立于不敗之地。
“財富不能創造文化，文化卻能創造財富”，這是國外企業流行的一句名言。在新經濟時代時，要把企業發展的動力和源泉由以前的粗放式增長轉到以科技為基礎的優質高效的增長階段，要做“知識型”企業，不重視知識的積累，不重視企業文化的建設，不充分調動和發揮企業文化對企業發展的促進作用，就很難適應這個時代。新經濟時代是文化競爭的時代，作為一種文化的載體，品牌形象將成為企業發展的目標和市場競爭的最亮點。一個品牌的確立，固然離不開先進的科技水平和強大的市場調節的帶動，但它更離不開內涵豐富的企業文化。品牌是企業員工精神風貌和價值、觀念的集中體現，是企業文化的凝聚物和表現物。只有大力加強企業文化建設，使之與公眾心理、時代脈搏、社會文化和企業特點有效整合，將品牌地發展建立在先進的企業文化基礎上，才能使品牌在競爭的大潮中，顯示著永恒的風采。
2新經濟時代企業的文化模式將是“文化人”和“團隊文化”
在新經濟時代的企業中，文化的差別化、個性化和多元化是企業發展的前提。信息社會帶給人類的是更多的交流、融合，世界變得更加開放，交流、融合和開放的結果是形成了文化的多元化。在新經濟時代的經營管理中，職工多元化的價值在其本身，它不僅僅是需要滿足的需求，而且是創造力的源泉。職工以自我價值觀和文化參與企業創造實踐，他們就是企業的“文化人”。“文化人”不同于“社會人”和“經濟人”，他不是被動和服從的，而是主動的和自主的，他所做工作是作為企業和工作的主人由衷地去做的，他的工作是受到充分尊重的。“文化人”是“團隊文化”的基礎，只有在真正的“團隊文化”中，“文化人”才能實現其自身的價值。“團隊文化”是指“文化人”為基礎充分協商的文化，在團隊文化中需要服從的，是通過協商確定的原則和觀念，而不是等級、權威，是原則而不是人。
在新經濟時代的企業中“團隊文化”依賴于團隊式組織，人員之間的等級界限逐漸被淡化，常見的分工方式使所有的成員為通力合作，共謀大事而分組編隊。這樣的團隊組織，可以調動一切積極因素，發揮組織全體成員而不只是公司決策者們的潛力。“團隊文化”鼓勵人們通力合作、共謀大業。人們關注的不再是自己所處的小圈子、小團體的利益，而是企業整體的進步與發展，不同部位之間不再是利益對立者之間的關系，而是時刻考慮著如何才能實現合作，為實現企業長遠目標共同奮斗。“團隊文化”的這一合作精神，一方面，鼓勵員工發揚協作精神，減少了企業內的惡性競爭；另一方面，使組織成員實現了知識共享。通力合作的文化氛圍下．“文化人”之間可以實現優勢互補、信息共享，從而產生1+1>2的整體效果；在“團隊文化”氛圍下，不同的部門、不同的團體中的成員都有一個共同的信條一為實現企業的整體目標而努力奮斗。“仁者見仁．智者見智。眾人拾柴火焰高”，這正是團隊文化的寫照。
3新經濟時代企業文化的創建渠道
3．1職工教育是企業文化的重要組成部分．是弘揚企業文化的重要途徑
上海寶鋼集團公司是我國高質量鋼鐵產品的最主要生產基地，寶鋼在20多年的建設和發展進程中，始終遵循著小平同志“掌握新技術，要善于學習，還要善于創新”的題詞精神，抓人才開發，始終把培育一支“思想好、技術精、作風正、紀律嚴”的高素質人才隊伍作為企業的第一道工序。寶鋼在職工教育工作中，首先做到提高認識、加強領導，進一步落實企業教育優先發展的戰略地位。寶鋼的各級主要領導都在親自抓教育，主持研究、制定有利于教育發展的方針、政策和教育培訓工作計劃，并把教育培訓計劃列入本單位工作計劃內，進行布置，同時嚴格督促實施。實現由被動的，以知識傳授、個人智力開發為主的傳統教育向主動的．以能力開發為主、個人與團體能力開發并重的現代企業的轉變：實現主要由培訓部門組織開展的剛性教育體系向全員自主參與、終身進行的柔性教育體系轉變。其次是大力開展高層次技術后備人才培養，按照人才培養總體目標，按層次分類別地建立高層后備人才庫；按照“優秀人才優先培養，重要人才重點培養”的原則．對高層后備人才采取聽取本人意見，請本人設計培養方案．進行“自主開發”；拓寬人才培養渠道，逐步建立一批海內外培訓基地，以重點實驗室為依托，以課題為基礎開展高層次專業人才的培養。寶鋼正是因為重視職工教育，形成了自己獨特的企業文化傳播途徑，才發展成了我國千萬噸級的現代化大型鋼鐵“航空母艦”。
3．2企業精神的培育
企業精神，是企業文化的核心組成部分，是企業生機與活力的源泉。涂州礦務集團公司就很注重培養企業的創新精神，他們認為學習力是企業競爭力的“根”，大力實施科教興企、人才強企戰略，引導職工在生產經營實踐中系統思考、改善心智模式．不斷優化思維、突破定勢、變革創新、從多視角去思考和解決問題。學習力放大了創新力，為斷推進科技成果轉化，進行技術創新，推廣應用了多項新技術、新工藝、取得明顯成效。進行管理創新，徐礦尊重人的主體地位，促進其綜合素質和心智模式的全面提升，鼓勵個人想象力、個人成就感以及渴望創造未來的思維模式，注重讓每個成員自主學習、自主思考、自主創新、自主協調、通過啟發引導式的人性化管理，使每個組織成員都能心情舒暢地工作和學習。學習應用“企業整體策略理論”，使得組織結構扁平化，減少中間層，使決策層和操作層互動，推動了組織結構創新。始終堅持“徐礦的經濟是文化的，徐礦的文化足經濟的”這一主打方向，將兼容并蓄、博采眾長、體現共性、弘揚個性融為一體。注重文化熏陶，進行文化創新，構筑“精神家園”，推動了現代文化型企業的建設。
海爾是1984年創立的，其前身是一個破爛的街道小廠。而如今，海爾銷售收入已愈700多億，其產品覆蓋了白色家電、黑色家電、米色家電、生物制藥等廣闊的領域。海爾之有令天，原因在于不斷激發變革、改進、創新和更新。海爾能夠實現新的跨越，在于不斷否定自我、堅持創新、創建了自己獨特的具有創新精神的企業文化。海爾文化的核心就是創新，創新最主要的就是怎么去滿足消費者的需求及真誠到永遠地為消費者服務。新晨
3．3從心理著手培育企業文化
論文摘要：我們正處在一個新經濟時代，文化的構建將是新經濟時代企業管理的重要工作。
我們正處在一個新經濟時代，這個時代是經濟全球化背景下，以高新技術與信息技術為基礎，以信息革命為動力，以創新為靈魂的實現可持續發展的經濟時代，在新經濟時代里，企業管理發生了根本的變化，世界各國的企業管理正在創新中努力實現跨越式發展，將原來的人本管理逐漸向構建企業文化轉變。可見，文化的構建將是新經濟時代企業管理的重要工作。
1 新經濟時代創建企業文化的重要性
企業文化是20世紀80年代以來企業管理學中分化出來的一個新理論。企業文化有廣義和狹義之分。廣義的企業文化，是指企業所創造的物質文化和精神文化之和。狹義的企業文化．是指企業在一定的社會經濟環境中，為謀求自身的生存和發展．在長期生產經營活動中自覺形成的、并經過絕大多數職工認同信守的經營宗旨。企業文化對外是一面旗幟，對內是一種向心力。一個企業真正的價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產品，而是它的文化優秀的企業文化能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀及由價值觀指導下的企業目標、企業精神、職業道德等，能激發員工愛崗敬業、奮發向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創造性最大限度地得以發揮，從而產生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力。充分調動每個員工的積極性，共同努力使企業在競爭中立于不敗之地。
“財富不能創造文化，文化卻能創造財富”，這是國外企業流行的一句名言。在新經濟時代時，要把企業發展的動力和源泉由以前的粗放式增長轉到以科技為基礎的優質高效的增長階段，要做“知識型”企業，不重視知識的積累，不重視企業文化的建設，不充分調動和發揮企業文化對企業發展的促進作用，就很難適應這個時代。新經濟時代是文化競爭的時代，作為一種文化的載體，品牌形象將成為企業發展的目標和市場競爭的最亮點。一個品牌的確立，固然離不開先進的科技水平和強大的市場調節的帶動，但它更離不開內涵豐富的企業文化。品牌是企業員工精神風貌和價值、觀念的集中體現，是企業文化的凝聚物和表現物。只有大力加強企業文化建設，使之與公眾心理、時代脈搏、社會文化和企業特點有效整合，將品牌地發展建立在先進的企業文化基礎上，才能使品牌在競爭的大潮中，顯示著永恒的風采。
2 新經濟時代企業的文化模式將是“文化人”和“團隊文化”
在新經濟時代的企業中，文化的差別化、個性化和多元化是企業發展的前提。信息社會帶給人類的是更多的交流、融合，世界變得更加開放，交流、融合和開放的結果是形成了文化的多元化。在新經濟時代的經營管理中，職工多元化的價值在其本身，它不僅僅是需要滿足的需求，而且是創造力的源泉。職工以自我價值觀和文化參與企業創造實踐，他們就是企業的“文化人”。“文化人”不同于“社會人”和“經濟人”，他不是被動和服從的，而是主動的和自主的，他所做工作是作為企業和工作的主人由衷地去做的，他的工作是受到充分尊重的。“文化人”是“團隊文化”的基礎，只有在真正的“團隊文化”中，“文化人”才能實現其自身的價值。“團隊文化”是指“文化人”為基礎充分協商的文化，在團隊文化中需要服從的，是通過協商確定的原則和觀念，而不是等級、權威，是原則而不是人。
在新經濟時代的企業中“團隊文化”依賴于團隊式組織，人員之間的等級界限逐漸被淡化，常見的分工方式使所有的成員為通力合作，共謀大事而分組編隊。這樣的團隊組織，可以調動一切積極因素，發揮組織全體成員而不只是公司決策者們的潛力。“團隊文化”鼓勵人們通力合作、共謀大業。人們關注的不再是自己所處的小圈子、小團體的利益，而是企業整體的進步與發展，不同部位之間不再是利益對立者之間的關系，而是時刻考慮著如何才能實現合作，為實現企業長遠目標共同奮斗。“團隊文化”的這一合作精神，一方面，鼓勵員工發揚協作精神，減少了企業內的惡性競爭；另一方面，使組織成員實現了知識共享。通力合作的文化氛圍下．“文化人”之間可以實現優勢互補、信息共享，從而產生1+1>2的整體效果；在“團隊文化”氛圍下，不同的部門、不同的團體中的成員都有一個共同的信條一為實現企業的整體目標而努力奮斗。“仁者見仁．智者見智。眾人拾柴火焰高”，這正是團隊文化的寫照。
3 新經濟時代企業文化的創建渠道
3．1 職工教育是企業文化的重要組成部分．是弘揚企業文化的重要途徑
上海寶鋼集團公司是我國高質量鋼鐵產品的最主要生產基地，寶鋼在20多年的建設和發展進程中，始終遵循著小平同志
“掌握新技術，要善于學習，還要善于創新”的題詞精神，抓人才開發，始終把培育一支“思想好、技術精、作風正、紀律嚴”的高素質人才隊伍作為企業的第一道工序。寶鋼在職工教育工作中，首先做到提高認識、加強領導，進一步落實企業教育優先發展的戰略地位。寶鋼的各級主要領導都在親自抓教育，主持研究、制定有利于教育發展的方針、政策和教育培訓工作計劃，并把教育培訓計劃列入本單位工作計劃內，進行布置，同時嚴格督促實施。實現由被動的，以知識傳授、個人智力開發為主的傳統教育向主動的．以能力開發為主、個人與團體能力開發并重的現代企業的轉變：實現主要由培訓部門組織開展的剛性教育體系向全員自主參與、終身進行的柔性教育體系轉變。其次是大力開展高層次技術后備人才培養，按照人才培養總體目標，按層次分類別地建立高層后備人才庫；按照“優秀人才優先培養，重要人才重點培養”的原則．對高層后備人才采取聽取本人意見，請本人設計培養方案．進行“自主開發”；拓寬人才培養渠道，逐步建立一批海內外培訓基地，以重點實驗室為依托，以課題為基礎開展高層次專業人才的培養。寶鋼正是因為重視職工教育，形成了自己獨特的企業文化傳播途徑，才發展成了我國千萬噸級的現代化大型鋼鐵“航空母艦”。
3．2 企業精神的培育
企業精神，是企業文化的核心組成部分，是企業生機與活力的源泉。涂州礦務集團公司就很注重培養企業的創新精神，他們認為學習力是企業競爭力的“根”，大力實施科教興企、人才強企戰略，引導職工在生產經營實踐中系統思考、改善心智模式．不斷優化思維、突破定勢、變革創新、從多視角去思考和解決問題。學習力放大了創新力，為斷推進科技成果轉化，進行技術創新，推廣應用了多項新技術、新工藝、取得明顯成效。進行管理創新，徐礦尊重人的主體地位，促進其綜合素質和心智模式的全面提升，鼓勵個人想象力、個人成就感以及渴望創造未來的思維模式，注重讓每個成員自主學習、自主思考、自主創新、自主協調、通過啟發引導式的人性化管理，使每個組織成員都能心情舒暢地工作和學習。學習應用“企業整體策略理論”，使得組織結構扁平化，減少中間層，使決策層和操作層互動，推動了組織結構創新。始終堅持“徐礦的經濟是文化的，徐礦的文化足經濟的”這一主打方向，將兼容并蓄、博采眾長、體現共性、弘揚個性融為一體。注重文化熏陶，進行文化創新，構筑“精神家園”，推動了現代文化型企業的建設。
海爾是1984年創立的，其前身是一個破爛的街道小廠。而如今，海爾銷售收入已愈700多億，其產品覆蓋了白色家電、黑色家電、米色家電、生物制藥等廣闊的領域。海爾之有令天，原因在于不斷激發變革、改進、創新和更新。海爾能夠實現新的跨越，在于不斷否定自我、堅持創新、創建了自己獨特的具有創新精神的企業文化。海爾文化的核心就是創新，創新最主要的就是怎么去滿足消費者的需求及真誠到永遠地為消費者服務。
3．3 從心理著手培育企業文化
論文關鍵詞：企業，社會責任，可持續發展，海爾集團
引言[1]。其中，傳統古典經濟學家亞當·斯密、哈佛大學Adolf A.Bberle以及諾貝爾得主Milton Friedman等主流經濟學家認為企業不應該承擔社會責任或者企業的唯一社會責任就是盡可能高效率的使用資源，以增加利潤為主要目的[2]；Oliver Sheldon和E Merrick Dodd等人認為企業既有盈利功能，又要承擔利潤最大化以外的社會服務功能[3]；在Freeman的利益相關者理論觀點的影響下，企業社會責任應包括企業經濟和社會公益二元企業目標[4]；我國學者盧代富從法律角度認為，將企業社會責任簡約化
1 基于可持續發展理念的企業社
20世紀70年代以來，隨著可持續發展理念的推廣，把可持續發展納入企業社會責任領域已經成為一個共識[6]。1999年瑞士達沃斯世界經濟論壇上，號召公司遵守的社會責任中，就包含了可持續發展的要求，主要包括：企業對環境挑戰未雨綢繆；主動增加對環保所承擔的責任；鼓勵無害環境科技的發展與推廣。基于可持續發展理念的企業社會責任主要是指企業把節約資源、保護環境、有益于消費者和公眾身心健康的理念融入企業活動的全過程和各個方面，轉變企業生產方式，實行清潔生
2 海爾集團概
海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。截止2009年底，海爾在全球建立了29個制造基地企業文化論文，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已經發展為大規模的跨國集團企業。2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段，全球市場占有率5.1%，海爾冰箱和洗衣機分別以10.4%和8.4%的全球市場占有率，在行業中排名第一。另外，海爾在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料
3 海爾在推動可持續發展
3.1 加強生命周期全過程管理，
從物質流的角度分析，加強海爾家電生命周期的全過程管理，加大清潔生產力度，實現資源的節約、集約、再循環利用。家電生命周期全過程管理包括資源獲取、生產領域、廢舊產品的回收、再利用等，圖1。通過物質流分析，對生產、經營活動的各個環節進行環境影響分析，把握物質消耗的狀況，并在此基礎上，對原材料及能源的采購、節約、循環利用等工作進行適當的調整，不斷強化環境管理，降低各環
圖1 海爾家電生命周期全
近年來，海爾集團一直致力于從產品的整個生命周期視角貫徹“綠色設計、綠色制造、綠色經營、綠色服務”的清潔生產思路，2008年國內40個事業部全部通過清潔生產審核，并向低碳模式轉型，表1，海爾通過建立ISO14000清潔生產驗收，環境管理體系提高了企業環境管理水平，
表1 近年來海爾清潔
時間
進展
2003-2004年
下屬的能源動力公司和家用空調事業試點清潔生產
2005年
制定清潔生產工作方案，有質保公司牽頭在全集團內全面推進清潔生產
2006年
海爾企業部29個事業部一次性通過清潔生產審核
2007年
海爾企業部34個事業部一次性通過清潔生產審核，通過優秀率達到90%
2008年
海爾國內40個事業部全部通過清潔生產審核
2009年
《環境信息公開辦法（試行）》于 2008 年5 月1日正式實施。該辦法鼓勵企業自愿進行環境信息公開，并對公開內容、方式以及獎勵方式等做了說明，為企業開展環境信息公開、接受公眾監督提供了法律依據。海爾從2005年起連續五年《企業環境報告書》，從環境管理、環境目標、環境績效、物質流分析等方面將相關的環境信息真實地傳達給社會，同時也詳細介紹了企業文化、產品質量管理等背景信息，環境報告的編
海爾主持或參與了152 項國家標準的編制修定企業文化論文，制定行業及其他標準 425 項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準制定最多的家電企業中國。2008 年 12 月 31 日，《山東省企業環境報告書編制指南》由山東省環境保護局和質量技術監督局聯合。2009 年 1月1 日實施，這是國內首次以地方標準的形式規范企業的環境信息公開行為。《指南》提出了編制企業
3.3不斷加大自主創新力度，
企業技術創新能力是支持企業創新戰略的一系列綜合特征，包括企業的可利用資源及分配、對行業發展的理解能力、對技術發展的理解能力、戰略管理能力結構和文化條件[11]。過去企業的高速發展，主要是靠技術引進、抓住市場機遇，自主創新所貢獻的成分較小。現在，企業發展需要更多的是自主創新。沒有自主創新，企業就不可能快速發展。目前海爾正在著手兩個方面的自主創新：一是產品創新；二是管理創新。技術創新是環保、節能的重要手段，作為奧運史上唯一成套白電贊助商，海爾響應這一理念，在
3.4 逐年增加環保投資，優
環保資金的投入、使用、管理對于環境績效的提高起著重要的作用[12]，企業環保資金的投入對于企業提高可持續發展能力方面起到重要作用。2009年，海爾在環境管理方面投資 38 萬元，在污染防治方面投資623 萬元，在節能降耗方面投資 355萬元，其中環保配套投資500萬元，改善工藝設備資金350萬元。環境管理投資主要是定期參加山東省和青島市組織的各種環保培訓，掌握最
綜上所述，企業是工業污染的主要來源，同時也是節能減排、改善區域環境質量的微觀主體。海爾集團向世界展示了其在節能減排、環境友好產品開發和降低產品全生命周期環境負荷等方面所做的努力，對于樹立企業綠色形象，提升品牌價值和社會競爭力具有重要意義。強化企業環境責任，對企業不斷加強環境管理，降低環境負荷有重要的意義。海爾在推進資源能源合理利用、污染物減排、環境友好產品開發和廢舊家電回收利用等環境可持續發展方面起到了很好的示范作用。海爾集團是中國企業適應全球化浪潮的成功典范，其成功經驗可為我國企業社會責任方面提供案例支撐。
新環保政策和環保動態；聘請專家對內部環保工作人員進行環保培訓；督促員工學習政策法規和國際先進的環保技術，提高員工的環境意識和環境管理能力；污染防治主要包括大氣污染防治、水污染防治、環保配套投資、日常監測費、廢氣排放費等。節能降耗方面投資主要是改善工藝設備，提高生產效率，減少能耗物耗、節能降耗宣傳費用等。
化環保投資流向
產品設計、開發、生產等環節實現全流程“綠色”環保。在節能方面，南海意庫項目的整體方案比同類建筑節能 70%，其中海爾磁懸浮中央空調為其貢獻了40%的節能效果。與環境保護密切相關的管理創新主要是指環境管理創新，海爾較早的確立了提高環保意識，將環境保護理念貫穿于全體員工的環境管理方針企業文化論文，在積極推進 ISO14001 環境管理體系認證、清潔生產審核和能源審計、企業環境信息公開化基礎上，開展綠色經營活動，全面打造綠色海爾，逐步推進環境保護制度化。
全面打造綠色海爾
環境報告書的原則、基本要點、工作流程、內容框架及指標等級，從企業概況、環境管理、企業環境保護活動等 6 個方面建立評價指標體系，全面反映了企業生產經營過程中的環境信息。海爾參與編制了山東省《企業環境報告書編制指南》，更好的推廣企業環境報告制度，在企業環境報告制度方面起到了示范作用。
制，有助于公司的內部管理，也有助于社會公眾對公司的監督，更為公司實現良好的發展打下堅實的基礎[10]，有利于完善政府積極引導、公眾廣泛參與和企業自主環保的三元環境管理機制，促進企業的綠色可持續發展。另外，利用廣交會、國際消費電子博覽會、北京國際科技電子博覽會等一系列會展中，積極的展示綠色環保家電、節能家電等以增進與顧客環境信息交流。
論文摘要：企業文化是企業生存發展的動力，企業要持續穩定的發展，必須要有強有力的企業文，用企業文化去幫助員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，增強企業的凝聚力、戰斗力。但是，近年來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，經濟的飛速發展，有些“明星”企業的價值觀發生扭曲變形，片面追求局部利益和短期效益，而忽略了企業文化的建設，很快成為“流星”企業。因此，如何進一步推進建設有中國特色的企業文化對企業的長遠發展以及我國的經濟工作有著重要而深遠的意義。
論文關鍵詞：企業文化；中國特色；創新
上個世紀20年代美國的管理學家在西方電器公司下屬的霍桑工廠進行了長達3年的管理科學實驗，得出的結論是：工人的工作環境優劣與生產效率高低有一定聯系，但是不太緊密，聯系最緊密的則是企業生產團體內和諧的人際關系、民主的管理方式、自由寬容、富于人情味的工作氛圍與良好的溝通等企業文化范疇。從此以后，企業管理科學開始圍繞企業文化這個方向發展了。
1企業文化的概念
企業文化是社會文化的重要組成部分，它是企業在長期的生產經營過程中所積淀的整體化群體意識、價值觀念、思維方式和行為準則之總和。它既包括企業全體成員的聰明才智和他們認識世界、改造世界的能力，也包括他們所能掌握和運用的知識以及所創造的物質財富。企業文化是企業文明的特征，是企業全體成員共同創造的企業物質財富和精神財富的總和，體現了企業在一定發展階段生產技術與經營管理的現代化程度，體現了企業物質文明和精神文明建設的成果。
2企業文化建設在企業發展中的作用
企業文化建設不僅關系到企業的生存與發展，而且對于整個社會的發展也起著非常重要的作用。
2．1企業文化推動企業提高核心競爭力
現代企業管理已經進入一個以人為本的管理新時代，其重要內容不再是一些條條框框，而是-rq融進了管理者對工作、對事業奉獻精神的獨特藍本。這種獨特的藍本就體現了一種企業文化。國際著名的蘭德公司經過長期的研究發現，企業的競爭力最核心層是以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力等。由此可見，企業文化對增強企業競爭力的重要作用。
2．2企業文化促進物質文明建設，提高企業經濟效益
物質文明和精神文明相輔相成，辯證統一，應充分正確的發揮精神對物質的作用。近年來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，經濟的飛速發展，有些“明星”企業的價值觀發生扭曲變形，片面追求局部利益和短期效益，過分看重物質利益。在工作中，只講報酬不講奉獻，為了滿足個人私欲，不惜一切代價。這種狀況大大削弱了企業的凝聚力和生命力，影響了企業經濟效益的進一步提高。因此，必須加強企業文化建設，通過培養群體意識，樹立企業作風形象，提高人們的認識水平，進一步優化企業經營管理，為企業經濟效益的提高注入動力和活力。
2．3良好的企業文化可以網羅人才
21世紀，知識經濟時代的來臨使人才成為企業生存和發展的關鍵。優秀的人才能夠推動企業實現人力資本的升值。隨著我國加入WTO后，優秀人才成為國內外企業競相爭奪的目標。然而，在這個人才爭奪戰中，最重要的卻不是金錢，而是企業文化。在當今中國，海爾文化就是一個例證。海爾帶給我們的是無窮的企業文化魅力。在海爾的文化氛圍中，員工的離職率是非常低的，這得益于海爾優秀的企業文化。對于知識型人才來說，能夠吸引他們的往往不是金錢，而是優秀的企業文化，是一種使他們產生強烈歸屬感的企業文化。
2．4企業文化可以調動人的積極性
在現代社會中，企業的命運與職工的命運是密切聯系在一起的。企業要發展，必須建立以人為中心的管理模式，充分調動職工的積極性。按照現代管理理論，人的需求是多方面的，管理者應該充分認識到這一點，盡可能的為滿足人們的各種需求創造條件。要讓員工愛企業，企業就必須愛員工。那么，為了貫徹以人為中心的管理思想，必須加強企業的文化建設。通過企業文化倡導和樹立企業價值觀和企業精神，形成一種強大的內聚力，調動廣大員工的積極性。因此，企業要努力完善民主管理制度，尊重員工的主人翁地位，以充分調到員工的積極性為主要手段，同心協力實現企業發展目標。
3建設有中國特色的企業文化
曾指出：“有中國特色社會主義文化，是凝聚和激勵全國各族人民的重要力量，是綜合國力的重要標志。它淵源于中華民族五千年文明史，又植根于有中國特色社會主義的實踐，具有鮮明的時代特點；它反映我國社會主義經濟和政治的基本特征，又對經濟和政治的發展起巨大促進作用。在全社會形成共同理想和精神支柱，是有中國特色社會主義文化建設的根本”。
企業文化是社會文化的重要組成部分。有中國特色的企業文化就是要求中國企業文化建設必須在我國的特殊國情下重視人的價值、以人為中心，通過提高企業職工的思想道德素質和科學文化素質達成企業目標。
3．1加強企業組織領導建設
企業管理者是企業價值的創造者，企業文化的塑造者，企業規范的制訂者。他們應該時刻注意自身形象及其正面影響，并努力提高自身的素質和修養。現代管理學理論奠基人德魯克認為，今天的企業，尤其是大企業，企業員工的態度所反映的首先是其管理層的態度。為此，一方面，管理者要提高自己的素質，就要在企業的經營管理活動中，特別注意自己的道德品格，對外講究信譽，對內公正無私，對員工負責；另一方面，管理者要把提高自身素質運用在實踐中，積極發揮倡導和示范作用，從而把企業文化建設活動轉化為企業全體成員共同的自覺活動。
3．2堅持“以人為本”的原則
何謂“以人為本”?廣義的理解是：以人為根本，以人為核心。兩千多年前的春秋時期，齊國政治家管子就提出：“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固。”意即：人民是建立和鞏固霸王之業的根本。這表現了管子對人的作用和價值的肯定和重視。“管理”很多人過分的注重“管”，實際上管的太多才容易亂。如果說“管理”管的是人，那么“文化”管的則是心。優秀的企業文化應該能用先進的理念和共同的價值觀把員工的心管好，使員工對企業產生一種歸宿感和一體感。只有通過正確處理企業中的人與人之間的彼此信任、理解、尊重，在企業中形成平等、民主、團結的氣氛，才能造就出企業的整體文化。所以，在建設企業文化進程中，必須始終堅持以人為本的員工主導作用的原則。只有真正確立了以人為本這一基本原則，才能抓住企業建設的核心和本質。
3．3吸收國內外企業文化建設的經驗
西方文化建設的有益經驗，對我國社會主義企業文化建設有參考借鑒價值，我們應該認真研究吸收。首先，我們不能照搬西方現有的文化建設模式，但在方法、原則、經驗等方面還是可以去偽存真，為人所用。其次，還可以借鑒他們在培育、發展企業文化過程中所走過的道路，尋找我們自己的企業文化建設的途徑。
3．4發展企業文化教育
企業職工的思想文化素質直接決定企業文化的水平和發展速度，文盲和半文盲充斥的企業是建設不了先進的企業文化的。要提高員工的工作效率，就必須大力發展企業文化教育，進行智力投資。在現代社會生活中，要合理安排員工培訓，使他們不斷吸取新思想、新觀念，開闊視野；盡可能的改善和提高職工的福利待遇和豐富業余文化生活。只有廣大員工的思想文化素質提高了，精神需求才會隨之強化。從而，為發展企業文化奠定現實的基礎。
3．5營造“鼓勵嘗試，寬容失敗”的創新氛圍
企業文化建設必須與當前企業發展及社會經濟發展緊密結合起來，同步進行。企業要取得良好的經營效益，必須依靠不斷創新的經營理念。只有堅持不斷創新，企業才能快速發展壯大，沒有創新的企業，就不可能有良好的發展前景。
論文關鍵詞：企業并購；文化整合；異質文化
一、對我國企業文化整合現狀的基本判斷
根據近些年我國企業并購整合的大量實踐和有關調查研究，雖然不少企業對企業文化及其整合問題進行了一些有益的探索，但企業文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現出兩極發展的不平衡狀態。
一種狀況是：并購企業對文化整合有高度的認識和重視，一批有遠見卓識的企業家，能排除事務抓根本，悉心思考企業擴張經營的全面和重大問題，他們對企業文化的思考很深入，能把企業文化整合工作作為企業并購、企業擴張的一項重點項目來積極地加以推進，能夠選用適當的方式，順利融合異質文化，在企業中推行適應環境變化的有競爭性、有活力的統一的獨特的企業文化，并推動了企業的成功發展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯想，等等。
如在海爾并購廣東順德洗衣機廠的案例中，海爾派駐新成立的順德海爾電器有限公司的僅為3位高級管理人員，很明顯，這只是一種象征性的領導，即用海爾高度統一的文化精神去同化“順德海爾”，而非采用原先以文化進攻的方式注入海爾文化去激活…。從實踐來看，這個模式的運用有兩個前提條件：一是并購企業必須有統一的優質強勢企業文化；二是被并購企業的文化結構與并購企業的文化結構相似，主要是在價值觀念上能夠認同。在順德海爾員工“迅速認同了海爾文化”后，經過調整市場、產品、人員和內部組織結構，“順德海爾”迅速煥發了生機。其成功之道非常重要的一個方面就是他們在擴張發展過程中，充分注意到企業文化的整合與創新。但是這部分企業為數不多。
另一種狀況是：并購企業主要是在企業外部市場進行資產經營、產權交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現從資產到文化的整體組合，導致并購的低效或失敗。這種狀況的企業占很大比例。
例如，1996年浙江省鄉鎮民營企業蘇泊爾公司兼并瀕臨破產的老國有企業武漢液壓閥廠。兼并后初期，對資產、債務、組織、技術、員工、產品等進行了一系列重組，使企業的資金、產品、技術等有了很大的好轉，但仍然沒有達到預期的效果…。因為雙方人員沒有擰成一股繩，出現了“夾生飯”，雙方人員的價值觀念及企業文化仍然是“兩張皮”：液壓閥廠的職工放不下架子，看不起鄉鎮企業，而蘇泊爾公司派駐液壓閥廠的人也看不起液壓閥廠的人，認為是蘇泊爾公司給了他們一口飯吃。這就激起了被兼并企業人員的反感，以致一些職工多次與兼并方人員發生沖突與對抗。后來雙方都意識到了這個問題，并為之做了大量的工作，才使企業開始步入正軌。
總之，就目前我國企業并購而言，企業文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統計劃經濟體制的窠臼，人們對企業文化整合認識和實踐上還存在一些誤區和差距，并購后的企業文化與并購整合的要求，與現代企業文化相距甚遠，還難以適應現代市場經濟發展的要求，未能為企業發展提供強有力的支持。企業文化整合遲滯與失敗是目前我國企業并購重組中亟待解決的問題。
二、我國企業文化整合遲滯與失敗的原因
雖然我國并購企業中文化整合遲滯與失敗的表現形式不同，它們對企業經濟發展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內外因素共同影響和作用的結果。
(一)客觀因素：企業文化的易被忽略性和更替的遲緩性
首先，企業文化的作用特點決定了企業文化整合容易被忽略。由于企業的價值形式已經深深根植于企業內部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習慣行為，令人感覺不到企業文化的存在，即企業文化一定程度上表現為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業文化的影響和作用。但壞結果一旦出現往往已積重難返，使人不易適時把握。
其次，企業文化與企業并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業并購之后，原有企業的文化慣性依然會在整合的企業中延續并存在，既有企業文化的滯留效應決定了企業文化整合的長期性特征。企業文化與企業擴張行為、企業結構變化之間的這種時間差，即企業結構變動完成后，企業文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業并購之初，通常會面臨雙方企業文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。
此外，企業文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。
(二)主觀因素：認識上的誤區和操作上的失當
1．企業領導者對企業文化及其整合的無意識或認識模糊。我國對企業文化及其重要性的認識主要來自于對美、日的一些成功企業范例的解析，但在解析過程中，我們更多關注的是這些成功企業的成功結果及其容易學到的可觀測的表征，而對企業文化的深刻內涵及文化整合的作用、過程以及企業文化整合與有關經營管理活動的聯系等方面還缺乏足夠的認識。再加上我國企業并購起步較晚，缺乏經驗，并購企業文化整合又是企業文化建設中新的形態，而我國現有企業管理在很多方面都還帶有傳統的計劃經濟的痕跡，因此，企業文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發掘和利用，不少企業領導者還缺乏運用企業文化導向企業行為的經驗，企業文化整合意識淡薄，態度不積極、不明確，在這種情況下，要形成并購企業的新的文化將是極其困難的。
就目前來看，我國大部分企業領導對企業并購的認識只停留在財務控制這一層次上，對企業文化整合的重要性及其深層和整體內涵沒有形成正確的認識，主要表現在：(1)認為企業文化是很虛的東西，是軟性化的，不屬于并購中應考慮的因素，認為只要硬件完成合并，軟件問題就容易解決，企業文化自然就會融合到一起，顯然這是對企業文化整合涵義理解不夠；(2)企業文化過分政治化、抽象化。有些人把企業文化單純理解為企業的思想政治工作，習慣于舊的傳統做法，而不考慮實際工作效果，使企業文化的塑造成為一紙空文。企業文化建設是一個漸進的過程，應當與企業所處的時代環境以及實際情況相適應。企業精神的提法過分政治化容易陷入空洞的境地，使員工感到目標大、高，難以達到，從而起不到應有的激勵作用。企業文化建設必須從企業的歷史、現狀和經營特點出發，才能克服企業文化價值觀念中的“高、大、空”現象；(3)把“企業文化”簡化為一種“口號”或片面地等同于文化娛樂活動，對企業文化整合的層次性認識不足，從而導致企業文化整合出發點錯位，措施不得力，難以取得實效；(4)對企業文化整合的難度、復雜程度和個性化、持續化、系統化等還沒有足夠的思想準備，并未從企業擴張發展的整體戰略上把握文化要素在經營管理中的重要地位，而企業基層管理人員往往又缺乏這種融合文化的能力、時間和精力，對對方企業文化不了解，往往依據自身的企業理念，對來自對方的信息作出判斷。這些錯誤的思想意識直接影響企業文化整合的實施。
2．企業文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業認為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認為在并購談判達成協議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協議后的下一個環節。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關文化整合的考察、準備工作，這樣，才能使并購企業對即將面臨的文化問題有充分的準備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。
3．對企業文化整合的態度和方法不得當。一般來說，企業文化整合是在確認原有企業文化差異基礎上實現文化認同和文化歸屬的，因而，不同企業間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數企業在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業的文化強制性地灌輸到被并購企業。一種企業文化凌駕于另一種企業文化之上，這種方式有時可能在短期內形成一種“統一”的企業文化，使重組表面上風平浪靜，但卻容易使其他企業文化遭到壓抑而產生并積累反感，導致沖突。如果被并購企業內部有較強的文化或內部較團結時，就會使企業內穩定中深層潛伏著危機，使企業文化損耗掉不少“雜交”后所應具有的優勢。現實中，許多并購企業文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業文化無法融合兼并方企業文化，而是并購方企業有關人員的“戰勝者”姿態引起被并購企業員工的強烈逆反心理，產生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因為并購方人員的歧視態度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。
(三)體制性和社會性障礙的存在
1．政府行為的影響。企業并購是市場經濟活動高度發達的產物，由于經濟轉型時期外部配套環境不完善和市場運行規則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業并購經驗，因此我國并購重組仍不十分規范。從本質上講，企業并購應屬企業行為，由市場主導，即使政府參與企業并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業并購在某種程度上更多地表現為政府內部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調規模或“優幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發選擇。因此，在企業文化整合過程中增加了一個利益主體，企業還必須通過政府協調各方面的事宜，這使企業內部資源要素處于實質分割狀態，導致內部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現文化的統合與協調。
2．傳統文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業并購擴張中的危機常常是因為企業文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導致的一系列失誤，從而違背了基本的經濟規律和企業管理的基本原則。隨著企業的發展，特別是市場經濟體制逐步建立，企業并購成為企業改革的重要內容和途徑，成為我國企業建立現代企業制度的推進器。但是，由于我國企業并購是在雙重體制并存，新舊體制轉換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構成了企業文化整合與發展的現實困境。傳統文化和舊體制下的落后觀念使企業并購中的企業文化整合與發展戴上了沉重的鐐銬。
“肥水不流外人田”的思想，對企業的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統統由企業自己辦理，有些企業領導者甚至用封建官辦企業的思維方式來看企業并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態，不想在重組中當配角，如果重組使自己的獨立性受到影響，即使是最佳組合，企業經營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。
論文關鍵詞：海爾集團；戰略；營銷
海爾是當今我國企業界的一顆耀眼的明星，從當年只能生產一個型號的電冰箱、虧損147萬元到目前可以生產上百個系列、千種規模、十幾大門類、6000多種規格的名牌產品群，成為一個以家電為主導產品，涉及房地產開發、商貿金融等多領域的集團公司。它的成功是由許多因素造成的，但其正確而超前的市場營銷戰略，則具有決定性作用。總結海爾集團的市場營銷戰略，主要表現在以下幾個方面：
一、產品多元化戰略
多元化經營又稱多角化經營，是向本行業、市場以外發展，擴大業務范圍，實行跨行業經營。多元化戰略按發展程度的不同可分為三類：同心圓式多元化、水平式多元化和集團式多元化。
海爾集團有四大主導產品。電冰箱、空調、洗衣機、冰柜。每種產品又分為多個產品系列。海爾集團還生產微波爐、熱水器、洗碗機等多種家電產品。
1999年海爾又推出了“全媒體、全數字”彩電，吸引了大批用戶。但是，家用電器也并非海爾集團的唯一經營領域。1997年4月，海爾接管了青島制藥廠，控股80%，成立了青島海爾藥業公司，吹響了進軍醫藥行業的號角。2001年又向世界推出了網絡家電。
在同一品種中不斷擴展產品系列和功能，如電冰箱的大王子、小王子系列，體現了同心圓多元化戰略；在同一行業，在原有的市場上發展新產品，如電冰箱、洗衣機等，這是水平式多元化戰略的具體體現；向制藥業發展是跨行業的集團式多元化戰略的體現。總之，海爾集團充分發揮技術和服務的優勢，在生產經營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰略為主，輔之以集團式多元化戰略，取得了良好的效果。
二、吃“休克魚”的企業文化先行戰略
在1995年7月兼并青島紅星電器廠時，海爾運用“企業文化先行”戰略，首先派出企業文化機構，通過OEC移植，向“紅星”輸人海爾精神，注人海爾文化，在沒有資金投入的情況下，五個月扭虧為盈。總結成功運作的經驗，海爾發明了“吃休克魚”理論，“紅星”就是硬件不錯但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴重等方面軟件不善的“休克魚”。199&年，美國哈佛商學院邀請海爾總裁張瑞敏做關于海爾兼并紅星案例的教學活動。作為第一家被寫入哈佛案例的中國企業，海爾集團以企業文化盤活紅星電器公司的實踐表明，中國企業結合中國國情創造的管理理念，同樣可以寫入世界最優秀的管理理論。
在海爾集團的市場營銷戰略中，人才與文化的戰略是其核心。企業文化建設以人為本。海爾集團注重人的自我設計，它有一個“職業生涯設計”，海爾集團每一名職工都可以參與競爭，每達到一個標準，就可升格，企業永遠是一個學習團隊。海爾集團力爭做到：一是全員素質提高主要靠培訓中心；二是找與國際接軌的人才。以自身的設計為中心，海爾形成了獨特的企業文化。海爾在人才上舍得投資。在國內海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內部，海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業設計中心，成為海爾集團核心企業的核心。海爾集團在以往能保持常勝不敗，其核心在于其人才管理和由此形成的人文環境。海爾集團有一句口號：“你能翻多大的跟頭，企業就給你多大的舞臺”，給員工設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”用員工的名字命名他們發明的產品和技術。成就、認可責任、發展等因素的存在給員工帶來極大的滿足，更好地發揮了人的潛能，整個企業被“激活”了。企業招募員工，是要選擇有頭腦有創意的人才，企業生產產品，是在傳播企業獨特的理念，企業實施管理，實際上是在統一思想和意志。一句話，企業的全部行為都是思想的產物。
三、高價格戰略
1998年長虹彩電大幅度降價，打破了家電市場沉默的場面，接著洗衣機、空調、冰箱紛紛降價到50%，美的、長嶺都降了，而海爾仍然一分不讓，不動聲色。海爾不選擇降價，張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措，讓價格提高12%，消息發出不久，海爾銷售部突然車水馬龍，產品供不應求。海爾集團認為不能簡單的用低價格來取悅于消費者，產量擴大的同時必須有品種來支撐，不能為了市場需求，將產量無限的拉長，拉長之后，消費者不能接受，價格就得非降不可。多品種小批量，消費者有更大的選擇余地，海爾在新產品開發設計上下功夫，在冰箱產品的設計時，辦公室放有許多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合適，從人的角度出發設計產品，產品來源于生活才有生命力。不能讓消費者適應海爾的產品設計，而要適應消費者，從感性出發，從實際需求出發。要想讓消費者接受高價，必須滿足消費者需求，消費者認為價格與需求是符合的，他才接受產品高價使企業獲得了高額利潤。這種高價格戰略是基于其先進的技術和優異的產品質量及市場的需求。
首先，從海爾人的質量意識上講，可以上溯到創業初期的“砸冰箱事件”。張瑞敏手提一把大錘，讓員工們輪換著親手砸掉了76臺不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的“心頭肉”的員工，同時將“有缺欠的產品就是廢品”的“觀念”印在每一個海爾人的腦子里，溶化在血液中，落實到行動上，提出“誰砸了企業的牌子，就砸誰的飯碗”的口號，不合格的產品，海爾寧可把它砸成廢鐵，也不讓其進入市場。海爾集團的這種“高價”策略強化了其產品在消費者心目中的質量性能卓越的形象。
其次，從適應市場需求方面看，海爾洗衣機是我國洗衣機行業跨度最大、規格最全、品種最多的產品。在洗衣機市場上，海爾集團根據我國不同地區的環境特點，采用不同的產品策略，如：夏季衣量少，換得快，而一般的洗衣機容量大、耗電多，是洗衣機市場的淡季，海爾抓住這個空擋，生產出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填寫了機洗手洗的空白，創造了“即時洗”的概念，“小小神童”則滿足了人們夏季及時洗滌小件衣物的需求，以省時、省電、省力、省水的特點，使一批中國家庭擁有了一大一小的兩臺洗衣機，又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機的單身們。2001年3月，在歐洲市場推出的海爾網絡家電，無論從外觀還是功底設計，這一切都與發達國家消費者的生活方式和生活節奏那么地貼近。事實證明，貼近大眾生活、細分消費需求，為少量有共性的消費者群提供有特色的產品。這就是創造市場、創造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕，大家都拼命來擠，可能你的份額越來越小，為了不縮小，可能要做一些促銷，但海爾人想到的是能不能再做一個蛋糕，可能不很大，但有自己來做，這就顯得比原來的份額大得多，不斷做新的蛋糕，等于市場的份額在不斷擴大。
四、國際化發展戰略
海爾集團確定了品牌國際化、服務國際化、技術國際化和市場國際化的營銷戰略。海爾人把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，經過十幾年的努力，不斷完善，海爾人從名牌產品戰略逐步走向名牌企業戰略，形成名牌企業品牌今天，海爾已成為一種象征，成為一面旗幟，成為海爾企業整體形象名符其實的物資載體。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點，以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器，以沖刺世界名牌為征戰的目標，使得海爾從一個高的起點走向國際市場，在一個高的基點上參與競爭，取得國際市場的有利地位。
海爾之所有能夠取得一流的業績，也是與其具有“為顧客提供滿意的服務”以及大力倡導和推行“國際星級服務一條龍”活動分不開的。由于其服務質量一流，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”獲得了美國優質服務科學協會頒發的“五星鉆石獎”，海爾成為亞洲第一個獲得“五星鉆石獎”的企業；也由于海爾的服務質量一流，海爾從不與同行業企業進行惡性的價格競爭，依靠其良好的信譽，盡管產品的價格很高，卻一直受到消費者的青睞。面對市場競爭與挑戰，海爾集團采取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構建國際化高科技開發網絡，經歷了，從引進、消化吸收國外技術到創新、發展，再到海外輸出技術的階段，使產品在國內、國際市場的競爭力大為增強，實現科技開發與國際水平保持同步發展。2001年3月7～9日，海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個規格、品種的太空系列網絡家電，海爾網絡家電的外觀設計給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網絡家電充滿想象力的外觀設計，更來自其信息技術、網絡技術的應用。海爾太空網絡家電具備獨一無二的“一網相通、八網相連”的特點，即每一臺海爾網絡家電產品都是一個交互的信息源，又可以同時實現十六件家電產品連成一網，并且和社區安全網、海爾網上超市、電話服務中心等八網相連。可見，企業只有以領先世界的高科技含量的產品占領國際市場制高點，才能在國際化經營中勝人一籌。
只有真正實現市場國際化，企業國際化經營的目標才算真正實現。海爾意識到國內市場國際化是不可逆轉的大趨勢，提出了市場國際化的“三個三分之一戰略”，即三分之一的產品國內生產國內銷售，三分之一的產品國內生產國外銷售，三分之一的產品國外生產國外銷售。實現海爾的國際化發展目標即“海爾的國際化”與“國際化的海爾”。
五、創新戰略
[論文摘要]企業文化是人力資源管理的重要外部條件，是對人力資源管理的補充和完善，是企業人力資源管理的基礎，它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。本文就主要探討了企業文化在企業人力資源管理中的作用。
企業文化是一個企業無形的寶貴財富。企業集體的聲譽，成就感，榮譽感與員工息息相關。溫總理在2011年政府工作報告中指出：“文化對民族和國家的影響更深刻、更久遠。要更好地滿足人民群眾多層次多樣化文化需求，發揮文化引導社會、教育人民、推動發展的功能，增強民族凝聚力和創造力。”因此，我們要積極發揮企業文化在企業人力資源管理中的作用。那么，企業文化對人力資源管理有哪些作用呢?筆者認為主要有以下幾方面。
一、導向作用
企業文化的核心是企業全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產生一種導向的作用。發出無聲的命令，要求企業全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業以“工序雖繁必不敢省人工，品質雖貴必不敢減物力”為經營理念，沃爾瑪集團的“顧客永遠是對的”理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。企業文化對人力資源管理體系的具有導向功能，主要表現在：
一是在人力資源的招聘中，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘；
二是在人力資源的培訓中，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。當今一些企業改變以往生搬硬套的模式，采取拓展訓練、團隊打造等較靈活的體驗式培訓，在培訓過程中讓員工樹立和接受企業的文化理念；
三是將企業文化的要求溶入員工的考核與評價中，在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的；
四是在員工的薪酬系統上，企業應真正建立起符合其核心價值觀和企業原則的薪酬系統。例如，企業的核心價值觀中強調業績導向，那么在薪酬系統設計上就應該拉大不同表現員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現好、對企業貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，特別是通過薪酬的調整予以體現。
二、人才吸引與保持作用
企業文化可以把企業各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業產生歸屬感。例如：同仁堂藥業從古至今，都保持一個非常突出的特色，講禮儀重人和，在整個企業文化氛圍中都明顯顯示出“人和”與“親善”的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。
企業文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即“誘因引導與成就驅動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。如企業可以通過分配文化保證人才物質利益的實現；通過招聘、錄用、內部待業、解雇、養老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要；通過主體文化和諸多亞文化制造團體認同感和歸屬感；通過自我價值的追求與企業經營目標的協調來滿足員工自我實現的需要。這是企業文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業發展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的應聘求職者的青睞和向往，與其有著獨特的企業文化吸引作用是分不開的。
三、激勵作用
優秀的企業文化，常常可以使企業員工懂得自己所在企業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義，從而產生使命感與責任感。企業文化的人力資源激勵功能具體體現在：
一是信任鼓勵。例如：惠普公司對員工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認為，不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學到一些東西。
二是關心鼓勵。例如：惠普的創建人比爾·休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”這就是惠普之道。
三是宣泄激勵。在日本的某些企業，在心理學家的建議下，一些企業設立了“特種員工室”，里面有經理、車間主任等的偶像，用塑料或沙袋制成。工人可以對特定偶像任意地拳打腳踢，發泄不滿情緒而無人干涉。“特種員工室”設立后，員工的消極情緒得到發泄，暴力事件明顯減少了。 轉貼于 四、約束作用
企業文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業文化才算初步建立起來。企業文化的人力資源約束功能表現在：
一是能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設一支具有統一的價值觀念、首創精神，以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發揮員工的主體作用；又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責地完成本職工作；
二是能使自我約束與強制約束結合起來。一個企業群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經營活動；
三是能使事前、事中、事后的約束相結合，三者約束，環環緊扣。企業文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則，在員工中起潛移默化作用，可以使不良行為自我約束。即使發生，也比較容易進行糾正。
五、人才培養作用
企業文化的人才培養功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。企業文化的行為約束功能的人才培養作用主要體現在制度文化和企業倫理的作用。一方面企業規章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業倫理包括社會公德和職業道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養出符合企業發展需求的高素質員工。例如：在海爾集團曾發生這樣一件事情：一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務員發現客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的。客戶解釋說自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發現床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團的規章制度再嚴密，也不會規定發現顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務員之所以能夠這么做是因為良好的企業文化教育，海爾集團正是通過良好的企業文化培養了這么優秀的員工。
迪爾和肯尼迪在《企業文化》一書中反復強調的：“我們認為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經由文化暗示，強有力的文化是引導行為的有力工具，它幫助員工做到最好。”企業文化和人力資源管理共同關注的對象是一致的，都是企業中的人，將企業文化與企業的人力資源管理密切結合，使企業文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終，就會更好地發揮引導企業向前發展的功能。
參考文獻
[1]張保建.企業如何立足人力資源管理來塑造企業文化[J].中國商貿，2011，(24).
[論文摘要]企業文化是人力資源管理的重要外部條件，是對人力資源管理的補充和完善，是企業人力資源管理的基礎，它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。本文就主要探討了企業文化在企業人力資源管理中的作用。
企業文化是一個企業無形的寶貴財富。企業集體的聲譽，成就感，榮譽感與員工息息相關。溫總理在2011年政府工作報告中指出：“文化對民族和國家的影響更深刻、更久遠。要更好地滿足人民群眾多層次多樣化文化需求，發揮文化引導社會、教育人民、推動發展的功能，增強民族凝聚力和創造力。”因此，我們要積極發揮企業文化在企業人力資源管理中的作用。那么，企業文化對人力資源管理有哪些作用呢?筆者認為主要有以下幾方面。
一、導向作用
企業文化的核心是企業全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產生一種導向的作用。發出無聲的命令，要求企業全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業以“工序雖繁必不敢省人工，品質雖貴必不敢減物力”為經營理念，沃爾瑪集團的“顧客永遠是對的”理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。企業文化對人力資源管理體系的具有導向功能，主要表現在：
一是在人力資源的招聘中，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘；
二是在人力資源的培訓中，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。當今一些企業改變以往生搬硬套的模式，采取拓展訓練、團隊打造等較靈活的體驗式培訓，在培訓過程中讓員工樹立和接受企業的文化理念；
三是將企業文化的要求溶入員工的考核與評價中，在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的；
四是在員工的薪酬系統上，企業應真正建立起符合其核心價值觀和企業原則的薪酬系統。例如，企業的核心價值觀中強調業績導向，那么在薪酬系統設計上就應該拉大不同表現員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現好、對企業貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，特別是通過薪酬的調整予以體現。
二、人才吸引與保持作用
企業文化可以把企業各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業產生歸屬感。例如：同仁堂藥業從古至今，都保持一個非常突出的特色，講禮儀重人和，在整個企業文化氛圍中都明顯顯示出“人和”與“親善”的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。
企業文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即“誘因引導與成就驅動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。如企業可以通過分配文化保證人才物質利益的實現；通過招聘、錄用、內部待業、解雇、養老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要；通過主體文化和諸多亞文化制造團體認同感和歸屬感；通過自我價值的追求與企業經營目標的協調來滿足員工自我實現的需要。這是企業文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業發展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的應聘求職者的青睞和向往，與其有著獨特的企業文化吸引作用是分不開的。
三、激勵作用
優秀的企業文化，常常可以使企業員工懂得自己所在企業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義，從而產生使命感與責任感。企業文化的人力資源激勵功能具體體現在：
一是信任鼓勵。例如：惠普公司對員工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認為，不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學到一些東西。
二是關心鼓勵。例如：惠普的創建人比爾·休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”這就是惠普之道。
三是宣泄激勵。在日本的某些企業，在心理學家的建議下，一些企業設立了“特種員工室”，里面有經理、車間主任等的偶像，用塑料或沙袋制成。工人可以對特定偶像任意地拳打腳踢，發泄不滿情緒而無人干涉。“特種員工室”設立后，員工的消極情緒得到發泄，暴力事件明顯減少了。
四、約束作用
企業文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業文化才算初步建立起來。企業文化的人力資源約束功能表現在：
一是能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設一支具有統一的價值觀念、首創精神，以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發揮員工的主體作用；又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責地完成本職工作；
二是能使自我約束與強制約束結合起來。一個企業群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經營活動；
三是能使事前、事中、事后的約束相結合，三者約束，環環緊扣。企業文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則，在員工中起潛移默化作用，可以使不良行為自我約束。即使發生，也比較容易進行糾正。
五、人才培養作用
企業文化的人才培養功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。企業文化的行為約束功能的人才培養作用主要體現在制度文化和企業倫理的作用。一方面企業規章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業倫理包括社會公德和職業道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養出符合企業發展需求的高素質員工。例如：在海爾集團曾發生這樣一件事情：一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務員發現客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的。客戶解釋說自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發現床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團的規章制度再嚴密，也不會規定發現顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務員之所以能夠這么做是因為良好的企業文化教育，海爾集團正是通過良好的企業文化培養了這么優秀的員工。
迪爾和肯尼迪在《企業文化》一書中反復強調的：“我們認為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經由文化暗示，強有力的文化是引導行為的有力工具，它幫助員工做到最好。”企業文化和人力資源管理共同關注的對象是一致的，都是企業中的人，將企業文化與企業的人力資源管理密切結合，使企業文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終，就會更好地發揮引導企業向前發展的功能。
參考文獻：
[1]張保建.企業如何立足人力資源管理來塑造企業文化[j].中國商貿，2011，(24).
